Характеристики организационной структуры. Характеристика структуры организации

Концепцию традиционных, или так называемых иерархических, организационных структур, сформулировал Макс Вебер. Согласно этой концепции структуры бывают линейными и функциональными.

В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков.

Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Линейная структура управления широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями (табл. 5.6).

Таблица 5.6

Линейная оргструктура

Область применения функциональной структуры – это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия (табл. 5.7).

Специфические задачи менеджмента при использовании функциональной структуры:

kvvad тщательный подбор специалистов-руководителей функциональных подразделений;

kvvad выравнивание загрузки подразделений;

kvvad обеспечение координации деятельности функциональных подразделений;

kvvad разработка специальных мотивационных механизмов;

Таблица 5.7

Функциональная оргструктура

kvvad предоставление автономного развития функциональных подразделений;

kvvad приоритет специалистов над линейными руководителями.

Современная оргструктура – это линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения формально, не имея, как правило, права самостоятельно отдавать им распоряжения (табл. 5.8).

Линейно-функциональная оргструктура обеспечила качественно новое разделение труда в управлении, но при решении проблемных задач становится малоэффективной.

Совершенствование линейно-функциональной оргструктуры привело к появлению дивизиональной оргструктуры управления, когда отдельные подразделения, обладающие определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством.

Таблица 5.8

Линейно-функциональная оргструктура

Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции, ориентации на потребителя, обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб, координируя их деятельность по горизонтали (табл. 5.9).

Таблица 5.9

Дивизиональная оргструктура

Область применения – это многопрофильные предприятия; предприятия с расположением в различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.

Специфические задачи менеджмента при использовании дивизиональной оргструктуры:

kvvad обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп;

kvvad тщательный подбор руководителей подразделений;

kvvad обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

kvvad предотвращение внутрифирменной конкуренции между продуктовыми группами;

kvvad предотвращение автономного развития продуктовых групп;

kvvad разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;

kvvad приоритет линейных руководителей над специалистами.

При поиске эффективной структуры управления в центре внимания всегда находились вопросы правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных структур. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Для определения степени централизации организации по сравнению с другими используют следующие характеристики:

kvvad количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления: чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;

kvvad важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

kvvad последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована;

kvvad контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.

Решение вопроса централизации и децентрализации в управлении привело к появлению структур органического типа. Такие структуры характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Главное свойство таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, – присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления (табл. 5.10).

Структуры органического типа ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов.

Как правило, органические структуры управления формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Таблица 5.10

Сравнительная характеристика иерархического и органического типов управления

Разновидностями структур органического типа являются программно-целевые организационные структуры. Такие структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.д.

В условиях управления многофункциональными программами, требующими увеличения числа проектных и функциональных руководителей, становится необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне. Его задачи: обеспечение руководителей проектов необходимой информацией, анализ организационно-технических решений, фиксация сроков выполнения программ и т.д. Такая структура называется матрично-штабной. Она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, дивизиональное, обеспечивая координацию деятельности между ними.

Одной из последних разработок, развивающих идею гибких оргструктур, является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы (рис. 5.3).

Рис. 5.3. Гибкая оргструктура

Такие оргсруктуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно, удовлетворять запросы клиентов, например в организациях здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала.

В рыночных условиях появляются новые формы интеграции предприятий диверсифицированного типа (табл. 5.11). Принцип создания таких структур: концентрация ресурсов, мощностей, производств разного профиля для выпуска продукции массового спроса, возможность маневрирования средствами, сокращения затрат производства, создание предпосылок внедрения научно-технических новшеств.

| |

Рассмотрим альтернативные подходы к формированию организационных структур в целом, их достоинства и недостатки с точки зрения эффективности реализации стратегии. Выделяют пять типов структур: функциональную структуру управления по географическому признаку (региональная структура), децентрализованные хозяйственные подразделения, стратегические бизнес-группы, матричную структуру .

Функциональная структура предполагает выделение в организации отдельных подразделений, каждый из которых имеет четко определенные задачи и обязанности. Характеристики и особенности деятельности каждого подразделения соотв ведают определенным сферам деятельности организации. Традиционные сферы деятельности - это управление маркетингом,. НИОКР, производством, финансами, персоналом и т д. В тех случаях когда размер всей организации или в кремами подразделения большой, то функциональные отделы разделяют на более мелкие функциональные подразделения. Сущность функционального подхода в данном случае состоит в том, чтобы максимально использовать пе ревагы специализации. Пример функциональной структуры показано на рис 7рис. 7.3.

Данная структура наиболее часто применяется на предприятиях с одним видом деятельности, что позволяет отно-

но четко соотнести стратегию и структуру. Она очень удобна для развития предметных навыков и опыта в определенной сфере деятельности. Функционально ориентированные структуры приемлемы для организации до, пок ки стратегически важные сферы деятельности прямо соотносятся с функциональным распределением, а потребность в координации деятельности подразделений незначительная. Стратегические преимуществаги:

Высшее руководство имеет возможность сосредоточиться на стратегических вопросах и осуществлять контроль стратегических результатов;

В организации достигается высокая эффективность работы за счет специализации;

Высокое качество управления за счет уменьшения дублирования и улучшение координации в функциональных отделах

Стратегические недостатки:

Сложность межфункциональных координации;

Большая заинтересованность отделов в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей организации, что может привести к межфункциональных конфликтов;

Ответственность за деятельность организации возлагается на высшее руководство;

Менеджеры формируются как специалисты и приобретают опыт в одном функциональном отделе, что мешает развитию у них навыков системного подхода к решению проблем и, соответственно, ограничивает подготовку в ор рганизации менеджеров, способных решать задачи стратегического управления на уровне организации.

Структура управления по географическому признаку (региональная структура) наиболее часто применяется в организациях, работающих в различных географических районах или территориях (рис 74) и вынуждены приспособленных уватися к специфике конкретных регионов (местного законодательства, обычаев, потребностей потребителей и т др.ін.).

Территориальная структура особенно эффективна для компаний, в разных регионах реализуют различные стратегии. При этой структуре полномочия по руководству передаются одному руководителю (главному менеджеру)), отвечающий за производство и сбыт какого-либо продукта / услуги и доходности своей структури.

Примерами региональных структур управления могут служить сбытовые подразделения крупных компаний, деятельность которых распространяется на большие географические зоны. Среди некоммерческих организаций, используется ують территориальные структуры, можно назвать государственной налоговой службе, милиции, почтовую службу и ин.

Стратегические преимущества:

Создается возможность адаптации стратегии фирмы к специфическим условиям каждого региона;

Ответственность за получение прибыли передается на более низкие управленческие уровни;

Высокое качество управления за счет хорошей координации внутри территориальных подразделений;

Менеджеры, работая в региональных подразделениях, проходят соответствующую подготовку, и могут вырасти до менеджеров высшего уровня

Стратегические недостатки:

Возможно возникновение дублирования работ, что приводит к увеличению расходов организации;

Сложность сохранения единого корпоративного имиджа в различных регионах, поскольку руководители региональных подразделений обычно имеют большую свободу в формировании стратегии

Децентрализованные хозяйственные подразделения (линейная структура управления). Выше было показано, что функциональные отделы и региональные подразделения хорошо себя проявляют в однопрофильных предприятиях. Но ка артина резко меняется в многопрофильных компаниях, в которых основными структурными блоками есть обособленные виды деятельности. В данном случае полномочия передаются главным менеджерам каждой произ й бизнес-единицы, отвечающие за разработку и реализацию стратегии своего подразделения, за все оперативные вопросы и конечные результаты деятельности. По сути, отдельная бизнес-единица выступает как самостоятельный центр прибыли (рис 75. 7.5).

Но вместе с положительными аспектами независимые хозяйственные подразделения могут создавать определенные трудности для организации: различные бизнес-единицы могут выполнять одинаковые работы, но механизма координации таких работ на уровне компании обычно не существует. Поэтому руководство фирмы вынуждено проводить дополнительные мероприятия по координации выполнения однотипных работ различными бизнес-единицами. Среди этих мер можно назвать такие, как создание общего отдела. НИОКР, специальной корпоративной службы сбыта, дилерской сети, службы обработки заявок, службы отгрузки продукции разных предприятий компании. Самой ьш эффективной мерой считается выделение производителей однотипных изделий в самостоятельные бизнес-единицыиці.

Стратегические преимущества:

Формируется рациональная схема децентрализации и делегирования полномочий;

Каждая бизнес-единица имеет большую степень свободы, что позволяет ей создавать собственные цепочки ценностей, ключевые виды деятельности и формировать необходимые требования к функциональным отделов;

Генеральный (исполнительный) директор имеет возможность больше времени уделять стратегии компании, а ответственность за получение прибыли переносится на главных менеджеров бизнес-единиц

Стратегические недостатки:

Происходит дублирование управленческих работ на корпоративном уровне и уровне бизнес-единиц, приводит к росту расходов;

Создаются проблемы, связанные с разграничением управленческих видов работ, решаемых на корпоративном уровне и уровне бизнес-единиц;

Возможны конфликты между отдельными бизнес-единицами при распределении корпоративных ресурсов;

Растет зависимость корпоративного руководства от главных менеджеров бизнес-единиц

Структура стратегических бизнес-групп обычно применяется в широко диверсифицированных компаниях, в которых число бизнес-единиц особенно велико, что затрудняет контроль за ними со стороны высшего руководства (ри ис 76). Поэтому в таких случаях руководство обычно идет по пути объединения родственных бизнес-единиц в бизнес-группу, руководит ею вице-президент, отчитывается за работу перед вышестоящим руководством. По сути, ств орюеться еще один уровень управления между высшим руководством и главным менеджером бизнес-группрупи.

Впервые такая структура была применена в корпорации General Electric, в которой 190 бизнес-единиц были объединены в 43 стратегические бизнес-группы. Объединение происходит на основе выделения одинаковых казней тегичних элементов, характерных для всех бизнес-единиц, вошедших в отдельную бизнес-группу. В качестве таких элементов могут выступать: аналогичные цепочки ценностей, наличие определенных видов конкурентной пе ревагы (низкие затраты или дифференциация), общие ключевые факторы успеха, похожие производственные технологии, одинаковый набор конкурентов и иін.

Стратегические преимущества:

Наиболее эффективная структура для широко диверсификации-фикованих компаний;

Максимально используются выгоды стратегического соответствия между подразделениями в рамках отдельной стратегической бизнес-группы;

Вследствие четкого распределения полномочий руководители высшего уровня больше уделяют внимание стратегическим перспективам развития организации

Стратегические недостатки:

Создание стратегических бизнес-групп имеет реальный стратегический смысл в том случае, если объединение происходит на основе учета стратегической координации всех бизнес-единиц, а не только улучшению ния решения административных задач

Нужен четкое распределение должностных полномочий, а также разработка процедур и правил;

Определенная локализация действий стратегических бизнес-групп может выступать как ограничение при выборе эффективной стратегии решения

Матричная структура. Начиная с 60-х гг XX в многие западные фирмы * стали разрабатывать и внедрять так называемые адаптивные (органические) организационные структуры. Основное назначение этих структур - лучше прис применения фирмы к быстрым изменениям во внешней среде и новых научно-емких технологий. Выделяют два основных типа органических структур - это проектные и матричные организации. Остановимся на характерны х чертах матричной структуруктури.

Наибольшее распространение функциональных структур привело к возникновению многих проблем перед крупными и средними фирмами, работавших в динамично развивающихся. Применение проектных структ тур, временно создаваемых для решения конкретной задачи (проекта), было эффективным подспорьем при решении новых проблем. Но в условиях, когда количество одновременно разрабатываемых проектов в фирме обчы слювалася десятками, рядом фирм (в первую очередь"Дженерал. Электрик") была предпринята попытка использовать преимущества и функциональных и проектных структур путем наложения проектной структуры на постоянную для данной организации функциональную структуру. Схема такой структуры (рис 77) напоминает решетку, что и отразилось в названии этой новой структуры - матричная структурктура.

К основным особенностям данной структуры можно отнести следующие:

Члены каждой проектной группы, работающие над отдельным проектом, подчиняются одновременно и руководителю проекта, и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно;

Руководитель проекта должен проектные полномочия, позволяющие ему, как курировать все детали разрабатываемого проекта, так и выполнять сугубо штабные полномочия; все зависит от того, какие права делегирует и ему высшее руководство

Все материальные и финансовые ресурсы обычно находятся в полном распоряжении руководителя проекта;

Разработка графика работ по проекту и контроль их выполнения целиком возложена на руководителя проекта;

Руководителю проекта могут быть переданы некоторые функции руководителя функционального отдела;

Руководители функциональных отделов контролируют ход выполнения работ, решают также, как и где должна быть выполнена определенная работа и кто конкретно отвечает за ее выполнение

Применение матричной структуры приводит к созданию нового типа организационного климата, позволяет согласовать стратегические и текущие приоритеты и осуществлять относительно четкое распределение полномочий и различных видов ресурсов внутри фирм.

Стратегические преимущества:

Каждое направление стратегического развития компании получает достаточное внимание со стороны высшего руководства;

Лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

Более гибкое использование специалистов организации, а также специальных знаний и компетентности;

Улучшение контроля за отдельными задачами проекта;

Возможность применения эффективных методов планирования и управления

Стратегические недостатки:

Структура сложная в управлении". Матричная структура - это слишком сложная, тяжелая и порой непонятная форма организации, чтобы постоянно обращаться к ней";

Необходимость постоянного контроля"соотношение"сил между задачами управления по проектам и других задач функциональных отделов;

Происходит наложение вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия;

Трудность установления четкой ответственности за выполнение задач функционального отдела и функций по решению проектных задач;

Возможность нарушения установленных правил и стандартов, применяемых в функциональных отделах через длительный отрыв сотрудников, участвующих в реализации проекта, от своих подразделений;

Между руководителями функциональных отделов и руководителями проектов возникают конфликты

Несмотря на указанные недостатки и сложности, матричные структуры используются во многих организациях, принадлежащих к различным отраслям. Основная причина этого заключается в том, что матричная структура к озволяе организациям воспользоваться преимуществами, присущими как функциональным, так и дивизионным структурам, в частности, достичь более высоких производственных показателей в работе над сложными видами продукции требующих творческого подходау.

Перечисленные организационные структуры не обеспечивают полного соответствия между реализованной стратегией и структурой. Поэтому для эффективной поддержки реализации выбранной стратегии некоторые организации использ пользуют два и более типы организационных структур одновременно. Другие организации в дополнение к существующей структуры управления создают специальные координационные механизмы, необходимые для эффективного в иконання стратегии компании, в виде проектных групп, групп по выполнению межфункциональных задач, венчурных групп, независимых рабочих групп, групп по реализации процесса, а также отдельных менеджеров по свя связи с потребителямми.

7.6.1. Линейная структура.

Линейная организационная структура управления - это наиболее распространенный тип иерархической (бюрократической) структуры (рис. 7.1.).

Многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю. По такому принципу формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию до самого низа.

Достоинства:

1. Высокая степень разделения труда;

2. Эффективный контроль исполнения команд;

3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности;

5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями к соответствующей должности.

Недостатки:

1. Неспособность к внедрению новшеств;

2. Отсутствие достаточной мотивации сотрудников.

7.6.2. Функциональная структура.

Функциональные структуры - это продукт функциональной департаментализации, то есть в основе подразделений организации лежат определенные функции. Типичная функциональная структура строится по функциям организации, и в ней выделяются финансовые, производственные, маркетинговые и другие соответствующие подразделения. На нижних уровнях в каждой сфере выделяются так называемые вторичные или производные функциональные подразделения (рис. 7.2.)

Главные преимущества функциональных структур в следующем:

1. стимулирование профессионализации и мастерства за счет высокой специализации на выполнении функций;

2. улучшение координации в функциональной области;

3. потенциальное уменьшение дублирования усилий.

К недостаткам функциональных структур, которые как раз и привели к резкому сокращению сферы их использования, относятся:

1. превращение собственных целей в приоритетные;

2. возможность конфликтов между функциональными областями;

3. слишком длинная линия управления.

Тем не менее, функциональная структура остается эффективной для организаций, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции и работают в стабильной внешней среде. Кроме того, она эффективна тогда, когда в организациях решаются стандартные управленческие задачи и у них узкая рыночная ориентация и круг потребителей.

7.6.3. Линейно-функциональная (штабная) структура.

Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из:

¾ линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

¾ специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений (рис. 7.3.).

Достоинства:

1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию;

2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях;

3. Улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки:

1. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей организации;

2. В большой организации цепь команд от руководителя до исполнителя становится слишком длинной.

7.6.4. Дивизиональные структуры.

В линейной структуре рост числа уровней иерархии ведет к соответствующему увеличению времени подготовки, принятия, и реализации управляющих решений, экономическая эффективность предприятия с ростом размера предприятия начнет уменьшаться.

Один из очевидных выходов – делегирование руководителем предприятия части своих полномочий на нижележащий уровень, уровень дивизионов (от фр. division - деление, разделение).

Достоинства и недостатки:

Снижается управляемость предприятия, дивизионы замыкаются на свои внутренние потребности, но повышение экономической эффективности предприятия достигается за счет повышения качества принимаемых решений и сокращения времени на их принятие.

В этом случае большую часть решений принимает руководитель дивизиона, руководитель предприятия оставляет за собой только принятие основных стратегических решений. Это и повышает время принятия решений (уменьшается число уровней принятия решений) и повышается качество принимаемых решений (руководитель дивизиона более глубоко разбирается в текущих вопросах дивизиона, чем руководитель предприятия). Экономическая эффективность предприятия повышается.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий (рис. 7.4., 7.5.).

7.6.5. Матричная структура.

Матричная организационная структура (англ. matrix organizational structure) предприятия базируется на принципе множественного (чаще всего, двойного) подчинения. С этой точки зрения она является противоположностью линейной оргструктуры, базирующейся на единоначалии (рис. 7.6., 7.7.).

По сравнению с линейно-функциональной организационной структурой в данном случае несколько падает управляемость, но экономическая эффективность предприятия повышается за счет дальнейшего сокращения времени принятия решений, которое осуществляется прямо на нижних уровнях управления.

Преимущества матричных структур

1. Высокая степень гибкости и адаптивности.

2. Лучшая координация работ (через руководителя проекта, осуществляющего взаимодействие между функциональными сферами).

3. Возможность быстрого и безболезненного перераспределения ресурсов между проектами.

4. Сосредоточение внимания, управления и ресурсов на конкретных целях в сочетании с возможностями квалифицированной и специализированной функциональной экспертизы и помощью.

5. Малые потери информации и более эффективное регулирование коммуникации.

Недостатки матричных структур

1. Высокая сложность структуры.

2. Проблемы, обусловленные наложением вертикальных и горизонтальных полномочий (подрыв принципа единоначалия, конфликты по поводу компетенций, борьба за власть, конформизм в группах).

3. Относительно высокие административные и накладные расходы, большие траты времени на организационные мероприятия (собрания, организация команд, распределение полномочий).

Основные условия эффективности матричных структур

1. Точное разделение компетенций и полномочий

2. Высокие коммуникационные способности руководителя группы и сотрудников.

3. Высокоразвитые системы управления персоналом, учета и контроля.

4. Достаточно большое число сотрудников.

7.6.6. Проектная структура.

Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи. После выполнения задачи специалисты возвращаются в свои подразделения. Руководитель проекта отвечает за проект и ресурсы (рис. 7.8.).

Достоинства:

1. интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

2. комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

3. концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

4. большая гибкость проектных структур;

5. активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей;

6. усиление личной ответственности конкретного руководителя.

Недостатки:

1. при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению;

2. от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

3. формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

4. возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

5. наблюдается частичное дублирование функций.

7.6.7. Сетевые структуры.

Сетевые структуры представляют собой совокупность сотрудничающих многофункциональных групп (команд), объединенных единым бизнесом. Сетевые структуры еще четче, чем проектные и матричные, ориентированы на конкретную задачу, в них максимально разделена ответственность и риски.

В сетевой структуре нет или почти нет института (управленческого аппарата), который выступает в качестве ограничивающего начала. Есть некие узлы, функции которых ситуационны: в какой-то момент они выполняют роль ресурсного центра, в какой-то - информационного, координационного или распределительного (рис. 7.9.).

Сетевые структуры могут создаваться на основе аутсорсинга - переноса части организационной деятельности за пределы организации. Так, например, поступают многие компьютерные фирмы и компании по производству программных продуктов.

Наиболее близки к сетевому построению торговые сети, франчайзинговые системы, некоторые религиозные и криминальные сообщества. Политологи считают, что современные террористические организации также строятся по сетевому принципу.

Участники сетевых структур объединяются, как правило, на договорных началах, что обеспечивает свободу входа и выхода, привлечение других участников. Ограничений на число участников не существует, время существования, количественный и качественный состав сети определяется экономической и технологической целесообразностью.

Отношения между участниками таких структур (ФПГ, холдинг и т.д.) строятся на приобретении контрольного пакета акций (материнские и дочерние компании), на перекрестном владении акциями (сестринские компании) и т.д.

7.6.8. Перспективные структуры: общий обзор.

Относительно недавно появилась «зонтичная» структура. Так сейчас называют организацию, под покровительством и влиянием которой ведут свою деятельность другие, более мелкие фирмы. Эти фирмы, будучи юридически самостоятельными, считаются частью компании-зонтика или управляются от ее имени. Часто ресурсы (капитал, здания) и технологии принадлежат «зонтику», а подзонтичная фирма пользуется ими на основе различных соглашений и договоренностей.

«Предпринимательские» структуры, или, иначе - перевернутые пирамиды. В ней на верхнем уровне - предпринимательские бизнес-единицы, центры прибыли, связанные с определенным сектором рынка, ниже - ресурсные, консультативные и координационные блоки, еще ниже, в вершине пирамиды (которая, напоминаю, перевернута) - топ-менеджеры, осуществляющие стратегическую поддержку бизнес-единиц. В сущности, это та же горизонтальная организация, представленная немного в другой конфигурации.

«Пицца» - круг, символизирующий полное отсутствие иерархии. Большие кусочки начинки - это или межфункциональная группа, или группа, ответственная за регион, бизнес, одно из сквозных направлений работы (инновации и исследования). Меньшие кусочки начинки - это рабочие группы, связанные единой задачей (тестовая основа) в рамках больших групп.

«Трилистники» - еще один вариант горизонтального строения организации. Каждый лепесток трилистника - это или группа сотрудников, или бизнес-процесс. Все лепестки вырастают из одного центра, который не возвышается над ними, а находится в одной плоскости.

И, наконец, гибридные структуры . Видимо, это самая большая группа видов и разновидностей структур. Дело в том, что в современном бизнесе нет ни одной организации (за исключением, пожалуй, самых малых), которая строилась бы по какой-то единой схеме организационной структуры.

Гибридная организационная структура широко используется в компаниях для повышения общей производительности. Наличие надлежащей организационной структуры имеет важное значение для компании, которая планирует добиться победы на бизнес фронте. Хорошо спланированная организационная структура может привести к повышению эффективности, и это позитивно отразится на доходах и прибылях фирмы. Гибридная организационная структура – это смесь различных типов организационных структур. Это может быть сочетание отделов, а также смешение функциональных структур. Гибридная организационная структура имеет все преимущества этих структур.

Таким образом, гибридная организационная структура содержит в себе все преимущества вертикальных и горизонтальных организационных форм. Одно это делает такую структуру крайне привлекательной.

Рис. 7.5. Региональная дивизиональная структура

Рис. 7.6. Матричная структура

Рис. 7.7. Укрупненная схема матричной структуры управления.

Рис. 7.8. Одна из разновидностей проектных структур управления

Рис. 7.9. Сетевые структуры

Введение

Управление предприятием в условиях рыночной экономики не простое дело, это целая наука получившее название менеджмент.

Между работниками и структурными подразделениями предприятия, управляющей и управляемой группами устанавливаются связи, они носят информационный, технологический, трудовой, финансовый, управленческий характер. Они образуют организационную целостность, некое объединение элементов. Как регулировать данные связи, каковы требования к ним. С одной стороны, для устойчивой работы системы необходимо, чтобы связи были стабильны, устойчивы; с другой- включение новых участников производства, новых факторов производства требует функциональной гибкости, подвижности связей. Совокупность элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей образует структура управления. Производственная структура предприятия непосредственно влияет на состав функциональных служб и численность работников в них, так, число должностей зоотехников устанавливается в зависимости от наличия условных голов скота, а также зональных особенностей производства.

На организационное устройство предприятия влияют разные факторы такие как: природно-климатические условия, размеры хозяйства, уровень специализации и концентрации, техническая оснащенность производства и др.

Общая характеристика организационных структур управления

Организационная структура -- совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач.

Организационную структуру менеджмента можно определить как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей предприятия (организации).

Исходными данными и обязательными условиями при формировании организационной структуры управления служат:

Цели и задачи организации;

Производственные и управленческие функции организации;

Факторы внутренней среды (внутренние переменные);

Факторы внешней среды.

По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации.

Основными элементами организационной структуры предприятия являются его подразделения (отделы), уровни управления и связи между ними. Все элементы взаимосвязаны между собой. При этом различают горизонтальные и вертикальные связи. Учитывая, что подразделения или отделы представляют функциональные области (функциональные зоны), структура организации может быть определена как совокупность функциональных областей и уровней управления, а также связей между ними. Отдел (звено) - это организационно обособленный самостоятельный орган управления. Главным принципом его формирования является выполнение отделом определенных (одной или нескольких) функций.

Связи между отделами носят горизонтальный характер.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются как правило одноуровневыми.

Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления.

Уровень менеджмента - группа отделов, занимающих определенную ступень в управленческой иерархии.

Связи между ступенями (уровнями) управления - это связи по вертикали, которые носят ярко выраженный характер последовательного подчинения.

В процессе хозяйственной деятельности организационные структуры предприятия объединяют его человеческие и материальные ресурсы. При этом структуры имеют общее свойство: они формируются для достижения целей, которые, в свою очередь, всегда определяют структуру организации.

В силу этого каждая управленческая структура индивидуальна и обладает своими специфическими особенностями, которые значительной степени влияют на поведение и эффективность деятельности людей в организации. При изменении цели или появлении признаков нарушения функционирования предприятия первой подвергается реорганизации именно организационно структура менеджмента.

В организационную структуру включают такие понятия, разделение работ (по функциональным признакам и уровням управления), соотношение ответственности и полномочий, делегирование полномочий, централизация и децентрализация управления, ответственность и контроль, нормы управляемости и другие понятия, определяющие ее содержательную сторону. В общем случае содержание организационной структуры определяется целями, которым она служит, и какие управленческие процессы она призвана обеспечивать в конкретной организации.

В то же время все виды организационных структур имеют общие характеристики, определяющие их назначение и отличительные свойства (признаки) по отношению к другим элементам (категориям, понятиям), связанным с организацией эффективного управления предприятием. Общие характеристики организационной структуры могут быть сформулированы следующим образом: 1. Структура организации обеспечивает координацию всех функций менеджмента при осуществлении любой хозяйственной деятельности предприятия, связанной с достижением его целей.

2. Структура организации определяет права и обязанности на всех управленческих уровнях посредством определения (делегирования) полномочий и установления ответственности руководителей всех рангов.

3. Структура, принятая в конкретной организации, определяет поведение ее сотрудников (стиль менеджмента, организационная культура и эффективность труда сотрудников).

4. Организационная структура определяет эффективность деятельности предприятия, его выживание и процветание, определяемые как его успех.

Приведенные характеристики отражают назначение и способность организационных структур влиять на достижение ожидаемых результатов предприятия, определяемых его целями. Кроме того, существуют внутренние свойства структуры, которые определяют условия рационального использования конкретных видов структур с учетом различных ситуационных факторов (внешних и внутренних), имеющих место в конкретной организации.

Введение

1. Краткая характеристика организационной структуры предприятия

2. Организация системы финансового менеджмента

3. Оценка и анализ показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия

5. Информационные технологии, используемые в процессе управления финансовой деятельностью организации

Заключение

Введение

Преддипломная производственная практика проходила на базе пензенского промышленного предприятияОткрытое акционерное общество "Пензадизельмаш".

Целью прохождения преддипломной практики явилось:

углубление и закрепление теоретических и практических знаний, полученных в процессе обучения, приобретение профессиональных навыков работы по специальности;

сбор фактического материала, необходимого для выполнения дипломного проекта (работы). Обобщение и анализ собранного материала является основой для последующего дипломного проектирования.

Основные задачи, которые были решены во время прохождения практики:

ознакомление с современными методами управления и хозяйствования организаций, их организационной структурой, взаимодействия со смежниками и т.п.;

закрепление навыков работы с годовыми отчетами, производственно-финансовыми и перспективными планами, а также первичными учетными документами при анализе производственной деятельности предприятия и его подразделений, оценке уровня организации производства, труда и управления;

овладение практическими навыками по разработке и составлению разного рода экономических документов.

Целью прохождения производственной практики является комплексный анализ и оценка финансового положения предприятия по данным бухгалтерской отчетности.

В ходе преддипломной практики были поставлены и решены следующие задачи:

финансовый менеджмент показатель

1. Изучены организационно-правовая форма предприятия, его основные виды деятельности и организационная структура.

Изучены особенности организации системы финансового менеджмента на предприятии.

Произведенная оценка и анализ показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия.

По результатам проведенного исследования разработаны рекомендации по совершенствованию деятельности организации и повышению ее финансового состояния.

Проведен анализ информационных технологий, используемых в процессе управления финансовой деятельностью организации.

Результаты проделанной работы могут быть использованы при планировании мероприятий по улучшению финансового состояния АОА "Пензадизельмаш".

1. Краткая характеристика организационной структуры предприятия

Открытое акционерное общество "Пензадизельмаш" - крупное, специализированное предприятие по производству дизелей и турбокомпрессоров, а также комплектующих узлов для дизелестроительных заводов, основанное в 1949 году.

ОАО "Пензадизельмаш" входит в состав ЗАО "Трансмашхолдинг", крупнейшей российской компании, объединяющей ведущие предприятия транспортного машиностроения.

Организационная структура предприятия показана в приложении 1.

Завод остается единственным огромным в России предприятием, обеспечивающим дизель-генераторами типа Д50 и турбонагнетателями (турбокомпрессорами) железнодорожный транспорт, судо-, дизеле-, тепловозостроение и другие отрасли промышленности.

Пензенский дизельный завод известен также как один из ведущих производителей турбокомпрессоров.

Авторитет ОАО "Пензадизельмаш" и широкое признание продукции завода обеспечиваются современными конструкторскими, техническими решениями, внедрением прогрессивных технологий, использованием специального, уникального оборудования.

Виды продукции и деятельность ОАО "Пензадизельмаш":

¾Дизели Д50 (тепловозные дизели 1-ПД4А, 1-ПД4Д, 1-ПД4В, 1-ПД4Е, газодизель ГДГ-50, судовые дизели Д50, стационарные источники питания ПД5), текущий и капитальный ремонт дизелей.

¾Турбокомпрессоры (для тепловозных и судовых дизелей, стационарных источников питания, большегрузных автосамосвалов, газомотокомпрессоров), текущий и капитальный ремонт турбокомпрессоров.

¾Запасные части к дизелям и турбокомпрессорам, изделиям по кооперации по заказам других производителей.

¾Водяные и масляные насосы, эластичные муфты и антивибраторы, валоповоротные механизмы, поршни и другие изделия для комплектации дизелей различных типоразмеров.

Потребители продукции ОАО "Пензадизельмаш" - преимущественно предприятия России и стран СНГ. Самые крупные из них: ОАО "РЖД", Брянский машиностроительный завод, Коломенский машиностроительный завод, "Волгодизельмаш" (г. Балаково). Постоянные иностранные заказчики: предприятия Монголии, Казахстана, Украины, Польши, Латвии, Кубы.

На рынок России приходится 90% продаж продукции предприятия 1 173 984 млрд. руб.

На экспорт осуществлялись поставки турбокомпрессоров и запасных частей, сумма выручки от экспорта составила 136 965 млн. руб.

В 2010 году ключевым партнером ОАО "Пензадизельмаш" оставалось ОАО "Российские железные дороги". В рамках одобренной Правительством Стратегии развития железнодорожного транспорта, ОАО "Российские железные дороги" реализует масштабную программу обновления парка подвижного состава. На долю ОАО "Российские железные дороги" пришлось 15 % всех поставок ОАО "Пензадизельмаш".

Около 75 % продукции было изготовлено по заказу других российских компаний - независимых перевозчиков и промышленных предприятий, в адрес которых отгружались: дизеля, турбокомпрессоры и запасные части.

Крупнейшие потребители продукции - (основные потребители продукции, например: металлургические и горно-обогатительные комбинаты, производители и перевозчики зерна, цемента и минеральных удобрений, Министерство обороны, Военно-Морской флот РФ и т.п.).

Порядка 10 % продукции ОАО "Пензадизельмаш" в 2010 году направляло на экспорт.

Целевыми клиентами в различных сегментах рынка для ОАО "Пензадизельмаш" являются:

ОАО "РЖД" и его филиалы (Росжелдорснаб, отделения дорог, ремонтные предприятия и депо), а также уполномоченные компании.

Прочие российские потребители:

Промышленные предприятия;

Независимые перевозочные компании;

Зарубежные потребители:

Укрзализныця (Украинские железные дороги);

Казакстан темiр жолы (Казахстанские железные дороги);

Беларуская чыгунка (Белорусские железные дороги);

Потребители в странах Балтии;

Потребители в Польше.

Потребители в странах Восточной Европы.

География экспортных поставок ОАО "Пензадизельмаш за 2010г. (см. табл.1 и рис.1).

Таблица 1

География экспортных поставок ОАО "Пензадизельмаш за 2010г.

Наименование продукцииСтраныЗапасные части к тепловозуУкраина (14%) Запасные части к тепловозу Казахстан (33%) Запасные части к тепловозуБеларусь (5%) Запасные части к тепловозуПольша (13%) Запасные части к тепловозуЭстония (9%) Запасные части к тепловозуУзбекистан (2%) Запасные части к тепловозуМонголия (16%) Запасные части к тепловозуГвинея (5%) Запасные части к тепловозуАзербайджан (3%)

По итогам года объем производства товарной продукции составил 1236,924 млн. руб.

В частности по основным видам выпускаемой продукции:

Дизели - 111 штук;

Турбокомпрессоры - 679 штук;

Запасные части и кооперация - 345,6 млн. руб.

Рис.1. Удельные доли внешней реализации ОАО "Пензадизельмаш" (без кооперации) в 2010 г.

Основными направлениями развития ОАО "Пензадизельмаш" являются создание новых конкурентоспособных продуктов повышенного качества с увеличенным жизненным циклом, снижение себестоимости выпускаемой продукции, обеспечение безубыточной деятельности, сохранение производственного потенциала в 2011 г., а также увеличение объемов производства в перспективе до 2015 г.

Увеличение объемов производства и одновременное снижение себестоимости продукции связаны с выполнением плана НИОКР.

Приоритетные задачи, разработанные в рамках основных направлений развития:

Расширение объемов производства и увеличение доли рынка ОАО "Пензадизельмаш" в России и странах СНГ за счет:

¾применения передовых технологий и технических решений;

¾интеграции научно-конструкторского и производственно-технологического потенциала;

¾повышения уровня унификации технических решений;

¾внедрения международной системы контроля качества продукции.

2.Снижение стоимости жизненного цикла продукции.

3.Создание эффективной системы гарантийного и технического обслуживания; использование исключительно оригинальных запасных частей, создание централизованной системы материально-технического обеспечения предприятий, входящих в систему фирменного ремонта и обслуживания, сокращение сроков проведения гарантийного ремонта продукции.

Специализация и концентрация производства комплектующих и запасных частей; исключение дублирования аналогичных производств; высвобождение производственных мощностей; централизация производства отдельных узлов и систем.

Внедрение новых технологий, направленных на улучшение потребительских качеств.

Переход в проектировании и производстве на принцип создания базовых платформ подвижного состава различного назначения за счет использования возможностей конструктивной и технологической унификации отдельных узлов и систем.

Пересмотр структуры конструкторско-технологической и опытно-промышленной базы и создание собственных инженерных центров и инжиниринговых компаний.

Управленческое и организационное выделение сборочных производств на предприятиях.

Замена старого энергоемкого на современное энергосберегающее оборудование.

Учитывая сложность экономической ситуации в России, для ОАО "Пензадизельмаш" является очень важным сохранить потенциал развития, заложенный в предыдущие годы, оптимизировав производственный процесс на новом, более интенсивном уровне, добиться роста эффективности деятельности предприятий. Так как, по разным оценкам, период экономического спада займет от 1 до 2 лет, около 3-5 лет потребуется на восстановление прежних позиций. Трудности экономического характера расцениваются как временные, позволяющие переоценить приоритеты в операционной деятельности компании.

Так, наиболее существенной задачей деятельности ОАО "Пензадизельмаш" в 2011 г. является достижение безубыточного уровня и выполнение задания по чистой прибыли, что будет обеспечено:

¾снижением уровня накладных расходов,

¾исключением непроизводительных потерь, оптимизацией норм расхода материалов при одновременной активной работе по снижению цен поставок,

¾ростом производительности труда.

При этом необходимо обеспечить в полном объеме своевременное и качественное производство и отгрузку продукции для нужд основного покупателя продукции ОАО "РЖД", гибкое реагирование на потребности коммерческих покупателей, активную работу по продвижению продукции в страны СНГ и дальнего зарубежья.

Кроме этого, необходимо стремиться к обеспечению финансовой устойчивости ОАО "Пензадизельмаш" в условиях роста курса иностранной валюты и процентных ставок по сторонним заимствованиям, более эффективно использовать оборотные средства и направлять их на погашение займов и кредитов.

Организационная структура предприятия ОАО "Пензадизельмаш" см. приложение 1.

На предприятии ОАО "Пензадизельмаш" как видно из приложения, сложилась линейная структура управления.

Высшим органом управления акционерным обществом является общее собрание его акционеров. Поскольку в ОАО "Пензадизельмаш" их количество превышает пятидесяти, создан совет директоров. Единоличное текущее руководство деятельностью общества осуществляет генеральный директор, который подотчетен совету директоров и общему собранию акционеров.

Поскольку, как было указано выше, на предприятии сложилась линейная структура управления, основу структуры составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Так, как видно из рисунка, руководителями основных подсистем на ОАО ""Пензадизельмаш" являются: технический директор, коммерческий директор, директор по производству, директор по финансам и экономике, директор по качеству, директор по урпавлению персоналом, директор по безопасности и режиму.

Основным производственным подразделением, осуществляющим все производственные циклы является служба технического директора. Служба технического директора выполняет возложенные на него задачи при посредничестве двух структурных подразделений в лице заместителя технического директора по подготовке и заместителя технического директора по ремонту оборудования и обеспечению.

Непосредственным производством занят директор по производству, в непосредственном подчинении которого находится планово-диспетчерский отдел.

Мониторингом и управлением качеством выпускаемой продукции занимается директор по управлению качеством, в ведомстве которого находится служба качества.

Вопросами обеспечения трудовой деятельности ведает директора по управлению персоналом.