Роль консалтинга в управлении персоналом. Консалтинг в управлении персоналом: современное состояние и перспективы развития. Функции кадрового консалтинга

Как было сказано выше, проблемы в области управления могут возникать как по общим вопросам управления, так и по конкретным направлениям. Решение всех проблем непосредственно связано с человеческим фактором. И управление человеческими ресурсами является наиболее уязвимым элементом общего управления. Именно в этой сфере чаще всего возникают проблемы.

Кадровый консалтинг заключается в оказании консультационных услуг топ-менеджменту организации по вопросам управления персоналом.

Кадровый консалтинг целесообразно использовать для решения следующих проблем:

• численность персонала растет, а результаты деятельности организации не улучшаются;
• у топ-менеджмента складывается впечатление, что сотрудники не заинтересованы в качественном выполнении работы, не проявляют инициативы, не принимают проблемы фирмы как свои собственные;
• поиск и отбор сотрудников в компанию осуществляется не на основе планов ее развития, а по факту возникновения «горящей» вакансии;
• в компанию приходит много «случайных» людей, не исповедующих устоявшиеся ценности и принципы;
• значительная текучесть кадров в компании;
• адаптация новых работников не проводится или явно недостаточна - «новички» совершают много ошибок или долго входят в курс дела;
• уровень квалификации работников не соответствует уровню решаемых задач, а обучение не проводится или недостаточно системно;
• высшее руководство вынуждено участвовать в решении оперативных вопросов, и не может делегировать полномочия менеджменту среднего звена;
• оплата труда персонала не зависит от результатов работы, нет механизма их измерения; правила повышения и перемещения сотрудников сложились стихийно или устарели.

Если в организации возникают даже некоторые из вышеперечисленных проблем, это означает, что в ней необходима комплексная оптимизация системы управления персоналом, либо коррекция одного из ее элементов.

Элементами системы управления персоналом (СУП) являются:

• субъекты - руководители различного уровня;
• процессы - технологии управления персоналом, используемые

субъектами для достижения целей, стоящих перед компанией;

Объекты - сотрудники компании (персонал).

Управление кадрами, одна из традиционных областей управленческого консультирования, сильно изменилась за последние 20-30 лет, и на нее следует взглянуть с точки зрения ее развития.

Когда консультанты начинают рассматривать «человеческую» сторону деловых организаций, большинство из них ограничивается проблемами, сгруппированными под термином «управление кадрами». Деятельность по управлению кадрами - personnel administration включает в себя: набор, контроль, расстановку, подготовку, использование людских ресурсов предприятия, отношения между административным персоналом и подчиненными.

Таким образом, специалист в этой области имеет дело в основном с личными делами, инструкциями, правилами, а также вопросами оценки сложности работы и вознаграждения.

В настоящее время на характер и роль функции управления персоналом влияют прежде всего следующие изменения.

Во-первых, произошли значительные изменения в объекте управления - людях. Они стали более образованными и подготовленными для работы, лучше знают свои права, лучше информированы и больше интересуются многими проблемами, которые были прерогативой политиков или правительственных чиновников.

Их система ценностей изменилась, а уровень занятости и жизненные запросы увеличились. Человеческие отношения в организациях стали сложнее, разнообразнее и трудно поддаются регулированию. Это отражает не только технологические изменения, но также важные социальные тенденции, такие как демократизация политической и общественной жизни.

Во-вторых, все больше кадровых вопросов, включая условия найма, работы и вознаграждения, регулируются законом или стали предметом коллективных соглашений между рабочими и работодателями. Рассматривая эти вопросы, консультант по кадрам должен хорошо знать существующие законы и трудовые отношения между организациями и профсоюзами.

В-третьих, возникли многие новые подходы к «человеческому элементу» в организациях. Людей начали считать самым ценным ресурсом в организации, из этого основополагающего принципа последовал ряд выводов в отношении правил поведения и мотивации людей для достижения большей эффективности работы, роли руководства, капиталовложений в обучение и повышение квалификации или выбора систем подготовки кадров. Это связано с развитием наук о поведении, в частности психологии и социологии, применительно к функционированию организаций и отношениям между отдельными лицами и группами внутри них. Появилось много теорий и принципов «повышения эффективности работы организаций», которые начали использоваться при анализе человеческих проблем в организациях и породили методы, способные повысить эффективность индивидуального и группового движения к целям.

Эти новые подходы привели к появлению понятия «управление человеческими ресурсами»

В-четвертых, все больше признается, что управление кадрами - область управления, более всего связанная с вопросами культуры и ценностей. Практика, обычная в одной стране или организации, может быть немыслимой в другой среде (например, гибкий график работы, большие служебные помещения без внутренних перегородок, столовые для всего персонала независимо от должности и положения, прямой доступ к высшему руководству или использование секретных личных дел). Как управляющие кадрами, так и консультанты по вопросам управления стали осторожнее переносить практику работы с кадрами из одной среды в другую, когда речь идет о людях с разной этнической, социальной, культурной, религиозной или образовательной основой. Внимание к этим различиям возросло с развитием международного бизнеса.

Таким образом, роль управления кадрами пересматривается и усиливается, формулируются новые требования и вырабатываются новые подходы. Это создает множество новых возможностей для консультантов по управлению человеческими ресурсами и их развитию. Как специалисты по кадровым вопросам, так и высшее руководство сталкивается с все более сложными человеческими проблемами и с трудом справляются с информацией по всем условиям и факторам, которые следует рассматривать при принятии кадровых решений. Во многих случаях они высоко оценят помощь независимого и объективного профессионального консультанта по вопросам человеческих ресурсов.

Цель кадрового консалтинга - создание и внедрение индивидуальных технологий управления персоналом, осуществление их внедрения и контроль для успешного функционирования организации (т.е. максимизации ее прибыли) через повышение производительности.

В рамках кадрового консалтинга решаются следующие задачи:

1. Организация с нуля деятельности службы по работе с персоналом.

2. Повышение эффективности деятельности действующей службы управления персоналом.

3. Разработка и оптимизация отдельных процедур по управлению кадрами.

В ходе кадрового менеджмента могут быть проведены:

· Анализ текущего состояния и кадрового потенциала компании;

· Анализ должностных функций и организационно-кадровой структуры предприятия;

· Анализ существующей системы кадрового менеджмента, управления кадрами и его мотивации;

· Оптимизация технологии управления и деятельности персонала.

Функции кадрового консалтинга

1) Анализ потребностей в персонале

2) Анализ и регламентация деятельности

3) Поиск, отбор, оформление и адаптация новых специалистов

4) Оценка уровня квалификации (аттестация)

5) Разработка индивидуальных программ развития и ротации (кадровый резерв)

6) Подготовка, повышение и поддержание квалификации

7) Оценка результатов деятельности

8) Стимулирование и мотивация труда

9) Диагностика и коррекция социально-психологического климата

Кадровое консультирование осуществляется в два основных этапа: аналитический и программирующий.

Реализация аналитического этапа, как правило, начинается с уяснения темы и задач консультирования. К основным видам деятельности на этом этапе можно отнести:

1) анализ предыстории событий - конкретизация ситуации, приведшей к необходимости консультирования, хода ее развития, позиции заказчика, причин невозможности самостоятельно решить проблему;

2) сбор дополнительной информации и выдвижение гипотез о кадровых процессах в организации (поиск данных из различных источников, построение гипотетической модели ситуации, анализ аналогичных ситуаций, поиск причин процессов, закономерностей и средств, применявшихся в подобных ситуациях);

3) диагностика ситуации на объекте консультирования - сбор данных с целью проверки и уточнения гипотез, поиск дополнительной информации для конкретизации возможной стратегии консультирования;

4) уточнение стратегии и определение программы кадрового консультирования - коррекция стратегии с учетом данных, полученных в ходе диагностики ситуации на объекте консультирования, формулирование представления о результате консультационного процесса, конкретных шагах и предполагаемых мероприятиях.

Программирующий этап имеет целью активизацию человеческого ресурса организации в направлении ожидаемых результатов. Для этого необходимо создание:

1) “развивающей среды” - формирование искусственного процесса в организации, направленного на обучение ее работников способам выявления и решения проблем;

2) “поддерживающей среды” - создание условий для протекания процесса;

3) “закрепляющей среды” - перевод модельного процесса в саморегулируемый.

Кадровый консалтинг

Управление персоналом (HR - human resources) является ключевым компонентом в успехе или неудачах организации. Поэтому, в условиях ведения бизнеса сегодня очень важно, чтобы HR-служба выступала в качестве стратегического партнера организации.

Услуги кадрового консалтинга, оказываемые нашей компанией нацелены на формирование из квалифицированных и опытных сотрудников базовой основы успеха компании. Однако, накопление кадрового потенциала богатого лидерами и талантами зачастую может занять годы. Поэтому, очень важно, чтобы у HR-менеджеров была ясная информация об имеющихся человеческих ресурсах, перечень четких задач, соответствующих бизнес стратегии и целевые методы решения наиболее критичных из них.

Услуги по управлению персоналом от SCM Consult нацелены на разработку стратегии развития талантов и внедрение лучшей практики, используемой ведущими мировыми компаниями, наиболее подходящей вашей организации для построения эффективной функции управления человеческими талантами и дальнейшей капитализации на уникальных компетенциях.

Услуги по управлению персоналом:

1. Планирование кадровой политики – анализ численности персонала, должностные обязанности, штатного расписания, порядка постановки задач, контроля и координации.
2. Компетенции сотрудников – услуги по разработке оценочных критериев и оценка компетентности, рекрутинг, отбор, тренинги и развитие.
3. Управление поведением – консалтинг по вопросам разработки систем мотивации, компенсации, система мотивации, коммуникация среди работников.
4. Консалтинг по , решению проектных задач и межличностных проблем через командную работу.

Как повысить продуктивность и производительность персонала

НАШИ СТАТЬИ: Jobinmoscow.ru

Многие менеджеры задумываются над вопросом повышения эффективности персонала, зачастую безуспешно. В этой статье даны рекомендации о том, как можно добиться устойчивой продуктивности персонала, сделат...

Услуги кадрового консалтинга - используемые методы:

«Анализ-разрывов» кадрового потенциала

Глубокий анализ и выявление узких мест среди имеющихся в организации и доступных человеческих ресурсов. Артикуляция результатов анализа менеджменту и других стейкхолдерам бизнеса заставляет осознать важность вопроса поиска талантов всеми вовлеченными сторонами.

Эффективность использования HR-ресурсов

Зачастую внутри фирмы работают талантливые сотрудники, способности которых остаются без внимания. Поэтому, неиспользование их лидерских качеств может являться звеном неэффективности, создавая дополнительные затраты для компании по внешнему поиску человеческих ресурсов. На данном этапе, консалтинг управления персоналом выявляет такие позиции, и, при необходимости, дальше проводится ротация или внутренние перемещения.

Оптимизация штата

Данное направление не стоит путать с предыдущим, так как основной акцент здесь на снижении спроса предприятия на найм дополнительного штата, либо снижение количества текущих сотрудников за счет оптимизации внутренних процессов. В большинстве случаев, по нашему опыту, когда компания избавляется от действий не добавляющих дополнительной ценности, будь то операционная деятельность или административная, и может четко определить должностные зоны ответственности, она способна сократить затраты и спрос на персонал.

Процесс консультирования - наукоемкий процесс. Консалтинговые услуги осуществляют профессионалы и специализированные консультативные (консалтинговые) фирмы, которые ценятся за их высокий профессионализм, объективность и независимость, неординарную оценку ситуаций и нестандартность рекомендаций.

Функции кадрового консалтинга можно сформулировать следующим образом:

· проведение обследования, или аудита: консультант изучает ресурсы компании, результаты ее деятельности, управленческую политику с целью определения ее сильных и слабых сторон и ключевых проблем;

· выполнение специальных исследований и обзоров в области управления персоналом;

· разработку управленческих решений по определенным проблемам;

· помощь в реализации решения проблем;

· выполнение функций эксперта.

Процесс или технологию кадрового консалтинга, можно представить в виде следующих основных последовательно осуществляемых действий:

1. Уточнение проблемы, возникшей у объекта консалтинга.

2. Обсуждение с объектом сути возникшей проблемы.

3. Изучение проблемы, диагностика ситуации.

6. Оказание оперативной помощи объекту в процессе разрешения проблемной ситуации.

7. Оценка результатов и последствий действий, предпринятых объектом консалтинга, внесение корректив в предложенную технологию.

Кадровый консалтинг можно классифицировать по некоторым признакам:

Таблица 1

Признаки кадрового консалтинга

Кадровое все консультирование производится в 2 главных периода: программирующий и аналитический. Реализация периода, обычно, начинается с выяснения тематики и целей консультирования. К основным типам работы на этом этапе вероятно отнести:

1) изучение предыстории событий - конкретизация случаи, приведшей к потребности консультирования, хода ее развития, позиции клиента, причин абсолютной невозможности своими силами самостоятельно решить проблему;

2) сбор лишней информации и выдвижение гипотез о кадровых процессах в организации (поиск таких из разных источников, построение гипотетической модели случаи, изучение схожих ситуаций, поиск причин процессов, закономерностей и препаратов, применявшихся в данных случаях);

3) диагностика случаи на объекте консультирования - сбор этих с целью проверки и уточнения гипотез, поиск лишней полной информации для конкретизации вероятной стратегии консультирования;

4) уточнение стратегии и определение всесторонней программы кадрового консультирования - коррекция стратегии с учетом этих, полученных в процессе случаи на объекте консультирования, формулирование понятия о итоге больше консультационного процесса, определенных шагах и предполагаемых мероприятиях.

Программирующий бурный период имеет целью максимальную активизацию людского и значительного ресурса организации в направлении итогов. Для данного требуется творение:

1) "развивающей среды" - создание более искусственного процесса в организации, направленного на обучение ее работников способов выявления и ответы проблем

2) "поддерживает среды" - создание условий для протекания процесса;

3) "закрепляет среды" - перевод процесса в саморегулирующийся.

Достижение поставленных целей возможно только в том случае, если консультантам удается сформировать в организации положительное отношение к следующим принципам активной деятельности над проблемой:

Принципы привлекательности;

Реальности;

Управляемости (или контролируемости) консультационного процесса.

Суть первого принципа хранится в том, чтоб "образ более желаемого будущего" - конечный итог консультирования - был поразительно привлекателен для всех участников процесса. Согласие со вторым принципом дает вероятность всем участникам активной деятельности ориентироваться на конкретные и нечеловеческого условия сложившейся случаи, "заземлять" собственные идеи, отталкиваясь от имеющихся ограничений (посреди которых не последнюю функцию зачастую играют интересы контрагентов).

Наконец, соблюдение принципа управляемости дает вероятность всем участникам вместе и по отдельности через соответствующие взносы в нормативное всерегулирование контролировать грандиозный процесс движения к конечному итогу.

Заключение

Таким образом, кадровое консультирование (кадровый консалтинг) - это вид деятельности, включающий в себя комплекс мероприятий по анализу персонала, диагностики юридической и делопроизводственной корректности оформления кадровых документов и предложений по устранению нарушений (кадровый аудит), оценке соответствия профессиональных и личностных компетенций выполняемым обязанностям, уровня лояльности сотрудников и др.

При проведении кадрового консалтинга оценивается текущее состояние системы кадров и ее потенциал, выявляются оптимальные пропорции между руководящим и исполнительным персоналом, анализируется эффективность системы управления человеческими ресурсами.

Данный вид консалтинга помогает решить многие вопросы распределения полномочий и ответственности, подбора сотрудников на руководящие посты, построения перспектив развития каждого сотрудника и всего персонала в целом.

Задачи, которые решает кадровый консалтинг: формирование управленческих навыков руководителя, кадровый аудит, делегирование полномочий, мотивация персонала, программа аттестации персонала, оптимизация технологии управления персоналом, оценка кадрового потенциала компании, оценка социально-психологического климата и системы неформальных отношений, разработка и реализация системы обучения персонала, подбор кадров.

На основе полученной информации разрабатываются мероприятия по развитию и совершенствованию системы управления организацией.

Перспективной технологией кадрового консалтинга является аутсорсинг. Аутсорсинг, как экономический инструмент, входит в перечень проектов, рекомендованных Минэкономразвития РФ для включения субъектами РФ в программы по реализации административной реформы.

В российской практике государственного управления встречается ситуация, когда орган власти одновременно выступает в нескольких, ролях - в роли инициатора, исполнителя и потребителя результатов осуществления определенного вида работ, что в свою очередь может обуславливать высокие затраты при низком качестве результатов выполнения работы. В этой связи, используя аутсорсинг, органы власти стремятся повысить эффективность деятельности за счет внедрения инновационных технологий, сконцентрировать усилия на основных направлениях деятельности, а также сократить издержки на осуществление отдельных видов работ.

Список литературы

1. О Концепции административной реформы в Российской Федерации в 2006 - 2010 года: Распоряжение Правительства РФ от 25.10.2005 № 1789-р (ред. от 10.03.2009) // СЗ РФ от 14.11.2005 № 46, ст. 4720.

2. Об утверждении Программы Правительства РФ по повышению эффективности бюджетных расходов на период до 2012 года: Распоряжение Правительства РФ от 30.06.2010 № 1101-р (ред. от 07.12.2011) // СЗ РФ от 12.07.2010, № 28, ст. 3720.

4. Аникин Б.А. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: пособие / Б.А. Аникин, И.Л. Рудая. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 320 с.

5. Арефьева Н. Кадровый консалтинг - что это? / Н. Арефьева // АКГ «Что Делать Консалт». - СПб., 2002. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.aup.ru/articles/personal/3.htm

6. Бычкова Н.А. Аутсорсинг как механизм повышения эффективности местного самоуправления / Н.А. Бычкова // Вестник ТГУ. - 2010. - №1. - С. 108.

7. Ваксова Е.Е. Применение механизмов аутсорсинга на федеральном уровне / Е.Е. Ваксова, А.С. Карасева // Бюджет. - 2012. - № 5. - С. 72-77.

8. Герцева Н.А. Технология аутсорсинга в органах исполнительной власти субъектов Федерации / Н.А. Герцева // Вестник Омского университета. - 2008. - № 2. - С.114-116.

9. Кайгородцева О.В.Роль кадрового консалтинга в управлении персоналом / О.В.Кайгородцева // Сборник статей «Экономика и управление: проблемы и перспективы развития». Ч. 1. - Волгоград. - 2010. - 212 с.

10. Клопотовская П.В. Кадровый консалтинг: сущность и содержание/ П.В. Клопотовская // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. - 2012. - №5. - С. 56.

11. Клопотовская П.В. Консалтинговая деятельность в сфере кадрового менеджмента как важный элемент рыночной инфраструктуры / П.В. Клопотовская// Казанская наука. - 2010. - № 9. Вып. 1. - 643 с.

12. Кравцова Н. Кадровый консалтинг / Н. Кравцова. - Иркутск: БГУЭП, 2013. - 223 с.

13. Кубр М. Управленческое консультирование: введение в профессию / М. Кубр. - М.: Планум, 2006. - 977 с.

14. Курбанов А.Х. Аутсорсинг: история, методология, практика / А.Х. Курбанов, В.А. Плотников. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 112 с.

15. Лобанов В.В Государственное управление и общественная политика: Учебное пособие / В.В. Лобанов. - СПб.: Питер, 2009. - 358 с.

16. Лукьянова Т.В. Управление инновациями в кадровой работе: учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2012. - 72 с.

17. Папирян Г. Аутсорсинг: зарубежный опыт и перспективы России / Г. Папирян // Экономическая политика. - 2009. - № 1. - С. 181-189.

18. Роскош М.В. Аутсорсинг как метод совершенствования организационных структур местных администраций / М.В. Роскош // Проблемы местного самоуправления. - 2010. - №2. - С.45.

Понятие кадрового консалтинга. Кадровый консалтинг как направление управленческого консультирования.

Консалтинг – это специфическая сфера деятельности по предоставлению независимых советов и оказанию помощи в вопросах управления на коммерческой основе.

Кадровое консультирование (кадровый консалтинг, HR-консалтинг) – это вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами, с целью увеличения прибыльности бизнеса.

Этот вид консалтинговых услуг направлен на удовлетворение функций, относящихся к сфере кадровых служб:

Разработку стратегии организации в области кадров

Создание службы персонала

Формирование корпоративной культуры

Создание социально-психологического климата

Поиск, подбор и адаптацию персонала

Разработку системы зарплат, вознаграждений и системы нематериальной мотивации

Подготовку, обучение, аттестацию персонала

Формы/направления кадрового консалтинга.

В последнее время большой популярностью пользуются следующие формы, или направления кадрового консалтинга:

Рекрутинг персонала – это комплекс мероприятий (поиск, набор претендентов, отбор кандидатов, наём персонала), ориентированный на заполнение вакансий у компании-заказчика компетентными специалистами.

Аутсорсинг – передача организацией определённых бизнес-процессов или функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. Кадровый аутсорсинг – вывод ряда функций, относящихся к кадровому менеджменту на внешнего партнера. В России чаще всего на аутсорсинг отдаются такие HR-функции, как поиск и подбор персонала, обучение и развитие кадров, оценка и аудит персонала, кадровое делопроизводство, начисление з/п, мониторинг рынка труда, разработка программ мотивации персонала.

Аутстаффинг – вывод сотрудника за штат компании-заказчика и оформление в штат компании-провайдера (кадрового агентства), при этом работник остается на прежнем рабочем месте и выполняет прежние обязанности, а компания-провайдер берет на себя полную юридическую ответственность за персонал, включая ведение кадрового делопроизводства, начисление и выплату заработной платы, а также налоговые отчисления.

Лизинг (аренда) персонала – предоставление временно свободного персонала компании-заказчику на краткосрочные и долгосрочные проекты.

Кадровый аудит - это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, его соответствия целям и стратегии развития организации; включает в себя оценку кадровых процессов (планирование, набор, отбор персонала, адаптация, мотивация, обучение и развитие, и т.д.), оценку орг. структуры и оценку качественных и количественных характеристик персонала.

Headhunting (executive search ), или «прямой поиск» - услуга поподбору руководителей высшего звена, топ-менеджеров, высококлассных специалистов редкой профессии для компании-заказчика.

Стоимость такого вида услуги составляет 15-25% годового дохода кандидата. Получив заказ, консультанты не сортируют тысячи присланных резюме, а сами выходят на интересующих их людей. В первую очередь через личные связи, рекомендации бывших клиентов, а также благодаря знанию рынка, которое позволяет выявить нужного специалиста. Затем переманивают найденных кандидатов в компанию-заказчика.

Аутплейсмент – метод мягкого, лояльного увольнения, система мер, содействующая трудоустройству сокращаемых сотрудников; включает в себя отработку резюме, составление сопроводительного письма, подготовку рекомендательных писем, обучение методам поиска работы и поведению на интервью, консультирование по вопросам трудового законодательства, психологическую поддержку, индивидуальные консультации, тренинги, и т.д.

Интересный вариант аутплейсмента - это так называемое «конфиденциальное» или «закрытое» увольнение. «Закрытый» аутплейсмент - это увольнение высокопоставленного сотрудника, который ничего об этом не подозревает. Фирма «заказывает» работника кадровому агентству, и для кандидата готовится несколько интересных предложений, от которых он не сможет отказаться. В итоге сотрудник сам с радостью уходит из компании на новую интересную работу.

Ассессмент-центр – это технология выявления определённых деловых, личностных и профессиональных качеств сотрудников, их знаний, умений, навыков в ходе последовательности оценочных мероприятий в целях определения соответствия кадрового состава целям, стратегии, корпоративной культуре организации, формирования кадрового резерва, определения направлений и форм обучения персонала. Критериями оценки служат модели компетенций, построенные на основе определения ключевых требований к должности.

Сущность и содержание кадрового консалтинга.

Цель кадрового консалтинга - создание и внедрение индивидуальных технологий управления персоналом, осуществление их внедрения и контроль для успешного функционирования организации (т.е. максимизации ее прибыли) через повышение производительности.

В рамках кадрового консалтинга решаются следующие задачи:

Организация с нуля деятельности службы по работе с персоналом.

Повышение эффективности деятельности действующей службы управления персоналом.

Разработка и оптимизация отдельных процедур по управлению кадрами.

В ходе кадрового менеджмента могут быть проведены:

Анализ текущего состояния и кадрового потенциала компании;

Анализ должностных функций и организационно-кадровой структуры предприятия;

Анализ существующей системы кадрового менеджмента, управления кадрами и его мотивации;

Оптимизация технологии управления и деятельности персонала.

Функции кадрового консалтинга

Анализ потребностей в персонале

Анализ и регламентация деятельности

Поиск, отбор, оформление и адаптация новых специалистов

Оценка уровня квалификации (аттестация)

Разработка индивидуальных программ развития и ротации (кадровый резерв)

Подготовка, повышение и поддержание квалификации

Оценка результатов деятельности

Стимулирование и мотивация труда

Диагностика и коррекция социально-психологического климата

Кадровое консультирование осуществляется в два основных этапа: аналитический и программирующий.

Реализация аналитического этапа, как правило, начинается с уяснения темы и задач консультирования. К основным видам деятельности на этом этапе можно отнести:

1) анализ предыстории событий - конкретизация ситуации, приведшей к необходимости консультирования, хода ее развития, позиции заказчика, причин невозможности самостоятельно решить проблему;

2) сбор дополнительной информации и выдвижение гипотез о кадровых процессах в организации (поиск данных из различных источников, построение гипотетической модели ситуации, анализ аналогичных ситуаций, поиск причин процессов, закономерностей и средств, применявшихся в подобных ситуациях);

3) диагностика ситуации на объекте консультирования - сбор данных с целью проверки и уточнения гипотез, поиск дополнительной информации для конкретизации возможной стратегии консультирования;

4) уточнение стратегии и определение программы кадрового консультирования - коррекция стратегии с учетом данных, полученных в ходе диагностики ситуации на объекте консультирования, формулирование представления о результате консультационного процесса, конкретных шагах и предполагаемых мероприятиях.

Программирующий этап имеет целью активизацию человеческого ресурса организации в направлении ожидаемых результатов. Для этого необходимо создание:

1) “развивающей среды” - формирование искусственного процесса в организации, направленного на обучение ее работников способам выявления и решения проблем;

2) “поддерживающей среды” - создание условий для протекания процесса;

3) “закрепляющей среды” - перевод модельного процесса в саморегулируемый.

Отечественный и зарубежный рынок кадрового консалтинга.

Самыми крупными из родоначальников московского кадрового рынка стали Общество занятости «ТРИЗА» и «АНКОР» .

Из наиболее известных сегодня агентств, созданных выходцами из Общества занятости «ТРИЗА» можно назвать «Империю кадров» , «ГАЛЛА – Суперкадры» (сейчас «ГАЛЛА Консалтинг Групп» ) .

На сегодняшний день холдинг АНКОР предоставляет клиентам полный спектр кадровых услуг на более чем 40 территориях в 4 странах - России, Украине, Беларуси, Казахстане.

АНКОР работает на рынке подбора персонала и кадрового консалтинга с 1990 года .

АНКОР развивает три продуктовых направления: рекрутмент, лизинг персонала, исследования рынка труда и оказывает более 10 услуг, в числе которых:

Поиск и подбор руководителей высшего звена; - подбор специалистов и менеджеров; - подбор персонала на позиции начального уровня; - межрегиональный поиск; - лизинг персонала; - предоставление временного персонала; - выведение персонала из штата компании; - массовый подбор; - предоставление персонала посменно; - расчет заработной платы; - аналитические исследования рынка труда; - оценка персонала; - аутплейсмент (содействие трудоустройству сотрудника, покидающего компанию).

MANPOWER

Свою историю Manpower ведет с 1948 г. Основанная в г. Милуоки (штат Висконсин, США), компания вскоре начала стремительную экспансию бизнеса по всей территории США. Более чем за 60 лет своего существования Manpower открыла 4000 офисов в 82странах мира.

MANPOWER предлагает широкий спектр услуг по следующим основным направлениям:

комплекс кадровых решений для компаний разных сегментов бизнеса, в том числе финансово-банковского, производственного, медико-фармацевтического;

подбор постоянного персонала;

предоставление временного персонала;

административное оформление персонала и начисление заработной платы (контрактное оформление персонала, аутстаффинг);

аутсорсинг (Outsourcing);

массовый подбор персонала (Mass Recruitment);

кадровый консалтинг;

кадровый аудит;

консультирование по охране труда;

тестирование и оценка персонала;

прямой поиск (Executive Search);

аутплейсмент (Outplacement);

обучение и развитие персонала;

обзор заработных плат.

Методологические подходы к кадровому консалтингу

Кадровое консультирование может осуществляться в двух парадигмах:

1) по ресурсам - консультант проводит экспертизу актуального состояния профессионально-кадрового потенциала организации и предлагает конкретные решения кадровых проблем;

2) по процессу - консультант организует процесс решения профессионально-кадровых проблем и обучает работников организации их самостоятельному решению.

Выбор парадигмы работы определяется, как правило, самим консультантом, исходя прежде всего из особенностей заказа и профессионального инструментария, которым он владеет.

Необходимость кадрового консалтинга в различных условиях развития бизнеса: при перестройке системы управления бизнесом с целью повышения финансовых и производственных показателей, подготовке к слиянию или поглощению, централизации или децентрализации менеджмента в целом или по отдельным направлениям деятельности. Цели и задачи кадрового консалтинга в зависимости от степени развития системы управления персоналом организации.

При перестройке системы управления бизнесом с целью повышения финансовых и производственных показателей, подготовке к слиянию или поглощению, централизации или децентрализации менеджмента в целом или по отдельным направлениям деятельности целесообразно такое направление кадрового консалтинга, как оптимизация технологии управления персоналом.

Технология управления персоналом в организации может находиться на разной стадии сформированности, соответственно и задачи консультирования могут быть разными. Оптимизация системы управления персоналом (СУП) может затрагивать технологию в целом либо идти по пути реорганизации отдельных подсистем:

документационного обеспечения управления персоналом;

анализа потребностей по работе с персоналом;

оценки требований рабочих мест;

оценки профессионально важных качеств;

стимулирования и оплаты труда;

подбора и адаптации персонала;

оценки уровня квалификации;

обучения персонала;

оценки социально-психологического климата;

Выбор подсистем управления, на которые в первую очередь направляется воздействие, зависит от конкретной ситуации в Компании и тех целевых установок, которые ставит перед собой руководство организации. Оптимизация технологии управления персоналом Компании предполагает последовательное выполнение следующих этапов: Этап I. Предварительная диагностика состояния системы управления персоналом. Этап II. Реорганизация подсистем управления персоналом. Этап III. Внедрение и сопровождение.

На этапе предварительной диагностики актуального состояния СУП определяется реальный статус системы управления персоналом в системе управления компанией, а также проблемные зоны, в отношении которых в первую очередь следует предпринимать меры по реорганизации.

Этап реорганизации подсистем управления персоналом включает следующие виды работ:

определение типовых параметров и критериев эффективности функционирования каждой подсистемы;

проектирование изменений;

разработка документов, регламентирующих стандарты функционирования подсистем;

обучение руководителей подразделений и экспертов процедурам работы по направлениям;

составление плана-графика работ по внедрению разработанных процедур.

Работы по реорганизации различных подсистем могут проводиться как последовательно, так и параллельно.

В ходе третьего этапа проводятся мероприятия по внедрению изменений, сопровождению проводимой реорганизации системы управления персоналом и необходимой коррекции процедур в процессе их адаптации. Кроме того, в рамках этой работы целесообразно проводить мероприятия по повышению управленческой квалификации руководителей разного уровня, а также специалистов СУП. Обучение, встроенное в процесс диагностики и оптимизации позволит закрепить те изменения, которые будут происходить в Компании, а также передать Заказчику технологию, необходимую для успешной реализации дальнейших преобразований.