Повышение эффективности работы персонала в любой отрасли. Причины низкой эффективности российских компаний

Повышение эффективности работы персонала предприятий в настоящее время приобретает в мире особое значение. Работа в условиях современного прогрессивного общества диктует новые правила:

• определить уровень квалификации персоналу,
• знания и навыки работников,
• поиски способов повышения эффективности работы персонала.

Современные исследователи этого вопроса ищут новые подходы, например, новые организационные формы деятельности работников, вычисление коэффициента трудового участия . В современных рыночных условиях управленческий аппарат любого предприятия для эффективного подбора кадров должен учитывать не только профессиональные качества будущих работников, но и уровень эмоциональной стабильности. Труд как явление связан напрямую с интенсивным развитием производства, а также с использованием автоматизированных систем, информационных, компьютерных технологий. Это существенно меняет функциональное его базисное содержание. Поэтому профессионально - квалификационный состав работников меняется в корень. Большое значение имеет перспективный анализ кадрового потенциала, который включает в себя производительность труда за единицу времени либо количество рабочего времени, затраченное на производство единицы продукции, эффективное использование человеческих ресурсов в целом. Эффективным повышением продуктивности персонала на предприятии можно добиться перевыполнение планов на проектах. Чтобы повторить данный результат, он должен поощряться премией.

Способы повышения эффективной производительности персонала

Зачастую эффективностью работы персонала компании добиваются процветания той или иной бизнес структуры. Расширение бизнеса ведет, как правило, к повышению количества сотрудников. Следует перечислить основные способы возможного повышения эффективности работы персоналу. Среди них:

• контроль и поддержание трудовой дисциплины,
• качественное управление и учет результатов за выполненную работу каждого сотрудника,
• возможное исправление недостатков,
• диагностика и коррекция эмоциональной атмосферы в коллективе в целом и конкретно каждого работника.

Невнимание к этим факторам может вызвать серьезные затруднения. Среди методов повышение эффективности работы персоналом отмечают:

1. контроль явки работников на рабочее место (по началу рабочего дня),
2. контроль рабочего времени сотрудника (его рациональное использование),
3. трудоемкое начисление зарплаты по отработанным часам,
4. выявление злостных нарушителей трудовой дисциплины,
5. документация фактов нарушения трудовой дисциплины,
6. контроль над выполнением рабочих графиков.

Ключевую роль в этой ситуации играет грамотный квалифицированный специалист по работе с кадрами. Эта должность должна быть на любом предприятии.

Методы которые повышают эффективность персоналаa

Следует обратить внимание и взять себе на вооружение такие проверенные методы повышения эффективности работы персоналом:

1. обязательный ввод должностных инструкций,
2. внедрение автоматизированной системы учета рабочего времени,
3. аттестации сотрудников,
4. проведение регулярных мониторингов персонала,
5. система мотивации сотрудников,
6. система стимулирования дисциплинированных сотрудников (зарплата сотрудников должна соответствовать их коэффициенту полезного действия для предприятия),
7. строгий учет времени отсутствия на рабочем месте даже по уважительной причине при расчете зарплаты,
8. наказание для нарушителей трудовой дисциплины,
9. разработка и внедрение прозрачной системы графиков контроля над работой.

Необходимо помнить, что любому начальнику нужно быть в ключе новостей, интересов, обстоятельств и психологического настроя каждого из своих подчиненных. Это золотое правило ведения успешного бизнеса. Без уважения личности каждого человека (сотрудника) нельзя добиться высоких результатов. У работника в свою очередь должна быть такая мотивация:

• гарантия (сохранение) рабочего места;
• возможность профессионального роста на предприятии;
• доходы работника, то есть заработная плата, которая должна полностью устраивать работника;
• система поощрения (премии, экскурсии, бесплатные поездки, льготы, скидки, подарки).

Желаю коммуникабельных ответственных сотрудников.

Хорошая организация сотрудников на старом оборудовании дает лучшие результаты, чем новое оборудование с плохой организацией.

Одним из факторов эффективной работы коллектива является обеспечение в нем нормального морально-психологического климата. О его наличии свидетельствует взаимная поддержка людей, отсутствие между ними постоянных конфликтов, открытое обсуждение разногласий и других трудных вопросов, нежелание переходить на новое место. Лучше, чтобы коллектив был разнообразным, состоял из непохожих людей.

Работоспособный коллектив должен иметь оптимальный размер. Чем больше людей, тем сложнее им общаться друг с другом и достигать согласия по ключевым вопросам.

Важная черта здорового коллектива - четкость целей. Каждый должен хорошо представлять себе, к каким результатам надо стремиться, ясно понимать и разделять цели коллектива. И тогда люди будут искать компромисс между личными и коллективными интересами, чтобы, удовлетворив свои потребности, внести вклад в общее дело.

На результативность коллектива влияет также выполнение определенных норм и стандартов поведения, к которым можно отнести честность, компетентность, профессионализм, этические нормы.

Важное значение в обеспечении эффективности работы коллектива имеет сохранение в нем нормального морально-психологического климата.

Главные признаки благоприятного морально-психологического климата:

1) доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;

2) доброжелательная и деловая критика;

3) свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;

4) отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;

5) достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;

6) удовлетворенность принадлежностью к коллективу;

7) высокая степень эмоциональной включенности и?взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации (обмана, расстрой, разрушения планов) у кого-либо из членов коллектива;

8) принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов и пр.

Также в работе коллектива выделяют 10 факторов препятствующих эффективной работе .

1) Непригодность руководителя.

Руководство - это, возможно, самый важный фактор, определяющий качество работы коллектива. Руководитель, который не хочет применять коллективный подход или которому недостает умения использовать этот стиль руководства, подавит любую инициативу, направленную на создание коллектива. Хороший руководитель всегда обращает особое внимание и показывает личным примером, как доводить вопросы до полного решения.

2) Неквалифицированные сотрудники.

Если членам коллектива не хватает элементарных навыков, то вряд ли будут получены полезные результаты. Нужно добиться сочетания профессиональных и человеческих качеств, которые в совокупности только и позволяют успешно справляться с работой. Потребности в тех или иных качествах неодинаковы в различных коллективах.

3) Неконструктивный климат.

Часто оказывается, что в коллективе объединены люди с самым разным прошлым, с весьма различными ценностными установками и жизненными планами. Преданы ли сотрудники задачам коллектива - вот один из признаков положительного климата. Преданность коллективу нужно развивать сознательно, поскольку она редко возникает сама по себе, пока каждый из сотрудников лично не решит направить свою энергию на коллективные цели. Если между сотрудниками возникают разногласия, то о них лучше сказать во всеуслышание. Когда важные вопросы остаются невысказанными, климат в коллективе становится оборонительным - люди скрывают свои взгляды, предпочитая быть удобными, а не естественными.

4) Нечеткость целей.

Если нет ясного видения цели, то как следствие отдельные члены коллектива не могут внести свой вклад в общий успех. Даже когда цели понятны всем, важно найти компромисс между личными и коллективными интересами. Эффективный коллектив дает возможность каждому сотруднику удовлетворить свои личные интересы и внести вклад в реализацию коллективных.

5) Низкие результаты работы.

В некоторых коллективах есть положительный климат и эффективное руководство, но не хватает напористости для выполнения задания. В итоге результаты оказываются низкими, несмотря на общую компетентность. Цель групповой работы - получить ощутимые результаты, отвечающие потребностям организации. Если даже в коллективе хороший моральный климат, но низкие результаты, то он не оправдывает своего существования.

6) Неэффективность методов работы.

В хорошем коллективе методы работы отточены настолько, что они становятся неформальной, но строгой дисциплиной. Люди научаются применять качественные критерии к своим заседаниям. Отдельные сотрудники приобретают личные навыки, которые получают признание и используются в коллективе. На заседаниях царит дух компетентности, и редко бывает скучно. Коллектив быстро движется вперед и поддерживает высокий темп, но при этом высокий уровень личного внимания и простота общения обеспечивают разработку всех относящихся к делу вопросов.

7) Нехватка открытости и конфронтация.

В некоторых коллективах образуется некий заговор, когда люди и события не анализируются критически. Здесь тормозится свободный поток суждений и комментариев для создания доброжелательного микроклимата. Члены коллектива могут препятствовать открытости по нескольким причинам: Вежливость: члены коллектива считают, что общественный этикет исключает конфронтацию. Боязнь "потерять лицо”: людям кажется, что критика со стороны коллег может привести к падению их авторитета. Нежелание "раскачивать лодку”: сотрудники считают, что критика обнажает слабости и подрывает моральный климат. Недостаток квалификации: члены коллектива понимают преимущества тщательного анализа, но просто не чувствуют в себе умения конструктивно проводить его; им не хватает нужного умения анализировать и проводить личные сопоставления.

8) Неразвитые сотрудники.

Эффективная работа коллектива должна сводить воедино умения всех сотрудников. При прочих равных условиях наибольшими возможностями обладают коллективы с высоким уровнем индивидуальных способностей. Способности могут не зависеть от образования, квалификации и опыта. Иные менеджеры имеют, казалось бы, все нужные знания и навыки, однако им никогда не удается достичь заметных результатов. У других же образовательный уровень бывает низким, и на первый взгляд кажется, что им не хватает управленческих навыков, но, несмотря на это, их дела идут невероятно успешно.

9) Низкие творческие способности.

Эффективный коллектив способен генерировать творческие идеи и осуществлять их. Многое зависит от трудно поддающейся описанию совместной склонности к новшествам. Некоторым организациям удалось достичь того, что работа там захватывает, и в таких случаях жизнь буквально бьет ключом. Занудливое повторение бессмысленных задач только увеличивает разочарование, подавляет жизненные силы, энтузиазм и творчество. С организационной точки зрения это опасно, так как лишает систему творческого потенциала и усиливает сопротивление переменам.

10) Неконструктивные отношения с другими коллективами.

По работе обычно приходится иметь дело с другими коллективами, но иногда качество такого взаимодействия низкое. Довольно часто связи неудовлетворительны, общих целей не хватает. Лидеру коллектива отводится особая роль в укреплении связей с другими коллективами, и он в силах сделать многое для предотвращения враждебности и возникновения сотрудничества.

Рассматривают четыре типа факторов, влияющих на эффективность работы коллектива (группы):

организационные - статус, размер и состав группы;

среда, в которой функционирует группа, состояние коммуникаций и конкретное место, где группа работает;

важность и характер стоящих перед людьми задач;

свобода организации собственной работы, позволяющая людям на деле трудиться более слаженно и заинтересованно.

Основные пути обеспечения эффективности работы коллектива:

Наличие сильного лидера, заинтересованного в успехах коллектива (формального и неформального). Каждая группа, как правило, имеет собственный способ работы и свои, конкретные традиции, которые управляют ее каждодневным поведением. Влияние на сообщество людей означает, что установившиеся в них образцы поведения должны измениться, а этого легче всего добиться, вступая во взаимодействие с теми, кто обладает властью внутри таких групп.

Нормальный психологический климат. О его наличии свидетельствует взаимная поддержка людей, открытое обсуждение разногласий, нежелание переходить на новое место. Лучше, чтобы коллектив был разнообразным, состоял из непохожих людей, что сулит большую эффективность работы.

Психологи подметили, что сплоченность заразительна и может благоприятно влиять на окружающих, поэтому советуют ее целеустремленно укреплять, в том числе и с помощью формальных и неформальных коллективных мероприятий - от собраний и совещаний до выездов на природу и устройства торжественных обедов.

Наука об управленческом поведении придаёт важнейшее значение развитию контактов, консультаций и личных связей между руководителем и подчиненными. Доверие - основа к становлению здорового и производительного коллектива. Доверие рождается, когда люди говорят то, что думают, а области неопредленности и профессиональной слабости ликвидируются.

Работоспособный коллектив должен иметь оптимальные размеры . Численность коллектива определяется его целями и влияет на готовность отдельных членов к определенным усилиям, на прочность коллектива, на результаты его деятельности.

Четкость целей. Каждый должен представлять себе к каким результатам стремиться, ясно понимать и разделять цели коллектива. Оптимальный компромисс между личными и коллективными интересами сотрудников позволит менеджеру высвободить энергию подчиненных и направить ее на достижение целей организации.

Формирование соответствующих норм и стандартов , которые показывают. какоеповедение ожидается от членов коллектива.

Только при соблюдении этих норм отдельная личность может рассчитывать на поддержку и признание других, а также на соответствующее стимулирование своего вклада в общее дело.

Поиск новых знаний, идей, перспективных методов работы . Поиск становится в таком коллективе внутренней потребностью людей, стимулируя развитие индивидуальных творческих способностей каждого работника. Эффективность управления зависит от того, насколько руководитель сумеет создать и поддерживать в коллективе творческую атмосферу.

Общие закономерности становления жизнеспособного и эффективно функционирующего коллектива:

коллектив является продуктом развития группы в целом и всех ее членов в отдельности в контексте общей социально значимой деятельности;

условием формирования коллектива является наличие в группе нормальных межличностных связей и гармонии между формальными и неформальными отношениями;

последнее должно выражаться в успешном взаимодействии в процессе управления руководителя и неформального лидера группы.

Только создав эффективно работающий коллектив, можно быть уверенным, что задачи организации будут успешно решены. Но при этом необходимым условием является активное участие руководителя во всех процессах его формирования, развития и реализации поставленных целей.

В любом бизнесе наступает момент, когда оценки из разряда «вместе в садик ходили, он меня не подведет» перестают работать. Вы можете так оценивать соратников, пока вас двое-трое. Вы можете так подбирать начальников направлений, пока у вас в команде десяток людей и два уровня иерархии: «я и остальные». Как только вы понимаете, что нужно часть основных обязанностей, вопрос правильного выбора становится ребром. И цена вопроса растет - вместе с масштабом вашей компании.

Конечно, какое-то время вы будете опираться на простые логичные категории: общая прибыль компании, показатели отдельного направления, отсутствие проколов и скандалов. Но руководить наугад можно только какое-то время, наступает момент, когда придется браться за «умные» инструменты.

Благо, инструментария за века управления было выработано множество. Мы расскажем вам основы - куда «копать», если вы всерьез надумали исследовать личные и деловые качества своих сотрудников. Выбор конкретного метода и приложение его на практике - тема слишком обширная для статьи, мы лишь подскажем направление.

Личные качества

Считается, что успешно руководить может лишь «сильная личность». За этими общими словами скрываются целые списки качеств, которыми должен обладать управленец.

Вот один из примеров - видение эффективного руководителя, предложенное академиком В.А. Трапезниковым. Управлять людьми в этой трактовке способен тот, кто «знает - может - хочет - успевает ».

• Знает: это предполагает не только профессиональные знания, но и умения руководителя. Знание - сила, и это не просто фраза. Фактически руководитель должен обладать двумя наборами знаний: профессиональными и управленческими.
• Может: еще одно ключевое понятие. Очевидно, что управление не будет эффективным, если руководитель - «теоретик». Мало выучить формулы управления людьми, надо использовать их в деле. Мы уже писали об этом, когда рассказывали, как увидеть потенциально сильного руководителя через призму его работы в CRM.
• Хочет: это мотивация. Согласитесь, руководитель без стремления совершить невозможное - тот же исполнитель. Руководителя также надо мотивировать, и система мотивации будет сложнее, чем на нижних уровнях иерархии.
• Успевает: тут снова нужно вернуться к «знает - может». Умение организовать собственную работу - важный навык руководителя, который нужно развивать точно так же, как и профессиональные умения.

Вы можете банально нарисовать табличку в четыре колонки и оценить своих менеджеров по этим параметрам. Оценка будет субъективной и неточной, но если вдруг окажется, что в какой-то колонке вы уверенно ставите минус - поздравляем, вы нашли слабое звено.

Американский «стандарт эффективного руководителя» выглядит так:

• Профессиональная подготовка - включая не только формальную, но и приобретенную путем самообразования или личного опыта - достаточная для выполнения по крайней мере на среднем уровне своих различных профессиональных функций.
• Уровень общего образования, куда входит степень функциональной грамотности (такие навыки, как чтение, письмо и счет), а также способность быстрого восприятия информации.
• Типы и особенности темперамента - уравновешенная, сильная и подвижная нервная система, которая способствует овладению навыками управления, их усовершенствованию и ускоренной адаптации к изменениям в профессиональной, социальной и политической среде.
• Состояние здоровья и физические показатели , актуальные в контексте данной профессии.
• Мотивация к конкретной деятельности - аспект, который часто упускается из виду как само собой разумеющийся (принято считать, что менеджер по умолчанию обязан быть мотивированным на высокие достижения и эффективность).

Но достаточно ли просто обладать определенными чертами характера, чтобы хорошо управлять людьми? Можно ли говорить об эффективности руководителя только потому, что он общителен и мотивирован? Нет. Анализировать надо не только статические критерии (наличие каких-то качеств), но и динамику - проявление этих качеств в рабочем процессе. Для этого используются разные методики, мы разберем несколько самых популярных.

Motivators - оценка ценностей и факторов мотивации

Личная эффективность напрямую зависит от мотивации. А откуда «растет» мотивация человека? Из его убеждений и ценностей.

Для чего подходит методика?

Полученная информация позволяет:

• определить потребности в развитии личной и профессиональной эффективности, с составлением индивидуальных планов развития;
• распределить бонусы на основе оценки результатов работы;
• формировать кадровый резерв путем выявления перспективных сотрудников.

Подведем итоги

Оценка личной эффективности - это способ узнать, насколько желаемое соответствует действительному.

Все представленные инструменты требуют «калибровки» под ваши цели и задачи. Это особенно важно на подготовительном этапе - для определения приемлемых результатов, подходящей шкалы оценки и ее настройки, а также дальнейших шагов, которые нужно будет предпринять при том или ином результате.

Все действительно полезные методики показывают не только наличие тех или иных качеств, но и степень их проявления: недостаточно знать, что у вас есть, нужно понимать, что вами движет и какие ресурсы вы можете использовать в работе

Оценивать личную эффективность нужно в динамике, то есть регулярно. Оптимальный срок - раз в год, но если нужно, то можно проводить оценку и чаще. Сравнив результаты разных периодов, вы увидите объективную картину:

• насколько вы успешны как руководитель,
• движетесь ли вы вперед или стоите на месте,
• какие качества нужно развивать в себе, чтобы добиться большего.

Без каких-либо исследований мы видим лишь ту точку карьерного пути, где находимся сейчас. Если же мы будем систематически проводить оценку эффективности и анализировать результаты, то получим полную картину: накопленный профессиональный багаж, скрытый потенциал и дальнейшие перспективы. И тогда знание своих ресурсов и компетенций будет той основой, на которой вы сможете построить карту дальнейшего профессионального продвижения.

Если вы дочитали статью, значит вам небезразличны собственные успехи и важна работа ваших сотрудников. Вот пара мыслей, которые помогут вам использовать наши рекомендации с толком:

• Ни в коем случае не обсуждайте промежуточные результаты, не рассказывайте одним, какие оценки получили другие. Заранее проговорите это с исполнителями - сведения не должны просочиться за пределы рабочей группы. Результаты нужно обсуждать персонально, а меры принимать взвешенно, иначе вы растревожите коллектив.
• Чтобы исследования не становились предметом острого волнения в коллективе, проводите их регулярно - к ним просто привыкнут, а вы будете видеть изменения в динамике.
• Если вы провели исследования и демонстративно по итогам приняли радикальные меры - например, уволили или переместили кого-то - ждите волнений. И второй раз эти исследования будут встречены очень настороженно.

И самое важное: не зацикливайтесь на результатах исследований . Иногда тесты показывают одно, а люди другое. Если исследования показывают, что ваш лучший руководитель - самый слабый в компании, то это повод а) провести другие тесты для перепроверки и б) посмотреть внимательнее, почему вы считаете его лучшим.

Всем известно, что успешная деятельность и финансовое благосостояние предприятия нередко зависит от эффективности работы его сотрудников. Рано или поздно каждый руководитель задумывается над ее повышением, и для этого можно воспользоваться любым из действенных способов, предварительно выбрав для себя наиболее удобный.

Перед тем, как использовать основные методы повышения эффективности, нужно ответить на несколько вопросов:

• Можно ли увеличить производительность труда при таком же штате сотрудников, т.е. без его расширения?
• Не будет ли работать компания в убыток, если увеличить штат работников?
• Трудится ли персонал на полную отдачу, или же работает вполсилы?
• Есть ли мотивация для более высокой работоспособности у работников?

Даже если на большинство вопросов ответ положительный, всегда необходимо двигаться только вперед: увеличивать товарооборот, уменьшать денежные затраты, расширять клиентскую базу, привлекать инвесторов и т.д. Все это возможно только при максимальной отдаче персонала в работе, и если ее нет, стоит обратить внимание на самые актуальные методы достижения поставленных целей.

Повышение эффективности труда: основные методы

Перед использованием любого из методов необходимо определиться с масштабом проблемы: один ли сотрудник не выкладывается полностью, или же целый штат? Если определенные обязанности возложены на одного работника и он выполняет их высокопрофессионально с впечатляющими результатами, но при этом для наилучших достижений требуется расширение его обязанностей, понадобится привлечение другого персонала.

Распределением должностных обязанностей, как и расчетом (расширением) ресурсов, занимаются руководители. Если возникает ситуация, когда для повышения эффективности требуется распределение обязанностей между подчиненными, нужно придерживаться следующих правил:

• Грамотные и адекватные требования к каждому сотруднику. Нельзя добавлять новые обязанности, если он ранее уже был предельно нагружен: это приведет к снижению его работоспособности и ухудшению результатов его деятельности. Лучше всего правильно распределить все между несколькими работниками так, чтобы они трудились с полной самоотдачей;
• Ответственность. Каждый работник должен знать зону своей ответственности: это позволит уменьшить количество его промашек в работе;
• Обучение правильному распределению рабочего времени. Перед тем, как поставить перед сотрудником задачу, руководитель должен определить, сколько времени тому потребуется на ее выполнение. Если подчиненный возражает и говорит, что не успеет, необходимо сделать акцент на том, что он не умеет планировать свой график дел;
• Обоснование всех претензий к работнику. Если руководитель просто отчитывает сотрудника, ничем не аргументируя, это будет выглядеть просто как придирки. Всегда нужно приводить доводы и объяснять, какие действия от подчиненного ожидаются и в чем он неправ;
• Определение компетентности работника. Важно не только грамотно распределять нагрузку между персоналом, но и определять, какой именно сотрудник сможет выполнить конкретную задачу лучше всего. Если подчиненный загружен и очевидно не успеет выполнить поручение вовремя, лучше всего отдать его другому человеку;
• Поощрение. Такая мера носит психологический характер, ведь если руководитель не только наказывает, но и поощряет, работнику легче выявить свои сильные и слабые стороны. Во время благодарности следует делать акцент на личностных качествах сотрудника, благодаря которым он смог грамотно выполнить поставленную перед ним задачу.

Ситуация гораздо усложняется, когда эффективность труда низкая не у одного человека, а у всего коллектива. Здесь проблема может крыться в недостаточной мотивации или неправильном подборе персонала при приеме на работу. В данном случае необходимо детально изучить несколько факторов:

• Численность и состав коллектива;
• Трудовые отношения между работниками и руководителем;
• Соблюдение корпоративных норм.

Теоретически корпоративные нормы существуют в каждой компании, но некоторые предпочитают утверждать их письменно. В них подробно расписываются социальные отношения между всеми работниками предприятия, начиная от младших специалистов и заканчивая руководящим составом.

Многие считают, что производительность труда можно повысить с помощью увеличения штата работников, но это вовсе не так. Оптимальным количеством персонала является от 7 до 11 человек, при этом желательно, чтобы они были разных возрастов и психотипов. В данном случае из-за разных точек зрения в отделе нередко могут возникать споры и даже серьезные конфликты, но именно благодаря таким ситуациям получится найти правильное решение проблемного вопроса.

Самым лучшим способом повышения эффективности работы всего коллектива является создание благоприятных отношений внутри него, а также грамотная мотивация. В последнем случае работодатели могут разрабатывать собственные системы премирования, благодаря которым каждый сотрудник будет мотивирован для более качественного выполнения трудовых обязанностей, что в конечном итоге приведет к улучшению показателей всего персонала.

Также большое значение имеют условия труда: важно, чтобы у работников был весь инвентарь для более качественного выполнения трудовых задач, а также удобные рабочее места. Если сотрудник будет ощущать дискомфорт или нехватку ресурсов, ожидать от него высокой производительности не стоит.

Основные проблемы, с которыми может столкнуться руководитель

Чтобы повысить эффективность и рентабельность предприятия, некоторые работодатели предпочитают создавать огромный штат своих заместителей. В конечном итоге это приводит к тому, что на одного обычного работника приходится 2-3 начальника, а это только мешает благоприятной трудовой деятельности, ведь большую часть времени те будут тратить только на обсуждение своих действий.

Чаще всего большой состав управленцев приводит к снижению показателей всего коллектива, ведь по большей части из-за низкой нагрузки для создания видимости работы заместителям приходится созывать лишние совещания и постоянно требовать от подчиненных ненужные отчеты и другие документы. При их составлении простые работники тратят время, которые могли бы использовать для решения других, более важных для предприятия задач.

Другой проблемой, характерной для большинства предприятий, является большое количество рядового персонала: водителей, секретарей и т.д. Иногда на каждого руководителя приходится по одному секретарю, что, безусловно, облегчает его работу, а иногда и практически полностью освобождает от трудовых обязанностей (теоретически). Всем работникам необходимо платить зарплаты, при этом не каждый из них бывает рентабелен для организации, поэтому сокращение штата позволяет улучшить финансовое благосостояние компании.

Третьей и самой распространенной ошибкой руководителей является неправильная организация рабочего процесса. Если работники слишком часто пьют кофе, выходят на перекуры или постоянно беседуют, мешает эффективному выполнению трудовых обязанностей всего коллектива. Чтобы избежать подобной проблемы, достаточно давать задачи работникам с указанием конкретных сроков выполнения и видом поощрения (премия, отгул и т.д.), и тогда у них попросту не будет ни желания, ни времени отвлекаться, ведь они будут неплохо мотивированы.

Повышение эффективности работы сотрудников магазина: примерная программа

На торговых точках результаты работы персонала напрямую влияют на прибыль, поэтому для повышения эффективности можно использовать следующие методы:

• Составление должностных инструкций для всех работников;
• Лишение премий и бонусов за нарушение трудового распорядка;
• Проведение аттестаций персонала;
• Анализ работы сотрудников с целью выявления самых активных и лучших;
• Разработка системы премирования;
• Создание систем материального стимулирования наиболее успешных работников, когда их зарплата, помимо размера оклада, будет зависеть от количества продаж и товарооборота в целом;
• Справедливый вычет из зарплаты за отсутствие на рабочем месте без уважительной причины.

Злоупотребление некоторыми способами может привести к масштабным увольнениям сотрудников по собственному желанию, поэтому очень важно уметь не только наказывать, но и поощрять персонал, соблюдая во всем меру.