KPI: как применить в бюджетной организации. Внедрение системы KPI в организациях здравоохранения Скачать проведенный kpi анализ в здравоохранении

Какими должны быть сотрудники регистратуры или call-центра Вашей клиники?

Как должны себя вести?

Вот наиболее распространенные ответы, которые мы за время нашей работы слышали от управленцев клиник, руководителей регистратур или главных врачей:

Еще мы интересовались у них, почему, на их взгляд, их сотрудники до сих пор не соответствуют всем их требованиям.

Не спорим - такое бывает. Но доля таких сотрудников составляет не больше 10% от всего коллектива. И если ВСЕ сотрудники регистратуры не соответствуют желаемым параметрам, то, скорее всего, проблема не только в них.

Одна из самых распространенных причин, почему сотрудник не делает того, чего от него хочет руководитель, заключается в том, что сотрудник не понимает, что ИМЕННО от него требуется , подразумевает под вашими пожеланиями что-то другое, «свое».

Пример №1: Мало ли Вас, таких... в клинику приходит

Вот пример из нашего опыта:

Однажды в клинике мы проводили диагностику работы рецепции. Мы разбирали диалог, возникший между администратором и пациентом:

Администратор: Представьтесь, пожалуйста.
Пациент: Сидоров моя фамилия.
Администратор: Имя отчество назовите, пожалуйста. Мало вас таких Сидоровых приходит...

Когда мы обсуждали с администратором эту ситуацию, мы спросили, чего хочет от нее руководитель. Она ответила: чтобы она была внимательна к пациентам, вела себя клиентоориентированно. И администратор уверена - она так и делала!

По ее мнению, слова, сказанные пациенту, не являются обидными. Она просто констатировала факт, что людей с такой фамилией в клинику приходит достаточно много. Ей не выдвигались четкие требования, как именно она должна была задавать такие вопросы пациентам...

Пример №2: Читайте, что написано!

Вот еще один пример на эту тему:

Однажды детский центр проводил у себя мастер-класс известного специалиста. К нам обратилось руководство с целью организовать звонки тайных пациентов, чтобы выяснить, как администраторы отвечают на вопросы об предстоящем мероприятии.

Когда тайный пациент обратился в детский центр, представившись родителем, диалог с администратором состоялся следующий:

Тайный пациент: Здравствуйте, можете, пожалуйста, рассказать подробнее о мастер-классе, который у вас будет в выходные?
Администратор: Мастер-класс пройдет в субботу в 14.00.
Тайный пациент: А, подробнее расскажите: что за тема, кто проводит?
Администратор: Мастер-класс будет бесплатным.
Тайный пациент: Что на этом мастер классе будет? Расскажите, пожалуйста?
Администратор: Откуда вы узнали о нашем мастер-классе?
Тайный пациент: Из буклета, который нам раздавали в детском саду.
Администратор: Отлично, тогда откройте этот буклет и почитайте, там все написано.
(Если бы тайный пациент был настоящим, то скорее всего, он бы уже сделал для себя очевидные выводы об этом центре, и на этом разговор бы закончился. Но задача нашего тайного пациента заключается в том, чтобы понять, почему сотрудник совершает эту ошибку, поэтому он продолжил разговор).
Тайный пациент: Пожалуй, я не приду в ваш центр… спасибо за такую исчерпывающую информацию. (сказал тайный пациент, интонационно подчеркнув свою обиду)
Администратор (тяжело вздохнул): Вы знаете, мне очень жаль, я не хотела звучать грубо. Мне самой очень некомфортно, но мой руководитель запретил мне консультировать и сказал не рассказывать ничего лишнего, а говорить только, что в буклетах все написано.

Кто виноват?

Становится очевидным, что в этой ситуации сотрудник не виноват. Администратор просто по-другому трактовала требование своего руководителя: «Нужно отвечать, что написано в буклете». Руководитель имел в виду, что можно рассказывать только то, что изложено в буклете, и не давать другой информации. А администратор поняла, что нужно говорить: «Все о мероприятии вы можете прочитать в буклете».

Существует статистика, утверждающая, что 10% сотрудников будут работать плохо, и 10% сотрудников всегда будут работать хорошо, независимо от действий руководителя. 80% сотрудников работают так, как ими руководят.

Очень важно, чтобы пожелания и требования, которые предъявляет руководитель к работе сотрудника, были как можно более конкретны и понятны.

Любое требование, которое может быть прочтено сотрудником двояко, будет воспринято им таким образом, чтобы исполнение требовало от минимальных усилий.

В этом нет ничего предосудительного - это просто особенность нашей психологии.

Руководители call-центра и регистратуры уделяют большое внимание и много времени тому, чтобы тщательно объяснить сотрудникам организационные вещи: где и какая документация должна лежать, как заполняться, как должна быть организована работа во время обеда, каким образом работать с программным обеспечением и прочее.

При этом, один из ключевых процессов - процесс коммуникации с пациентом остается на уровне расплывчатых пожеланий: быть активными, внимательным и милыми. И эти пожелания, естественно, могут быть прочтены сотрудниками так, как им удобно.

Что делать?

Чтобы этого избежать и выстроить работу максимально эффективно, необходимо воспользоваться одним из ключевых инструментов управления, доступных руководителю коммерческой клиники. Этот инструмент - идеальная модель коммуникативной работы сотрудника.

Идеальная модель является частью стандартов (о них вы можете подробнее узнать в статье «Стандарты за и против» ).

Инструмент Идеальная Модель

Идеальная модель - это тот эталон, максимально детализированный образ, который является оптимальным для сотрудника вашей клиники.

Идеальная модель для оператора call-центра или сотрудника регистратуры и состоит из:

Конкретных речевых модулей, скриптов, которые произносит сотрудник пациенту
Алгоритмов действий в различных ситуациях
Эмоционального моделирования этих речевых модулей

Теперь остановимся на каждой составляющей идеальной модели чуть подробнее.

Речевые модули

Важно дать сотруднику четкое представление, как именно он должен говорить с пациентом, как сформулировать свое предложение о записи на прием, как попросить пациента пройти к доктору и как правильно сформулировать отказ от записи, например.

Также важно учесть и эмоциональное моделирование: какие эмоции он должен вкладывать в свои слова, как это должно отражаться на его мимике, позе, в которой он разговаривает с пациентом.

Алгоритмы действий

Сотрудник должен понимать, например, как именно поступать с пациентом, который очень просит записать его на сегодня или завтра, а места в расписании уже нет.

Причем поведение оператора в такой ситуации должно рассматриваться с учетом нескольких особенностей данного случаях:

если пациент уже пришел в клинику;
если пациент позвонил в клинику;
если он позвонил, но у доктора, к которому хочет записаться, он был вчера;
если он приехал издалека специально, чтобы попасть на прием к конкретному врачу.

То есть существует целая серия критериев, которые очень важно учесть, и в этом случае алгоритм записи может измениться. Для любого такого алгоритма количество вариантов развития событий ограничено.

Это иллюзия, что ситуация может повернуться, как угодно. На самом деле всегда есть типичные 2-3 варианта развития событий, и сотрудник должен четко понимать, в каком случае, как он должен себя повести.

Идеальная модель должна сложиться в голове у руководителя клиники, ПРЕЖДЕ, чем он начинает что-либо требовать от своих сотрудников.

Такая модель станет основой для любого корпоративного обучения, потому что любое обучение должно состоять из максимально конкретных приемов, конкретных фраз, конкретных алгоритмов. Иначе сотрудникам не будет понятно, что именно требуется делать.

Кроме этого, идеальная модель - это инструмент, без которого сложно построить качественную систему мотивации сотрудника и выстроить его KPI, потому что без нее не понятно, что именно должно входить в систему бонусирования или в чек-лист контроля. То есть, даже контроль в итоге построен на основании идеальной модели.

Если отдать это на откуп сотрудникам, то, скорее всего, они сделают это не в интересах бизнеса, а в своих личных интересах. Например, так чтобы меньше работать и напрягаться, в тот момент, например, когда интерес бизнеса может заключаться, в более активной записи или в создании определенного впечатления. Поэтому задача разработки идеальной модели практически всегда ложиться именно на плечи руководителя.

Обязательно уделите внимание этому вопросу и посмотрите, что представляет собой идеальная модель работы сотрудника регистратуры или call-центра в Вашей клинике, каким образом она прописана, насколько качественно сотрудники ознакомлены с ней, и как Идеальная Модель контролируется.

Это важно, потому что это является залогом успешного, системного и наименее затратного управления, а также успешной работы Вашей клиники и высокого уровня записи.

оценки эффективности медучреждений и специалистов. В основе - статистические показатели работы, мнения пациентов и мнение Минздрава. Уникальная формула объединяет всю информацию и выдаёт оценку по стобалльной шкале. Предполагается, что нововведение позволит пациентам выбирать лучшую клинику и врача.

Однако практикующие медики с подозрением отнеслись к такой методике оценки их работы. Так, сопредседатель МПРЗ "Действие", акушер-гинеколог поликлиники № 180 Екатерина Чацкая отметила, что врачи не всегда могут уложиться в положенные нормативы.

В амбулаторных учреждениях, где введена система ЕМИАС (система электронной записи к врачу - Прим. Лайфа) , ставится заниженный интервал приёма каждого пациента. При этом на врачей оказывается давление, чтобы они этот интервал соблюдали. Поэтому этот показатель использовать в качестве оценки качества оказания медпомощи, на мой взгляд, не очень правильно. - говорит она. - Надо дать докторам самим решать, сколько нужно отводить времени на приём того или иного пациента.

В целом всевозможная статистика не всегда бывает достоверной, добавила Чацкая.

Говоря о мнении пациентов, специалист отметила, что с их стороны бывают как обоснованные, так и необоснованные жалобы.

Сам факт жалобы не всегда говорит о том, что в чём-то есть вина врача. Иногда пациенты жалуются на вещи, которые совсем не имеют отношения к оказанию медпомощи. Например, регистратор грубо отнёсся к пациенту, а пациент написал жалобу. Чаще всего в таких ситуациях наказывают врача, к которому пошёл пациент, - говорит Чацкая. - Бывают жалобы от пациента, что у врача холодные руки. Например, у меня, как у гинеколога, часто бывает, что в кабинете отключают горячую воду. И по-другому согреть руки во время приёма просто невозможно. СМИ всячески пропагандирует, что на врачей всегда нужно жаловаться, а пациенту только повод дай.

С введением такой системы врачи будут стремиться улучшать показатели своей работы в ущерб самой работе, считает Чацкая.

Например, сейчас введены стимулирующие выплаты. Изначально предполагалось, что чем лучше доктор работает, тем выше выплаты. По факту выплаты получают те доктора, которые укладываются в норматив, принимают больше пациентов за рабочее время и у них нет очереди. - рассказывает она. - А медики, которые внимательно относятся к пациентам, принимают их не по нормативу, а столько, сколько необходимо в конкретном случае. Конечно, у такого специалиста всегда очередь перед кабинетом. И никакую стимулирующую выплату платить ему будут.

Чацкую поддерживает и главный врач клиники "Твой доктор" Татьяна Романенко. По её мнению, к роме дополнительной нервотрёпки введение этой методики ни к чему не приведёт.

Во-первых, мнение пациентов всегда субъективно. А во-вторых, профессионализм врача должна оценивать соответствующая экспертная комиссия. А это дополнительные рабочие места, затраты и т.д., - говорит она. - У каждого специалиста есть соответствующий документ, подтверждающий его квалификацию. В принципе этого достаточно. В учреждении, в котором работает специалист, есть соответствующая лицензия на право осуществлять определённые виды деятельности. Лицензия выдаётся на основании профессионализма специалистов, которые работают в этом заведении.

Как считает Татьяна Романенко, про хорошего врача пациенты редко пишут отзывы. В основном слышно только недовольных.

Если такая система появится в маленьком городе, где небольшое количество врачей, то оценка работы специалиста будет строиться исключительно на субъективных мнениях.

Работа любой частной клиники начинается с администратора. Ваши сотрудники могут быть высококвалифицированными врачами, но именно благодаря работе администраторов медицинского центра к ним придут их клиенты. И именно от работы администратора во многом зависит первое впечатление, складывающееся у клиента о вашей клинике. Разбираемся, от чего зависит эффективность работы администраторов, как её контролировать и повышать.

Список требований к тому, кто должен работать на должности администратора, достаточно велик. Хороший администратор обязан обладать и клиентоориентированностью, и умением разрешать сложные ситуации, и точностью, и внимательностью. У него должен быть приятный внешний вид, и он также должен владеть грамотной речью. Но, тем не менее, даже полный набор всех этих качеств не всегда может гарантировать результативность и эффективность работы администратора частной клиники.

Варианты оплаты работы администратора клиники по итогам его эффективности

Эффективность работы администратора напрямую влияет на его заработную плату. Какие критерии необходимо учитывать при расчете заработной платы администраторов клиник? Давайте рассмотрим несколько возможных типов критериев.

использование фиксированного оклада. Результативность применения такого типа - примерно 50%, успех скорее зависит от того, повезло ли вам с сотрудником. Если принятый на работу сотрудник обладает достаточно высокими морально-психологическими качествами и ответственностью, то вам таки повезло. Тем не менее, шансы того, что этот человек будет всегда стабильно эффективен без каких-то усилий со стороны руководства – невысоки. Но всегда возможно появление ситуации, когда замечания об обнаруженных недочетах в работе такого администратора воспринимаются как необоснованные придирки. Главная причина этого - отсутствие объективных критериев для оценки эффективности работы администратора. В результате личные успехи сотрудника никак не соотносятся с достижениями клиники. Поэтому данный вариант оплаты труда администратора клиники себя понемногу изживает, поскольку не является удобным ни для работников, ни для руководства клиник.
когда к окладу администраторов добавляется процент от прибыли, полученной клиникой. Выглядит на первый взгляд неплохо, но по факту - достаточно рискованное мероприятие. При таком варианте сотрудник может пренебрегать обычными клиентами – и уделять приоритетное внимание только наиболее платежеспособным. Он может перестать работать на перспективу и в итоге нанести ущерб имиджу клиники. Сама система в принципе неплоха, но риск наступления неблагоприятных последствий весьма существенен.
использование сочетания оклада и премии с учетом KPI (соотношение 50/50). Это вариант достаточно трудоемкий для разработки и внедрения его в клинику, но зато он способен дать эффективный результат для контроля и дальнейшего развития медицинского центра, как на уровне достижения стратегических целей, так и в области решения оперативных задач компании.

Как оценить эффективность работы администратора медицинского центра

Оценивая эффективность работы администраторов клиники, руководитель медцентра или клиники должен сформировать несколько вопросов и найти на них ответы.

Шаг 1. Определение главного итога работы администратора медицинского центра на данной должности:

Для чего нужна должность медицинского администратора в клинике?
Какой результат нужно ждать от работы администратора медицинского центра?

Каждая клиника имеет свою стратегию, концепцию и цели, но есть несколько универсальных критериев для работы администратора медицинского центра:

Контроль потока клиентов клиники;
Помощь пациенту на этапах от записи на прием до логичного завершения - визита в клинику;
Осуществление расчетов с пациентами.

Показателями качества работы администраторов клиники при этом станут такие моменты:

наличие лояльных к клинике пациентов;
контроль за расписанием приема специалистов и своевременное оповещение пациентов о приемах;
минимальный показатель отмены планирующихся визитов.

Шаг 2. Базируясь на основе итога, отражающего качество работы администратора клиники, формируем целевые KPI: при этом их вес в премии администратора должен быть от 20 до 50%.

Заполненность клиники пациентами – 20%;
Конверсия записи потенциального пациента клиники в визит – 30%.

Шаг 3. Определяем KPI внутреннего стандарта, задача которых - обеспечение соблюдения медицинским администратором процессуальных требований клиники: их вес 5-20 % премии.

Отсутствие претензий недовольных пациентов – 15%;
Точное соблюдение кассовой дисциплины в клинике– 10%;
Выполнение администратором клиники базовых операций – 5%.

Определите перечень базовых операций, которые вы поручаете администратору: заказ необходимых препаратов; оплата коммунальных услуг и т.д.; рассылка спецпредложений и оповещений об акциях клиники и т.п. Раз в неделю принимайте отчет по составленному списку.

Шаг 4. Выставляем контрольные KPI: вес - 0% премии (задача этого показателя - замеры уровня нагрузок на администратора).

Число сделанных звонков;
Число сделанных рассылок.

ВАЖНО!
Для контроля администратора клиники эти показатели стоит использовать лишь в том случае, если подсчет данных будет происходить автоматически, в противном случае на подведение и проверку данных статистики и вы, и медицинский администратор будете тратить слишком много рабочего времени. Для упрощения подсчетов используйте любой из способов автоматизации клиник: например, специальные программные продукты, удобные для вашего медицинского центра CRM – системы, продукты IP – телефонии и т.д.

Шаг 5. Четко обозначьте тип нужной клинике цели для каждого из критериев KPI: например, если объем продаж услуг клиники больше – это хорошо, а вот если у клиники появилась дебиторская задолженность – плохо. Возможны следующие варианты целей:

«Прямая» цель - в таком варианте чем больше у администратора клиники фактические показатели выполненных работ, тем эффективнее он выполнил свои обязанности;
«Обратная» цель - чем меньше у администратора клиники фактические показатели, тем результативнее он выполнил свои обязанности;
Цель так называемого «коридорного» типа – при подведении итогов работы учитывается отклонение фактических показателей от плановых, превышающее некий заданный «коридор».

При планировании оценочных критериев и целей, с ними связанными, для контроля администратора клиники важно дифференцировать цели на предмет их отнесения к какому-либо типу и зафиксировать возможный алгоритм расчета бонусов администраторов клиник.

Шаг 6. Расстановка "универсальных" критериев качества работы администратора медицинского центра – показателей, которые важны не только для медицинского администратора, но и для всех сотрудников вашей клиники.

Определяем значимость спецзадач для конкретного администратора медицинского центра:

«есть / нет» для этой должности спецзадачи?
«много / мало» в течение одного отчетного периода, принятого в вашем медицинском центре?

Итогом выставляем вес полученного показателя в премии медицинского администратора - от 0 до 30%.

Примеры возможных спецзадач для администратора клиники (в формате SMART):

до 15.10.18 обзвонить 100 пациентов, давно не посещавших клинику, с предложением льготных цен на услугу на период ближайшего месяца, получить обратную связь от 50%;
найти 20 кандидатов на прохождение бесплатного диагностического обследования 01.11.2018.

Затем анализируем вес так называемой зоны Оценки Внутреннего Клиента (важно/не важно, много/мало внутренних клиентов) – этот показатель составляет оценка, которую сами сотрудники клиники проставляют друг другу в результате внутренней коммуникации за отчетный период. Принятая система оценок дает возможность скорректировать поведение администраторов медицинских центров и премировать их с точки зрения внутренней клиентоориентированности, что становится основой для формирования корпоративной культуры и улучшения общего морально-психологического климата в клинике. Ведь администратор клиники - тот сотрудник, с которым взаимодействует каждый работник организации, начиная от директора и заканчивая младшим медперсоналом.

Результатом работы в этом направлении выставляем вес получившегося показателя в премии администратора клиники - от 0 до 30%.

Почему клинике нужна IP-телефония

Шаг 7. Проверяем набор получившихся показателей:

Показателей должно быть как минимум 3, как максимум - 5. Чем важнее критерий, тем больше его вес.

Сумма весов всех критериев должна составлять ровно 100%.

	Показатель
	Конверсия записи в визит
	Заполненность клиники
	Отсутствие жалоб на медицинского администратора от клиентов
	Точное соблюдение кассовой дисциплины администратором медицинского центра в клинике
	Выполнение медицинским администратором базовых операций
	Количество принятых администратором звонков
	Оценка работы медицинского администратора с точки зрения внутреннего клиента

Таким образом, благодаря этой системе мы можем не только понять, как контролировать эффективность администратора медицинского центра, но и вводим его работу в рамки желаемого стандарта качественной работы, который установлен в вашей клинике.

Как контролировать администратора – мы:

разделяем с ним цели и перспективу развития (забота о заполненности клиники);
направляем его энергию на эффективную коммуникацию с пациентом (повышение конверсии записи запланированных приемов в визит, увеличение числа довольных пациентов);
проверяем точность и исполнительность сотрудника (соблюдение правил кассовой дисциплины медицинским администратором и выполнение администратором клиники базовых операций);
в итоге, формируем единую команду сотрудников медцентра (оценка внутреннего клиента).

Все это однозначно заслуживает высокой финансовой оценки со стороны руководства.

Процесс управления медицинской организацией, безусловно, сложный, так как кроме решения ежедневных правовых и финансовых задач, а также внедрения хорошего маркетинга и контроля за качеством оказываемых медицинских услуг главврачу необходимо правильно организовать процесс управления персоналом медицинского учреждения. Как показала практика, правильно выстроенный управленческий процесс приводит к повышению объемов продаж медицинских услуг и тем самым к росту прибыли, а также репутации клиники. Поэтому все чаще руководители медучреждений внедряют систему оценки качества работы каждого сотрудника.

Основными составляющими такого управленческого процесса являются ключевые показатели эффективности (KPI). KPI — это показатели, которые помогают определить, насколько качественно работают все сотрудники медицинского учреждения, а также эффективность работы клиники в целом.

Внедрение системы KPI дает возможность оценить такие трудноизмеримые показатели, как эффективность консультаций врачей, операционную активность хирурга, технику телефонных переговоров администратора клиники или лояльность пациентов. Тем самым появляется возможность узнать, какие отделения медучреждения или даже конкретные медицинские услуги дают больше всего прибыли, и что самое главное, понять, что влияет на увеличение или снижение общей прибыли или репутацию клиники.

Разработано несколько концепций формирования целей KPI, но одна из наиболее распространенных называется — SMART. В аббревиатуре SMART скрыты критерии, которым должен соответствовать желаемый результат KPI.

Расшифровывается она следующим образом:

S — specific (определенность результата);
M — measurable (измеряемость результата);
A — achievable (достижимость результата);
R — relevant (релевантность результата деятельности сотрудника);
T — time-bound (ограниченность во времени).

Популярность этой концепции вызвана тем, что она очень просто адаптируется к конкретным задачам медицинского учреждения.

Пример : клинике нужно повысить продажи отдельных медицинских услуг. Для сотрудников соответствующих направлений устанавливается необходимое количество продаж этих услуг за месяц. Это количество измеряемо (M), медицинская услуга (S), а отчетный период — месяц (T).

Чтобы проанализировать результативность работы персонала, необходимо рассчитать результативность работы конкретного специалиста по универсальной шкале в условных баллах. Это позволяет соотносить уровни достижения значений независимо от единиц измерения и сложности планов. Для каждой из целевых планок («минимум», «среднее, плановое», «максимум») устанавливаются соответствующие значения в баллах. Так, например, для среднего уровня обычно берется 100 баллов, для «минимума» — 70 баллов, для «максимума» — 110 баллов. Также необходимо отметить то, что на начальном этапе, когда показатели эффективности вводятся, это стимулирует персонал, тем самым эффективность работы возрастает. Но со временем мотивирующее действие этих показателей ослабевает, тогда наступает необходимость их пересмотреть, заменить. Внепланово менять систему KPI и устанавливать новые показатели приходится по следующим причинам:

когда изменяются функции сотрудника;
при корректировке стратегических приоритетов компании;
при необходимости улучшения используемых показателей эффективности.

Все чаще систему показателей KPI стали внедрять как в государственных, так и частных медицинских учреждениях по всему миру. С помощью данной системы оценки руководители медицинских учреждений могут не только адекватно проанализировать работу своих сотрудников, но и мотивировать их на развитие и достижение общих целей клиники. С данной системой сотрудники будут понимать не только цели клиники, но и пути их достижения. Каждый сотрудник знает свои задачи наперед, может отслеживать процент достижения целей и оперативно корректировать.

Таким образом, основным плюсом внедрения KPI является прозрачность. И врачи, и руководитель клиники видят, кто, сколько работает и зарабатывает. Такой подход помогает руководителю клиники мотивировать сотрудников и следить за ситуацией «на местах».

Однако в процессе внедрения KPI в медучреждениях есть и свои минусы. Некоторые врачи выступают за то, что оказание медицинских услуг — это сложный и нестандартный процесс и оценить эффективность медицинского персонала с помощью KPI невозможно.

Приведем пример : руководителю клиники необходимо провести оценку работы врачей. На что один врач может заявить, что просто в этом месяце так совпали клинические случаи, что в медицине нельзя знать наверняка и планировать наперед. А другой, например стоматолог-ортопед, скажет, что протезирование — это искусство и как можно загонять творческую работу в цифры. Поэтому внедрение KPI в медицинском учреждении часто воспринимается медицинским персоналом с недоверием, так как они считают, что сложно оценить количественно те стороны работы врачей, которые просто нельзя измерить.

Также не стоит забывать и тот факт, что любое нововведение требует затраты на внедрение и адаптацию.

В целом KPI в медицинском учреждении на данный момент сводится к формированию планов для клиники, для каждого ее сотрудника и дальнейшему контролю над выполнением этого плана. Далее на основании этого плана разрабатывается система мотивации персонала, а также программа аттестации как руководящего, так и медицинского персонала.

Таким образом, KPI помогает не только повысить эффективность персонала, но и по его результатам можно оценить состояние клиники в данный момент.

KPI медицинского учреждения

4.7 (93.33%) 3 голосов

В данном анализе попробуем разобрать возможные способы измерения и сравнения основных показателей, влияющих на эффективное функционирование медицинских учреждений по России.

Основные факторы, влияющие на эффективность можно свести к следующим пунктам:

работоспособность
популярность
качество обслуживания
стоимость услуг (для платных медицинских учреждений)
место расположения/близость общественного транспорта и станций метро

Работоспособность медицинского центра

Этот показатель можно измерить, имея данные о количестве рабочих часов медучреждения, количестве рабочих часов врачей и количестве доступных кабинетов. Также важны время ожидания врача пациентом и время обслуживания пациента врачом.

Время ожидания врача = время начала приема – время регистрации

Время обслуживания = время окончания приема -время начала приема

Время ожидания врача + время обслуживания = общее время обслуживания пациента

Для нас имеет значение не частный случай, а среднестатистическая величина, поэтому необходимо высчитать данную величину за день (неделю, месяц)

Количество рабочих часов медучреждения / общее время обслуживания пациента = идеальное количество пациентов, обслуженных за день

Однако, это при условии, что доступен всего один врач и один кабинет. В большинстве медицинских учреждений врачей и кабинетов несколько, поэтому следует рассмотреть дополнительные условия:

Количество рабочих часов врачей = рабочие часы врача * число врачей

Количество рабочих часов доступных кабинетов = количество рабочих часов медучреждения * число кабинетов

При помощи данных величин легко узнать, что именно снижает работоспособность медучреждения:

Если количество рабочих часов врачей больше количества рабочих часов доступных кабинетов, то в медицинском учреждении не хватает оборудования (медицинских кабинетов), требуется закупка дополнительного оборудования и/или создание дополнительных медицинских кабинетов.

Если количество рабочих часов врачей меньше количества рабочих часов доступных кабинетов, то в медицинском учреждении не хватает сотрудников (врачей), требуется обратиться к бирже труда/дать объявление о найме дополнительных сотрудников.

Качество обслуживания в медцентре

Данный фактор сильно влияет на популярность медицинского учреждения. Его можно измерить при помощи данных об обратившихся пациентах (за исключением консультаций, после которых пациенты редко приходят вторично) и количестве пациентов обратившихся в данную клинику больше 2 раз.

Пациенты, обратившиеся больше 2 раз * 100 / количество обратившихся пациентов = % пациентов довольных качеством обслуживания

Для сравнительного анализа следует измерить среднестатистический процент пациентов, довольных качеством обслуживания, в аналогичных медицинских учреждениях по Москве. Если процент данной отдельно взятой клиники ниже среднестатистического, то следует провести качественный анализ (анкеты, опросники и т.д.), чтобы выяснить, чем именно недовольны пациенты, и устранить этот фактор.

Стоимость услуг в медицинском учреждении

Этот фактор имеет значение для платных клиник. Следует сравнить среднестатистическую стоимость услуги в клиниках по Москве и стоимость данной услуги в медицинском учреждении.

Если стоимость медицинских услуг данной клиники существенно выше среднестатистической, то при рекламной/PR-кампании следует делать акцент на качество обслуживания, пора уделить больше внимания его анализу, прежде чем приступать к работе над привлечением новых клиентов.

Место расположения клиники

Место расположения следует рассматривать как дополнительный фактор , влияющий на популярность медучреждения.

Если поблизости много других медицинских учреждений, то следует уделить больше внимания анализу предыдущих 4 пунктов.

Если до медицинского учреждения сложно добираться общественным транспортом, то следует сделать акцент на дополнительные услуги (выезд врачей на дом, скорая помощь, консультации врачей онлайн и т.д.).