Бюджетное управление - зачем это предприятию нужно? Система управления бюджетом
Если на предприятии составляются бюджеты (то есть, некие финансовые планы), то можно ли сказать, что там внедрена система бюджетирования? Чаще всего, после близкого знакомства с тем как составляются и используются бюджеты, следует отрицательный ответ. Понимание того, что же собственно такое – бюджетное управление – пока довольно редкое явление даже среди руководителей финансовых служб предприятий. Между тем сам термин “бюджетирование” широко используется и привлекает к себе внимание, как модная управленческая технология. На наш взгляд, пора внимательно разобраться, какие принципы являются ключевыми для технологии бюджетирования, чтобы отличать “правильное” бюджетирование от “ложного”.
Бюджеты – это планы деятельности предприятия и различных его структурных единиц, выраженные в финансовых показателях. Основное назначение бюджетов – это поддержка решения трех управленческих задач:
- прогноз финансового состояния;
- сравнительный анализ запланированных и фактически полученных результатов;
- оценка и анализ выявленных отклонений.
Таким образом, бюджеты только инструменты корпоративного управления. Наличие каких-то бюджетов еще не означает, что ими можно эффективно пользоваться, или что они реально “работают” в контуре управления предприятием.
Мы выделяем семь основных принципов , построения полноценной системы бюджетного управления. Рассмотрим каждый из них подробнее.
1. Бюджетирование – это инструмент достижения целей компании
Прежде чем разработать план, нужно определить цели. Планирование без целеполагания – довольно бессмысленное дело. Цели формируются на стратегическом уровне корпоративного управления. Таким образом, бюджетирование является инструментом выполнения стратегии предприятия. С помощью этой технологии обеспечивается неразрывная связь стратегических целей с планами, направленными на их достижение, и обеспечивающими реализацию планов оперативными процессами. Именно бюджетирование приводит стратегию в действие.
Формально можно составлять бюджеты, не заботясь о каких-то там целях. Так часто и делают. Если в этой деятельности и можно найти какой-то смысл, то он состоит лишь в получении финансового прогноза: что получится, если мы будем и дальше “плыть по течению”.
2. Бюджетирование – это управление бизнесом
Основой постановки бюджетирования является финансовая структура . Она должна отражать, прежде всего, структуру бизнеса и видов деятельности, которыми занимается предприятие. Если предприятие ведет несколько бизнесов, являющихся относительно самостоятельными источниками прибыли, то каждый бизнес должен иметь собственные бюджеты. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому направлению, обеспечить эффективное управление каждым из них.
Опять же можно формально составить единый бюджет компании, не занимаясь трудной задачей построения правильной финансовой структуры. Это тоже достаточно распространенная ситуация. Польза от такого бюджета ничтожна. По нему невозможно определить, где возникает прибыль, а где она “проедается”, какие целевые показатели установлены для руководителей различных структурных единиц, и в какой мере они достигнуты. Другими словами, такой бюджет, как инструмент управления бесполезен.
3. Бюджетирование – это управление на основе сбалансированных финансовых показателей
Прежде чем приступать к разработке бюджетов, необходимо определить, на какие финансовые показатели ориентируется руководство предприятия, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности компании на период планирования. Эти показатели должны быть связаны со стратегическими целями и определены предельно конкретно. Например, сказать, что мы выбираем в качестве одного из ключевых показателей прибыль, значит ничего не сказать. Прибыль может быть долгосрочной или текущей, поэтому ее нужно связать с временным периодом. Кроме того, прибыль может быть маржинальной, валовой или чистой. Этот выбор определяет приоритеты для руководителей компании и менеджеров всех уровней.
Кроме того, финансовые показатели должны быть сбалансированы , поскольку улучшение одного показателя часто ведет к ухудшению другого. И, наконец, показатели должны представлять систему, охватывающую все элементы финансовой структуры.
Сбалансированная система целевых финансовых показателей и ограничений составляет “архитектуру” системы бюджетирования, в соответствии с которой разрабатываются бюджеты.
4. Бюджетирование – это управление с помощью бюджетов
Главными инструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета:
- Бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью ;
- Бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью ;
- Прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании.
Основные бюджеты составляются не только для компании в целом, но и для каждой бизнес-единицы (центра прибыли), и представляют только “вершину айсберга” бюджетной системы, в которую входит множество взаимосвязанных операционных и вспомогательных бюджетов.
5. Бюджетирование охватывает полный контур управления
Любой управленческий процесс представляет собой замкнутый контур, включающий этапы планирования, контроля, анализа и регулирования. По результатам последнего этапа могут приниматься решения о перераспределении ресурсов, корректировке планов, поощрении отличившихся, наказании виновных и т.д.
Тем не менее, в процессе бюджетирования нередко выделяется только функция планирования. Очевидно, что если план не “работает” как инструмент контроля и анализа достигнутых результатов, не служит основой для построения системы мотивации менеджеров и сотрудников, его значение обесценивается.
6. Бюджетирование охватывает все уровни управления
Одним из важных признаков эффективной системы бюджетирования является ее “тотальное” распространение на все уровни организационной структуры. Вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную “строку” бюджета позволяет решить несколько важных задач:
- Снижение сложности процесса бюджетирования путем его децентрализации (чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать, корректировать и отслеживать его исполнение).
- Повышение ответственности конкретных исполнителей путем делегирования им полномочий и ответственности за выполнение определенных показателей бюджета.
- Построение эффективной системы мотивации, связанной с финансовыми планами компании.
Важно понимать, что бюджетирование – это коллективное планирование , в котором участвуют менеджеры всех уровней управления. Последовательное согласование планов на всех уровнях организации сходно с процессом заключения договора между “управленцами” компании о достижении согласованного результата. Поэтому бюджет можно определить как договор между участниками финансового управления о согласованных действиях, направленных на достижение целей компании.
7. Бюджетирование осуществляется на регулярной основе
Нередко разработанный план кладется “на полку” до конца года, когда придет время подводить итоги. Ясно, что такой план бесполезен, а время, ушедшее на его разработку, потрачено впустую.
Бюджетирование, как всякий управленческий процесс, должно осуществляться непрерывно . Утвержденный план – это только основа для продолжения работы по планированию. Вполне справедливым является наблюдение, что всякий план устаревает в момент его утверждения. Причина этого в постоянном изменении условий и параметров, которые послужили основой для подготовки планов. Меняется также наше понимание и оценка ситуации и возникает постоянная потребность вносить коррективы в разработанные планы. Осознание этой вечной неудовлетворенности результатом планирования побудило однажды генерала Эйзенхауэра воскликнуть: “Планы – ничто, планирование все!” Действительно, процесс планирования, в некотором смысле важнее результата, на получение которого он направлен. Поскольку именно в ходе планирования руководители всех уровней коллективно вырабатывают согласованные подходы к решению проблем, осмысливают стоящие перед ними задачи, оценивают ограничения, возможности и риски.
Подводя итог, дадим определение бюджетного управления, резюмирующее рассмотренные выше положения.
Бюджетирование – это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей.
В данной статье изложены только самые общие положения концепции бюджетного управления. В действительности не существует каких-либо обязательных требований к тому, как нужно использовать бюджеты для управления предприятием. В отличие от бухгалтерского учета, здесь нет утвержденных рекомендаций и правил. Внедрение технологии бюджетного управления – это творческий процесс, в котором следует руководствоваться пониманием “механизмов” управления, знанием собственного бизнеса и здравым смыслом.
Управление бюджетом означает контроль расходов, сравнение с ежемесячными, квартальными и годовыми целями, отчеты о серьезных отклонениях, внесение поправок при значительных изменениях. Эта деятельность кажется простой, но именно она является существенным компонентом формирования доверия к ИТ-директору. Вот некоторые принципы, которые помогут ИТ-директору избежать работы в режиме быстрого реагирования.
Если вы отклоняетесь от бюджетных целей менее чем на 5% в большую или меньшую сторону, спокойно продолжайте работать.
Если вы отклоняетесь от бюджета на 5-10% в меньшую сторону, вам стоит поработать с руководителями бизнес-единиц и функциональных подразделений, чтобы обратить на пользу возникшую экономию.
Если вы тратите на 20% меньше по сравнению с запланированными целями, вас назовут «скрягой», пока вы не объясните возникновение такой экономии и не вернете 10% главному бухгалтеру ИТ-организации или финансовому директору. Обычно такие колебания возможны в связи с кадровыми вопросами или отложенным началом реализации проектов. Будьте готовы к тому, что на следующий год при составлении бюджета вы будете находиться под особым контролем.
Перерасход бюджета на 5-15% ведет к необходимости детальных объяснений причин и немедленных корректирующих действий.
Перерасход бюджета более чем на 15% может привести к вашей отставке. Необходимо серьезное внимание: эта ситуация может стать испытанием для ваших отношений с командой руководителей, если только они не были заранее подготовлены к такому развитию событий.
Вышеприведенные принципы применимы и к проектным затратам, и к операционному бюджету, но последний заслуживает более пристального внимания.
Управление проектными бюджетами требует различных компиляций. Условия, влияющие на выручку и прибыль компании, могут заставить руководство пересмотреть список проектов и сократить некоторые из них (вспомним пословицу «Надо знать, когда держать, а когда продать»).
Замораживание или отмена проектов, если и случается, представляет достаточно простой процесс. Перед остановкой или сворачиванием проекта подсчитайте затраты на его прекращение и на его повторный запуск с точки остановки. Обычно такие затраты могут составлять 10-30% общей стоимости. Проект в данном случае можно сравнить с реактивным двигателем. Вам нужно время для его полной остановки, а когда вы вновь его включаете, выход на полную мощность также занимает определенное время.
Если по проекту израсходовано две трети его бюджета или он выполнен более чем на две трети, то его прекращение целесообразно только в случае кризисной ситуации. Шансы когда-либо его закончить падают практически до нуля, поскольку люди, занятые на его реализации, распределяются по другим видам работ. Если проект замораживается с целью вернуться к нему позже, позаботьтесь о сохранении параметров среды (спецификации, программы, конфигурация аппаратных средств, стадия выполнения и финансовые показатели и т.д.).
В последнее время популярным в управленческой и бухгалтерской литературе становится термин бюджетное управление (или бюджетирование) предприятия, который позициони-руется как современный инструмент управления финансовой деятельностью компаний, работает только на самых передовых предприятиях и обеспечивает им лидерство на рын-ке. Что же означает бюджетное управление, какие элементы включает в себя система бюджетирования и зачем это предприятию нужно? Об этом далее в статье…
Бюджетирование как современный инструмент управления
Из курса экономической теории общеизвестно, что любые ресурсы, в том числе финансовые, являются ограниченными. Поэтому распоряжаться этими ограниченными ресурсами предприятие должно наиболее эффективно для того, что бы эти ресурсы сохранить и приумножить. Для этих целей на предприятии должен иметься план (или бюджет). Но сам по себе план не обеспечивает эффективного распределения ресурсов, поэтому наряду с системой планирования должна быть налажена система учета, контроля, анализа планируемых и фактических данных, для того, что бы своевременно отслеживать отклонения от плана и принимать корректирующие действия.
Под бюджетным управлением (бюджетированием) понимается современная технология финансового планирования, позволяющая осуществлять планирование, контроль и анализ деятельности предприятия через систему утверждаемых бюджетов.
Основным инструментом здесь является бюджет. Под бюджетом
понимается финансовый план, в котором все показатели относятся либо к доходной, либо к расходной части. Вся финансовая деятельность предприятия находит отражение в бюджете.
Бюджеты различаются по периоду планирования. Различают:
- краткосрочные (срок планирования до года);
- среднесрочные (срок - от года до трех лет);
- долгосрочные бюджеты (составляются на срок от трех до пяти лет).
На Западе технология бюджетирования давно перестала считаться сверхмодной, перейдя в категорию инструментов регулярного менеджмента. На сегодняшний момент в России практически ни одно успешное предприятие не работает без бюджета в том или ином его виде. Для многих иностранных компаний наличие финансового бюджета на предприятии как составной части бизнес-плана является обязательным критерием для инвестирования средств в развитие данного предприятия. Сам процесс составления бюджетов рассматривается как способствующий снижению неопределенности и рисков, неизбежно существующих на рынке.
Бюджет определяет для предприятия основные стратегические направления деятельности, в нём моделируются сценарии развития. Обычной практикой для предприятий является разработка нескольких сценариев развития (стандартом считается использование как минимум 3-х: оптимистического, пессимистического и наиболее реального), позволяя руководству быть готовым принимать гибкие решения в зависимости от варианта развития событий.
Разрабатываемые бюджеты должны быть согласованы между собой, если в бюджете планируется получение прибыли, то планируются и способы распоряжения полученной прибылью, если запланированы убытки, необходимо обеспечить пополнение оборотных средств по покрытия текущих затрат, за счет заемных средств, например, получением кредита в банке.
Бюджетирование для малых, средних и крупных предприятий
Может показаться, что бюджетирование необходимо только для крупных и средних предприятий. В самом деле, зачем казалось бы малому предприятию бюджет?
Дело в том, что проблемы малых предприятий связаны, в основном, с нехваткой ресурсов, запас финансовой прочности таких предприятий является очень небольшим, поэтому без надлежащего контроля за себестоимостью выпускаемой продукции, за наличием денежных средств (путем контроля за дебиторской и кредиторской задолженностью) данные предприятия легко могут оказаться убыточными, и привести к банкротству своих владельцев. Изначально эти вопросы решает руководитель предприятия, но человеческие возможности являются ограниченными, поэтому руководитель не в состоянии просчитывать десятки вариантов развития событий, вести учет и анализировать полученные отклонения, у него просто не хватает на это времени. А ведь еще нужно организовывать собственно процесс производства…
Это приводит предприятия к необходимости применения инструментов управленческого контроля и анализа финансовой деятельности, одним из которых является постановка системы управленческого учета и бюджетирования на предприятии.
Крупные предприятия, несомненно, имеют больше ресурсов для постановки бюджетного управления, как людских, так и финансовых, но и проблем у них тоже немало: наличие разнородных бизнесов, большой ассортимент выпускаемой продукции, обширная структура затрат, сложная организационная структура. Перед руководством стоят различные управленческие вопросы, от решения которых зависит, получит предприятие в конечном итоге прибыль или нет, например, что выгоднее - производить самим, или воспользоваться услугами сторонних производителей, какие виды продукции выгоднее производить и т.п.
Все эти проблемы приводят к тому, что без эффективного управления ресурсы будут тратиться нерационально, без надлежащей информации не будут приняты оптимальные управленческие решения.
Как показывает практика, система бюджетирования необходима для любых предприятий, вне зависимости от их масштаба (как для крупных и средних, так и для малых предприятий). Основное отличие заключается в форме и составе бюджетов (число необходимых бюджетов для малых предприятий обычно невелико, что нельзя сказать о крупных), а также сложности их заполнения и согласования.
Основные элементы системы бюджетного управления
Разработано множество методик постановки бюджетного управления на предприятии. Вместе с тем каждая методика содержит некоторые базовые элементы, на которых основывается структура системы. Основными элементами системы бюджетного управления являются:
- Финансовая структура;
- Бюджетная структура;
- Регламенты бюджетного управления.
Под финансовой структурой понимается организация центров финансовой ответственности, определяющая их иерархию и предназначенная для управления стоимостью деятельности предприятия. При этом, центром финансовой ответственности (ЦФО) являются структурные подразделения предприятия, выделенные не по своим функциональным особенностям, а по способности приносить предприятию доходы или аккумулировать затраты и иметь возможность нести ответственность за величину понесенных затрат или приобретенных доходов. Так, например, в каждой коммерческой организации могут быть выделены подразделения, несущие ответственность за величину произведенных затрат (обычно это производственные подразделения), именуемые центры затрат, а также подразделения, отвечающие за получение дохода, или ЦФО центры дохода (например отдел сбыта).
Под бюджетной структурой понимается совокупность бюджетов, по которым происходит планирование и учет деятельности предприятия.
Бюджетная структура обычно включает в себя три основных бюджета:
- Бюджет доходов и расходов (БДР) - обеспечивает управление прибыльностью/ рентабельностью предприятия;
- Бюджет движения денежных средств (БДДС) - способствует управлению ликвидностью предприятия;
- Бюджет по балансовому листу (ББЛ) - предназначен для управления активами предприятия,
а также различные операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых расходов, бюджет накладных расходов и т.п.), являющиеся основанием для формирования основных бюджетов.
Регламенты или положения о бюджетном управлении на предприятии предназначены для организации бюджетной деятельности. Они содержат основные принципы бюджетного управления на предприятии. Обычно используются следующие регламенты:
- Положение о финансовой структуре - определяет финансовую структуру предприятия;
- Положение о бюджетной структуре - определяет бюджетную структуру предприятия;
- Положение о планировании и финансово-экономическом анализе - регламентирует последовательность планирования, порядок и методы оценки достигнутых результатов.
Таким образом, совокупность приведенных основных элементов определяет методику постановки системы бюджетного управления на предприятии.
Постановка системы бюджетного управления на предприятии
В связи с тем, что постановка бюджетного управления на предприятии является непростым делом, которое требует немало времени и средств, общепринятой практикой считается привлечение сторонних консультантов для совместной разработки проекта внедрения бюджетирования. При этом достигается оптимизация затрат времени, потому что сторонние консультанты, во-первых, являются экспертами в предметной области и обычно имеют наготове четкую последовательность действий по внедрению; во-вторых, консультанты являются нацеленными на проект, они не отвлекаются на исполнение прочих обязанностей (как сотрудники предприятия, своими силами внедряющего у себя систему планирования); в-третьих, со стороны зачастую лучше видно слабые места организации предприятия и проще преодолевать организационные барьеры, существующие на предприятии годами.
В общем виде, постановка системы бюджетного управления на предприятии может быть представлена как последовательности следующих этапов:
- Анализ имеющейся модели финансового планирования Предприятия
- Формирование финансовой структуры Предприятия
- Формирование бюджетной структуры Предприятия
- Формирование управленческой учетной политики Предприятия
- Постановка бухгалтерского и управленческого учета
- Определение методики планирования и финансово-экономического анализа
- Выбор программы автоматизации бюджетирования
- Настройка автоматизированной программы по бюджетированию
- Разработка положений по бюджетированию на предприятии, обучение пользователей
Особое место в системе бюджетирования занимает с постановкой на предприятии бухгалтерского и управленческого учета. Причем, если бухгалтерский учет необходим по требованиям законодательства, то потребность в управленческом учете связана с современными реалиями рынка. Это приводит к тому, что некоторые предприятия организуют отдельное подразделение, занимающееся управленческим учетом. Однако, учитывая то, что управленческий и бухгалтерский учет имеют много общих точек соприкосновения (по крайней мере, первичные учетные документы), поэтому держать 2 службы, занимающиеся разными видами учета нецелесообразно. Поэтому стоит оптимизировать процедуры по составлению аналитических признаков и объединить интересы двух учетов.
Как бы то ни было, необходимость ведения управленческого учета приводит к тому, что нагрузка на бухгалтерию увеличивается, требования к бухгалтеру повышаются: сроки на составление отчетности сокращаются, детализация и объем данных возрастает. Но это способствует повышению статуса бухгалтера - из простого счетовода он превращается аналитика, обеспечивая руководителя необходимой информацией для принятия адекватных управленческих решений.
Подводя итог, хотелось бы отметить, что в данной статье приведены только самые общие принципы постановки системы бюджетирования на предприятии. Практика показывает, что внедрение бюджетного управления на предприятии способствует повышению финансовой дисциплины, улучшению экономической обоснованности принимаемых решений, совершенствованию системы оперативного управления затратами, повышению профессиональных навыков персонала в области финансового управления.
Управление бюджетом.
Управление - это совокупность приемов и методов целенаправленного воздействия на объект для достижения определенного результата.
Такой вид управления финансами, как управление бюджетом, имеет специфические объект и субъекты управления. Объект управления представляет собой отношения по формированию и расходованию фонда денежных средств, необходимых для обеспечения задач и функций государства и местного самоуправления.
В качестве субъектов управления выступают уполномоченные органы государственной власти и местного самоуправления, в первую очередь, финансовые органы.
Органам, осуществляющим экономическое регулирование, разработку макроэкономической политики поручается подготавливать прогнозы социально-экономического развития, данные которых должны ложиться в основу показателей проектов бюджетов. Кроме того, при составлении проектов бюджетов целесообразно располагать прогнозной информацией о перспективных направлениях налоговой политики, приоритетах расходования бюджетных средств, плане развития государственного сектора экономики. Все эти сведения должны использоваться уполномоченным органом власти при составлении бюджета. Утверждению подлежат плановые объемы сбора доходов в форме налогов и сборов, иных доходов неналогового характера, направления расходования средств. Чем более детальным будет план, тем более четко и формализовано можно организовать его выполнение, тем легче будет осуществление контроля.
Оперативное управление бюджетом заключается в организации процесса аккумулирования денежных ресурсов и их распределении в соответствии с ранее намеченными направлениями. Важное значение приобретает скорость двух процессов: прохождения денежных средств и обработки информации об этих средствах для принятия оперативных управленческих решений.
Данные процессы осуществляются не одновременно, а последовательно. Схематично их смену можно представить следующим образом: сначала зачисляются на счета бюджета средства от хозяйствующих субъектов (например, в уплату налогов), а затем информация о них собирается, анализируется, в оперативном порядке определяются направления их перечисления, затем денежные средства перечисляются, после чего собирается информация об этом перечислении и доведении средств до соответствующих хозяйствующих субъектов и граждан.
В процесс оперативного управления бюджетом в части аккумулирования доходов нельзя ограничить лишь фиксацией информации об их поступлении, исключая вопрос сбора бюджетных доходов. В составе доходов бюджета можно выделить на две группы: налоговые и неналоговые доходы. Первые, зачастую составляющие наибольшую долю в общей сумме бюджетных доходов, связаны с реализацией функций государства как публичного образования, вводящего обязательные в определенных случаях и объемах выплаты, необходимые для финансового обеспечения выполнения его функций. Вторые во многом связаны с осуществлением государством или его учреждениями хозяйственном деятельности: с управлением имуществом (в т.ч. его приватизацией и передачей в аренду), осуществлением предпринимательской деятельности бюджетными учреждениями, получением дивидендов, процентов и т.п. При организации оперативного управления следует помнить, что методы формирования доходов для каждой из двух рассмотренных групп, включая методы воздействия на неплательщиков, различаются, их реализация осуществляется различными органами власти.
Фактическое осуществление расходов бюджета должно в полной мере соответствовать запланированным объемам и направлениям. В этом - одна из гарантий обеспечения
регулирующего государственного воздействия на экономику, осуществляемого посредством перераспределения валового продукта и национального дохода строго в предусмотренных объемах и направлениях, достижения поставленных целей социально-экономического развития той или иной территории, относительной прозрачности и предсказуемости результата.
В задачи органов власти входит такая организация расходования бюджетных средств, которая исключала бы их нецелевое использование со стороны бюджетополучателей Предотвращение нецелевого использования может быть достигнуто путем ограничения полномочий бюджетополучателей в распоряжении бюджетными средствами. Введение ограничений распоряжения средствами, находящимися на банковских счетах, зачастую вступает в противоречие с положениями гражданского законодательства. Вместе с тем, требуемого эффекта можно достичь при организации казначейского исполнения бюджета благодаря проведению таких мероприятий, как недопущение размещения средств бюджета на счетах бюджетополучателей в коммерческих банках; открытие и ведение счетов бюджетоподучателей в органах казначейства; перечисление средств с таких счетов лишь при условии выполнения бюджетополучателем заранее определенных условий (например, заключения контрактов, приемки выполненных работ и т.п.).
Проверка выполнения бюджетополучателем этих условий представляет собой отдельные формы реализации третьего этапа управления бюджетом, а именно - предварительного и текущего контроля за расходованием бюджетных средств. Данный контроль во многом направлен на предотвращение нецелевого использования средств и предупреждение таким образом правонарушений в бюджетной сфере. При последующем контроле, проводимом.после фактического расходования бюджетных средств, значительное внимание уделяется как их нецелевому использованию, так и проверке эффективности расходования средств. Результаты проведенных контрольных мероприятий, связанных с выявлением допущенных бюджетных правонарушений, являются основанием для применения мер ответственности -
взыскания суммы нецелевого использования, пеней, штрафов и т.п. Зачастую функции по проведению различных видов контроля разделены между различными органами государственной власти.
Здравствуйте! В этой статье мы расскажем про бюджетирование в организации.
Сегодня вы узнаете:
- Для чего нужно бюджетирование;
- Что включает в себя система бюджетирования;
- Что такое бюджетный цикл;
- Что включает бюджет организации;
- Как составить бюджет для организации.
Бюджетирование и его особенности
В любой фирме, большой и маленькой, имеется совокупность доходов и расходов. Управлять денежными потоками и планировать на основе текущих экономических показателей деятельность – важные функции компании, которые и составляют суть бюджетирования.
Бюджетирование представляет собой процесс управления бюджетом и включает составление смет, их распределение и корректировку в соответствии с произошедшими изменениями.
Совокупность всех доходов и расходов – это и есть бюджет, от которого зависит функционирование всего предприятия.
Бюджетирование – это широкое понятие, которое затрагивает не только крупные фирмы, но и отдельное физическое лицо. Причём последнее может влиять не только на собственный бюджет, но и выступать двигателем экономических программ на уровне государства.
Например, инициативное бюджетирование подразумевает, что граждане вольны предлагать свои идеи для расходования государственной казны.
Важно уметь управлять денежными потоками: эффективность данного процесса сказывается на средствах, которыми можно располагать в данный момент без ущерба для будущего.
Бюджетирование призвано реализовать следующие цели:
- Оценка состояния компании на текущую дату (насколько эффективно функционирует фирма и нуждается ли её деятельность в корректировке);
- Регулярное планирование деятельности на основе показателей, характеризующих текущую деятельность;
- Утверждение планов, призванных сэкономить средства и распоряжаться ими грамотно;
- Эффективное использование всех имеющихся ресурсов (так, чтобы они приносили максимальную прибыль, а издержки были минимально возможными);
- Подробное изучение основ инвестиционной деятельности (внедрение данной сферы с целью получения дополнительного дохода);
- Рассмотрение запланированных проектов на предмет их необходимости и возможной прибыли для предприятия (требование относительно менеджеров проектов – каждый из них обязан обосновать цель внедрения того или иного направления);
- Развитие и дальнейшее укрепление дисциплины предприятия в общем и конкретно по финансовым вопросам;
- Координация всех уровней компании для получения максимальных результатов деятельности;
- Обеспечение подробного анализа всех имеющихся затрат (бюджетирование затрат позволяет уменьшить расходы предприятия и направить сэкономленные средства на другие цели компании);
- Наличие отработанной системы контроля исполнения поставленных задач нижестоящим уровням;
- для целей организации;
- Следование установленному законодательству и принятым договорным обязательствам.
Перечень целей, которые решаются с помощью бюджетирования, достаточно велик, и мы можем сделать вывод, что данный процесс на предприятии играет важную роль.
Бюджетирование целесообразно вести в крупных предприятиях: им занимаются сотрудники нескольких отделов, деятельность которых координирует руководство.
Если же предприятие небольшое, к тому же имеет малое число персонала, то можно обойтись только краткими отчётами самого руководителя: это не отнимет много времени и сделает процесс более быстрым и эффективным.
Какие функции выполняет бюджетирование
Организация бюджетирования – это целый комплекс мер, направленный на повышение эффективности управления финансами.
Каждая компания разрабатывает свои задачи, которые необходимо решить путём внедрения механизма общего контроля денежных потоков. Однако, функции бюджетирования имеют общую направленность для любого предприятия.
Давайте рассмотрим, какие же задачи решает бюджетирование.
К основным из них относятся:
- Увеличение экономических показателей предприятия . Они в дальнейшем приведут к более эффективной работе, что положительно скажется на бюджете;
- Оценка результативности деятельности компании . Соотнесение всех денежных потоков формирует целостную картину функционирования фирмы. На основе полученных данных формируются планы по корректировке и смещению центра внимания руководства в пользу слабых сторон компании;
- Постановка планов на основе текущих показателей . Планирование – важный этап на пути реализации целей. В зависимости от сегодняшнего состояния можно скорректировать отдельные направления компании и нацелить их на результативное решение насущных вопросов. Планирование может иметь как краткосрочную перспективу (на ближайшие месяцы), так и долгосрочную (на срок более 5 лет). Оптимальный период для реализации планов составляет от 12 месяцев до 5 лет;
- Обоснование произведённых расходов . Каждая компания должна иметь конкретный перечень затрат, которые потребуется произвести в ближайшие даты или в перспективе. Список расходов может быть запланированным или не включенным в возможные траты. Обоснование последних и является важной задачей на основе размера потраченных средств и той выгоды, которую они принесли компании;
- Введение специального подразделения для оценки понесённых расходов . Каждая затрата должна нести в себе полезную сущность для организации. Если таковой не имеется, то необходимо исключить статью трат из будущего периода;
- Минимизация потенциальных рисков . Движение потоков денежных средств при низком уровне управления ими может принести убытки, а чтобы их исключить или минимизировать, необходимо повысить степень вовлечения компании в финансовые вопросы;
- Оценка деятельности персонала . Если дела фирмы идут в гору, то наёмные работники выполняют свои функции грамотно. Если же имеются недочёты в работе фирмы, то стоит задуматься об уровне квалификации отдельных лиц и принять соответствующие меры. В этом случае обдумывается решение о мотивации сотрудников, их обучении или смене другими специалистами;
- Установление коммуникационной среды внутри компании . Руководитель ставит цели, менеджеры на соответствующих уровнях заняты их решением. От того, насколько подробно и целостно преподнесена информация руководящим звеном, зависит качество работы нижестоящего персонала;
- Координация между отделами компании . Решение глобальных задач не решается отдельно руководителем или его представителями. К этому вопросу необходимо подойти сообща, чтобы выяснить все возможные пути решения, учесть имеющиеся мнения и создать целостную картину действительности;
- Обучение персонала и повышение квалификации . Постановка новых задач со стороны руководителя заставляет менеджеров применять в работе все возможные навыки и учиться открывать для себя новые возможности. Мотивация в этом вопросе – важный фактор. Если сотрудник знает, что за конкретный результат ему положено соответствующее вознаграждение, он будет стараться достичь целей разными способами.
Система бюджетирования и её важные составляющие
Существует и такое понятие, как система бюджетирования. Оно представляет собой совокупность отлаженных функций, направленных на повышение эффективности деятельности компании. Система бюджетирования позволяет в более краткие сроки достичь поставленных целей. Формируется она постепенно и зависит от особенностей компании.
Управление бюджетированием включает в себя чётко скоординированную деятельность разных подразделений фирмы, которая призвана повысить экономические показатели и вывести компанию на новый уровень.
Данная система даёт множество преимуществ, которые представлены следующими особенностями:
- Анализ текущей деятельности позволяет сформировать направление движения компании не только на микроуровне, но и на макроуровне. Решается комплекс задач, включающий внутреннее устройство компании, а также её положение относительно других участников рынка;
- По ряду показателей за конкретный период можно оценить деятельность предприятия на разных уровнях, что помогает вычислить узкие направления, нуждающиеся в доработке;
- Оценка работы, выполняемой менеджерами всех подразделений (каждый показатель в смете характеризует уровень квалификации отдельных сотрудников и позволяет скоординировать их деятельность);
- Наличие низких показателей – это отличный повод для мотивации сотрудников. Сформированные конкретные задачи по отдельным статьям расходов и доходов помогут быстрее справиться с проблемными зонами;
- Улучшение взаимопонимания сотрудников, занимающих разные должности. Решение общих задач сообща ведёт к сплочению коллектива и соответствует ускоренному процессу реализации целей;
- Информирование всех подразделений (благодаря отлаженной системе, новые сведения попадают от вышестоящего уровня к нижестоящему с высокой скоростью. А это, в свою очередь, способствует решению одной большой задачи одновременно на всех уровнях);
- Обучение менеджеров (углубление во внутренние процессы компании позволяет более подробно видеть текущую ситуацию, а значит, можно предложить и более эффективное решение проблемы).
Какие фазы включает бюджетный цикл
Планирование и распределение доходов и расходов – это отдельный этап в деятельности предприятия, который принято называть бюджетным циклом. Данный процесс повторяется с принятой на предприятии периодичностью и носит циклический характер.
Каждый новый этап бюджетирования содержит в себе несколько фаз. Их наличие обусловлено рядом конкретных задач, которые ставит перед собой руководство компании.
Всего существует три основных фазы:
- Планирование . На данном этапе происходит изучение текущих показателей, на основе которых составляется план для будущей реализации. Это важный шаг, так как именно от него зависит дальнейшая деятельность компании. Если что-то упустить, то исправление ошибок может дорого обойтись. Важно учесть возможные риски и пути их минимизации. Разрабатывается конкретный перечень направлений, которым должна следовать фирма в ближайшие несколько месяцев или лет;
- Реализация . Стадия включает набор действий, способствующих продвижению запланированных задач. Важно чётко следовать намеченному плану и своевременно осуществлять корректировку действий. Это поможет сократить затраты и реализовать цели в установленный срок. Фаза включает в себя совокупность действий всех подразделений фирмы, которые могут так или иначе повлиять на результат. Весь период реализации задач разбивается на несколько мелких промежутков, в которые также уместно поставить соответствующие планы. Это поможет своевременно скорректировать показатели, понять их целесообразность или устранить возникшую проблему;
- Завершение . Подводится итог деятельности компании и двух предыдущих этапов. Сравниваются показатели, поставленные в качестве целевых, и достигнутые. Если между ними существенная разница, то компания функционировала крайне неэффективно. При соблюдении запланированных норм ставятся цели на следующий период, выполнение которых будет способствовать дальнейшему процветанию фирмы.
Бюджет организации и его состав
В широком понятии бюджет организации включает все доходы и расходы фирмы. Однако, среди данных статей баланса имеется множество подразделов, оказывающих существенную роль в формировании бюджета компании. Разделы бюджета зависят от размера фирмы, её деятельности и опыта существования на рынке.
Всю совокупность существующих бюджетов можно разделить на две главных вида:
- Операционный бюджет;
- Финансовый бюджет.
В свою очередь, операционный бюджет состоит из следующих разделов:
- Доход от производства;
- Прибыль от продажи товаров, услуг:
- Затраты на сырьё;
- Оплата заработка служащих;
- Амортизация;
- Оплата налогов;
- Общие расходы касаемо ведения хозяйственной деятельности и производственного процесса.
Финансовое бюджетирование имеет более сложную структуру и построено на прогнозе следующих составляющих:
- Отчёта о финансовых результатах (который берётся за основу всей деятельности компании);
- Отчёта о движении денежных средств (распределение финансовых потоков внутри компании – важный фактор, составляющий базу для планирования);
- Бухгалтерского баланса (его статьи являются показателем эффективности текущей деятельности компании в сравнении с предыдущим периодом);
- Потока собственного капитала (важно направить его на те цели, которые наиболее важны для компании, и те, что будут способствовать увеличению объёмов производства в будущем).
Необходимо также знать основы составления бюджета, которые могут быть представлены тремя форматами:
- Снизу вверх . В данном случае происходит сбор всей информации от нижних уровней компании до руководства. Передаются сведения из каждого подразделения и предоставляются на обозрение руководящего состава компании для возможной корректировки и постановки целей;
- Сверху вниз . Руководство составляет прогнозы самостоятельно и отправляет их на выполнение персоналу нижестоящих подразделений. Такие методы бюджетирования обязывают руководящий состав фиксировать чёткие цели с обусловленным набором задач для каждого конкретного подразделения;
- Объединённый . Наиболее эффективный способ добиться продуктивного взаимодействия всех структур внутри компании. Информация поступает от руководства, но и мнение сотрудников имеет важную роль. Любые несоответствия решаются по мере их возникновения общими усилиями.
Составляем бюджет организации: пошаговая инструкция
Технология составления бюджета – нелёгкий процесс, особенно в рамках большого предприятия. Данная обязанность лежит на управляющем и финансовом отделах, которые применяют свой опыт, учитывают особенности деятельности компании и принципы бюджетирования.
При составлении бюджета вам потребуется пройти несколько стадий, пропуск любой из которых приведёт к будущим ошибкам и отсутствию возможности своевременно их устранить.
Посмотрите видео про основы бюджетирования и составления бюджета в компании:
Мы предлагаем придерживаться следующего плана для составления бюджета организации:
- Изучение спроса на товары/услуги компании . Самый важный шаг, определяющий всю дальнейшую деятельность фирмы. Учитывается занимаемая ниша на рынке, географическое расположение производства, категория покупателей и сезонные факторы;
- Учет коммерческих расходов . Здесь большую роль играют затраты на продвижение бренда, а именно реклама компании. Выбираются наиболее эффективные модели маркетинга, изучаются типы поведения покупателей, на основе которых будет создано общее представление о выпускаемой продукции;
- Составляется бюджет производственного процесса . Главное внимание уделяется оборудованию и его мощности. Решаются вопросы о замене техники или повышении качественных характеристик имеющегося;
- Вносятся управленческие расходы . Включаются расходы на коммунальные услуги, оснащённость рабочих мест персонала, оплату операторов связи и т. д.;
- Составляется прогнозный отчёт по статьям баланса . Учитываются текущие показатели, которые многое могут рассказать о деятельности фирмы. Важно уделить внимание слабым местам организации, чтобы в будущем избежать возможных проблем;
- Распределение денежных потоков между основной, финансовой и инвестиционной деятельностью компании . Самый важный этап, который формирует процесс функционирования фирмы на основе поставленных планов.
Важно на этапе бюджетирования соотнести показатели текущей деятельности с теми, что получены в предыдущем периоде. Так можно судить об эффективности деятельности компании.
Перечень учредительных документов ООО, их содержание + изменение и восстановление при утрате
Загрузка...
