Характеристика и типы организационных структур. Организационная структура управления

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие организационной структуры. Иерархический и органический типы структур управления. Характеристика многомерной организации. Основные преимущества и недостатки линейной структуры управления. Принцип многомерной организационной структуры управления.

курсовая работа , добавлен 24.05.2010


Сущность организационной структуры управления персоналом, типы организации, этапы и принципы ее построения. Оценка организационной структуры и организационных звеньев предприятия, расчет экономического эффекта от мероприятий по ее совершенствованию.

дипломная работа , добавлен 31.05.2010


Сущность, значение организационной структуры предприятия. Типы организационных структур, их преимущества и недостатки. Анализ соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности. Совершенствование организационной структуры.

курсовая работа , добавлен 17.04.2015


Характеристика организационной структуры как категории менеджмента. Оценка сильных и слабых сторон ЗАО "Фарминдастриаз". Портфельный анализ деятельности организации. Процесс проектирования и пути совершенствования организационной структуры предприятия.

курсовая работа , добавлен 25.11.2012


Понятие организационной структуры. Преимущества и недостатки линейной формы управления. Сравнительная характеристика иерархического и органического типов. Направления совершенствования организационной структуры туристского предприятия ООО "Одиссея-тур".

курсовая работа , добавлен 25.04.2014


Понятие и сущность организационной структуры организации. Характеристика деятельности звукозаписывающей студии, анализ действия на организацию внешних и внутренних факторов. Рекомендации по улучшению организационной структуры и деятельности студии.

курсовая работа , добавлен 23.11.2011


Сущность и элементы организационной структуры. Производственная структура организации на примере МКП "Тулгорэлектротранс". Типы организационных структур. Достоинства линейной структуры управления. Области применения функциональной структуры управления.

курсовая работа , добавлен 01.05.2016

Введение

Управление предприятием в условиях рыночной экономики не простое дело, это целая наука получившее название менеджмент.

Между работниками и структурными подразделениями предприятия, управляющей и управляемой группами устанавливаются связи, они носят информационный, технологический, трудовой, финансовый, управленческий характер. Они образуют организационную целостность, некое объединение элементов. Как регулировать данные связи, каковы требования к ним. С одной стороны, для устойчивой работы системы необходимо, чтобы связи были стабильны, устойчивы; с другой- включение новых участников производства, новых факторов производства требует функциональной гибкости, подвижности связей. Совокупность элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей образует структура управления. Производственная структура предприятия непосредственно влияет на состав функциональных служб и численность работников в них, так, число должностей зоотехников устанавливается в зависимости от наличия условных голов скота, а также зональных особенностей производства.

На организационное устройство предприятия влияют разные факторы такие как: природно-климатические условия, размеры хозяйства, уровень специализации и концентрации, техническая оснащенность производства и др.

Общая характеристика организационных структур управления

Организационная структура -- совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач.

Организационную структуру менеджмента можно определить как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей предприятия (организации).

Исходными данными и обязательными условиями при формировании организационной структуры управления служат:

Цели и задачи организации;

Производственные и управленческие функции организации;

Факторы внутренней среды (внутренние переменные);

Факторы внешней среды.

По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации.

Основными элементами организационной структуры предприятия являются его подразделения (отделы), уровни управления и связи между ними. Все элементы взаимосвязаны между собой. При этом различают горизонтальные и вертикальные связи. Учитывая, что подразделения или отделы представляют функциональные области (функциональные зоны), структура организации может быть определена как совокупность функциональных областей и уровней управления, а также связей между ними. Отдел (звено) - это организационно обособленный самостоятельный орган управления. Главным принципом его формирования является выполнение отделом определенных (одной или нескольких) функций.

Связи между отделами носят горизонтальный характер.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются как правило одноуровневыми.

Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления.

Уровень менеджмента - группа отделов, занимающих определенную ступень в управленческой иерархии.

Связи между ступенями (уровнями) управления - это связи по вертикали, которые носят ярко выраженный характер последовательного подчинения.

В процессе хозяйственной деятельности организационные структуры предприятия объединяют его человеческие и материальные ресурсы. При этом структуры имеют общее свойство: они формируются для достижения целей, которые, в свою очередь, всегда определяют структуру организации.

В силу этого каждая управленческая структура индивидуальна и обладает своими специфическими особенностями, которые значительной степени влияют на поведение и эффективность деятельности людей в организации. При изменении цели или появлении признаков нарушения функционирования предприятия первой подвергается реорганизации именно организационно структура менеджмента.

В организационную структуру включают такие понятия, разделение работ (по функциональным признакам и уровням управления), соотношение ответственности и полномочий, делегирование полномочий, централизация и децентрализация управления, ответственность и контроль, нормы управляемости и другие понятия, определяющие ее содержательную сторону. В общем случае содержание организационной структуры определяется целями, которым она служит, и какие управленческие процессы она призвана обеспечивать в конкретной организации.

В то же время все виды организационных структур имеют общие характеристики, определяющие их назначение и отличительные свойства (признаки) по отношению к другим элементам (категориям, понятиям), связанным с организацией эффективного управления предприятием. Общие характеристики организационной структуры могут быть сформулированы следующим образом: 1. Структура организации обеспечивает координацию всех функций менеджмента при осуществлении любой хозяйственной деятельности предприятия, связанной с достижением его целей.

2. Структура организации определяет права и обязанности на всех управленческих уровнях посредством определения (делегирования) полномочий и установления ответственности руководителей всех рангов.

3. Структура, принятая в конкретной организации, определяет поведение ее сотрудников (стиль менеджмента, организационная культура и эффективность труда сотрудников).

4. Организационная структура определяет эффективность деятельности предприятия, его выживание и процветание, определяемые как его успех.

Приведенные характеристики отражают назначение и способность организационных структур влиять на достижение ожидаемых результатов предприятия, определяемых его целями. Кроме того, существуют внутренние свойства структуры, которые определяют условия рационального использования конкретных видов структур с учетом различных ситуационных факторов (внешних и внутренних), имеющих место в конкретной организации.

Введение

1. Краткая характеристика организационной структуры предприятия

2. Организация системы финансового менеджмента

3. Оценка и анализ показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия

5. Информационные технологии, используемые в процессе управления финансовой деятельностью организации

Заключение

Введение

Преддипломная производственная практика проходила на базе пензенского промышленного предприятияОткрытое акционерное общество "Пензадизельмаш".

Целью прохождения преддипломной практики явилось:

углубление и закрепление теоретических и практических знаний, полученных в процессе обучения, приобретение профессиональных навыков работы по специальности;

сбор фактического материала, необходимого для выполнения дипломного проекта (работы). Обобщение и анализ собранного материала является основой для последующего дипломного проектирования.

Основные задачи, которые были решены во время прохождения практики:

ознакомление с современными методами управления и хозяйствования организаций, их организационной структурой, взаимодействия со смежниками и т.п.;

закрепление навыков работы с годовыми отчетами, производственно-финансовыми и перспективными планами, а также первичными учетными документами при анализе производственной деятельности предприятия и его подразделений, оценке уровня организации производства, труда и управления;

овладение практическими навыками по разработке и составлению разного рода экономических документов.

Целью прохождения производственной практики является комплексный анализ и оценка финансового положения предприятия по данным бухгалтерской отчетности.

В ходе преддипломной практики были поставлены и решены следующие задачи:

финансовый менеджмент показатель

1. Изучены организационно-правовая форма предприятия, его основные виды деятельности и организационная структура.

Изучены особенности организации системы финансового менеджмента на предприятии.

Произведенная оценка и анализ показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия.

По результатам проведенного исследования разработаны рекомендации по совершенствованию деятельности организации и повышению ее финансового состояния.

Проведен анализ информационных технологий, используемых в процессе управления финансовой деятельностью организации.

Результаты проделанной работы могут быть использованы при планировании мероприятий по улучшению финансового состояния АОА "Пензадизельмаш".

1. Краткая характеристика организационной структуры предприятия

Открытое акционерное общество "Пензадизельмаш" - крупное, специализированное предприятие по производству дизелей и турбокомпрессоров, а также комплектующих узлов для дизелестроительных заводов, основанное в 1949 году.

ОАО "Пензадизельмаш" входит в состав ЗАО "Трансмашхолдинг", крупнейшей российской компании, объединяющей ведущие предприятия транспортного машиностроения.

Организационная структура предприятия показана в приложении 1.

Завод остается единственным огромным в России предприятием, обеспечивающим дизель-генераторами типа Д50 и турбонагнетателями (турбокомпрессорами) железнодорожный транспорт, судо-, дизеле-, тепловозостроение и другие отрасли промышленности.

Пензенский дизельный завод известен также как один из ведущих производителей турбокомпрессоров.

Авторитет ОАО "Пензадизельмаш" и широкое признание продукции завода обеспечиваются современными конструкторскими, техническими решениями, внедрением прогрессивных технологий, использованием специального, уникального оборудования.

Виды продукции и деятельность ОАО "Пензадизельмаш":

¾Дизели Д50 (тепловозные дизели 1-ПД4А, 1-ПД4Д, 1-ПД4В, 1-ПД4Е, газодизель ГДГ-50, судовые дизели Д50, стационарные источники питания ПД5), текущий и капитальный ремонт дизелей.

¾Турбокомпрессоры (для тепловозных и судовых дизелей, стационарных источников питания, большегрузных автосамосвалов, газомотокомпрессоров), текущий и капитальный ремонт турбокомпрессоров.

¾Запасные части к дизелям и турбокомпрессорам, изделиям по кооперации по заказам других производителей.

¾Водяные и масляные насосы, эластичные муфты и антивибраторы, валоповоротные механизмы, поршни и другие изделия для комплектации дизелей различных типоразмеров.

Потребители продукции ОАО "Пензадизельмаш" - преимущественно предприятия России и стран СНГ. Самые крупные из них: ОАО "РЖД", Брянский машиностроительный завод, Коломенский машиностроительный завод, "Волгодизельмаш" (г. Балаково). Постоянные иностранные заказчики: предприятия Монголии, Казахстана, Украины, Польши, Латвии, Кубы.

На рынок России приходится 90% продаж продукции предприятия 1 173 984 млрд. руб.

На экспорт осуществлялись поставки турбокомпрессоров и запасных частей, сумма выручки от экспорта составила 136 965 млн. руб.

В 2010 году ключевым партнером ОАО "Пензадизельмаш" оставалось ОАО "Российские железные дороги". В рамках одобренной Правительством Стратегии развития железнодорожного транспорта, ОАО "Российские железные дороги" реализует масштабную программу обновления парка подвижного состава. На долю ОАО "Российские железные дороги" пришлось 15 % всех поставок ОАО "Пензадизельмаш".

Около 75 % продукции было изготовлено по заказу других российских компаний - независимых перевозчиков и промышленных предприятий, в адрес которых отгружались: дизеля, турбокомпрессоры и запасные части.

Крупнейшие потребители продукции - (основные потребители продукции, например: металлургические и горно-обогатительные комбинаты, производители и перевозчики зерна, цемента и минеральных удобрений, Министерство обороны, Военно-Морской флот РФ и т.п.).

Порядка 10 % продукции ОАО "Пензадизельмаш" в 2010 году направляло на экспорт.

Целевыми клиентами в различных сегментах рынка для ОАО "Пензадизельмаш" являются:

ОАО "РЖД" и его филиалы (Росжелдорснаб, отделения дорог, ремонтные предприятия и депо), а также уполномоченные компании.

Прочие российские потребители:

Промышленные предприятия;

Независимые перевозочные компании;

Зарубежные потребители:

Укрзализныця (Украинские железные дороги);

Казакстан темiр жолы (Казахстанские железные дороги);

Беларуская чыгунка (Белорусские железные дороги);

Потребители в странах Балтии;

Потребители в Польше.

Потребители в странах Восточной Европы.

География экспортных поставок ОАО "Пензадизельмаш за 2010г. (см. табл.1 и рис.1).

Таблица 1

География экспортных поставок ОАО "Пензадизельмаш за 2010г.

Наименование продукцииСтраныЗапасные части к тепловозуУкраина (14%) Запасные части к тепловозу Казахстан (33%) Запасные части к тепловозуБеларусь (5%) Запасные части к тепловозуПольша (13%) Запасные части к тепловозуЭстония (9%) Запасные части к тепловозуУзбекистан (2%) Запасные части к тепловозуМонголия (16%) Запасные части к тепловозуГвинея (5%) Запасные части к тепловозуАзербайджан (3%)

По итогам года объем производства товарной продукции составил 1236,924 млн. руб.

В частности по основным видам выпускаемой продукции:

Дизели - 111 штук;

Турбокомпрессоры - 679 штук;

Запасные части и кооперация - 345,6 млн. руб.

Рис.1. Удельные доли внешней реализации ОАО "Пензадизельмаш" (без кооперации) в 2010 г.

Основными направлениями развития ОАО "Пензадизельмаш" являются создание новых конкурентоспособных продуктов повышенного качества с увеличенным жизненным циклом, снижение себестоимости выпускаемой продукции, обеспечение безубыточной деятельности, сохранение производственного потенциала в 2011 г., а также увеличение объемов производства в перспективе до 2015 г.

Увеличение объемов производства и одновременное снижение себестоимости продукции связаны с выполнением плана НИОКР.

Приоритетные задачи, разработанные в рамках основных направлений развития:

Расширение объемов производства и увеличение доли рынка ОАО "Пензадизельмаш" в России и странах СНГ за счет:

¾применения передовых технологий и технических решений;

¾интеграции научно-конструкторского и производственно-технологического потенциала;

¾повышения уровня унификации технических решений;

¾внедрения международной системы контроля качества продукции.

2.Снижение стоимости жизненного цикла продукции.

3.Создание эффективной системы гарантийного и технического обслуживания; использование исключительно оригинальных запасных частей, создание централизованной системы материально-технического обеспечения предприятий, входящих в систему фирменного ремонта и обслуживания, сокращение сроков проведения гарантийного ремонта продукции.

Специализация и концентрация производства комплектующих и запасных частей; исключение дублирования аналогичных производств; высвобождение производственных мощностей; централизация производства отдельных узлов и систем.

Внедрение новых технологий, направленных на улучшение потребительских качеств.

Переход в проектировании и производстве на принцип создания базовых платформ подвижного состава различного назначения за счет использования возможностей конструктивной и технологической унификации отдельных узлов и систем.

Пересмотр структуры конструкторско-технологической и опытно-промышленной базы и создание собственных инженерных центров и инжиниринговых компаний.

Управленческое и организационное выделение сборочных производств на предприятиях.

Замена старого энергоемкого на современное энергосберегающее оборудование.

Учитывая сложность экономической ситуации в России, для ОАО "Пензадизельмаш" является очень важным сохранить потенциал развития, заложенный в предыдущие годы, оптимизировав производственный процесс на новом, более интенсивном уровне, добиться роста эффективности деятельности предприятий. Так как, по разным оценкам, период экономического спада займет от 1 до 2 лет, около 3-5 лет потребуется на восстановление прежних позиций. Трудности экономического характера расцениваются как временные, позволяющие переоценить приоритеты в операционной деятельности компании.

Так, наиболее существенной задачей деятельности ОАО "Пензадизельмаш" в 2011 г. является достижение безубыточного уровня и выполнение задания по чистой прибыли, что будет обеспечено:

¾снижением уровня накладных расходов,

¾исключением непроизводительных потерь, оптимизацией норм расхода материалов при одновременной активной работе по снижению цен поставок,

¾ростом производительности труда.

При этом необходимо обеспечить в полном объеме своевременное и качественное производство и отгрузку продукции для нужд основного покупателя продукции ОАО "РЖД", гибкое реагирование на потребности коммерческих покупателей, активную работу по продвижению продукции в страны СНГ и дальнего зарубежья.

Кроме этого, необходимо стремиться к обеспечению финансовой устойчивости ОАО "Пензадизельмаш" в условиях роста курса иностранной валюты и процентных ставок по сторонним заимствованиям, более эффективно использовать оборотные средства и направлять их на погашение займов и кредитов.

Организационная структура предприятия ОАО "Пензадизельмаш" см. приложение 1.

На предприятии ОАО "Пензадизельмаш" как видно из приложения, сложилась линейная структура управления.

Высшим органом управления акционерным обществом является общее собрание его акционеров. Поскольку в ОАО "Пензадизельмаш" их количество превышает пятидесяти, создан совет директоров. Единоличное текущее руководство деятельностью общества осуществляет генеральный директор, который подотчетен совету директоров и общему собранию акционеров.

Поскольку, как было указано выше, на предприятии сложилась линейная структура управления, основу структуры составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Так, как видно из рисунка, руководителями основных подсистем на ОАО ""Пензадизельмаш" являются: технический директор, коммерческий директор, директор по производству, директор по финансам и экономике, директор по качеству, директор по урпавлению персоналом, директор по безопасности и режиму.

Основным производственным подразделением, осуществляющим все производственные циклы является служба технического директора. Служба технического директора выполняет возложенные на него задачи при посредничестве двух структурных подразделений в лице заместителя технического директора по подготовке и заместителя технического директора по ремонту оборудования и обеспечению.

Непосредственным производством занят директор по производству, в непосредственном подчинении которого находится планово-диспетчерский отдел.

Мониторингом и управлением качеством выпускаемой продукции занимается директор по управлению качеством, в ведомстве которого находится служба качества.

Вопросами обеспечения трудовой деятельности ведает директора по управлению персоналом.

Организационная структура - это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес- плана, инновационного проекта.

Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (число уровней управления) организационной структуры предприятия, являются:

Масштаб производства и объем продаж;

Номенклатура выпускаемой продукции;

Сложность и уровень унификации продукции;

Уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;

Степень развития инфраструктуры региона;

Международная интегрированность предприятия и д. р.

Различают следующие структуры управления: линейную, функциональную, линейно-функциональную, линейно-штабную, продуктовую, инновационно-производственную, проектную, матричную, дивизиональную, бригадную, проблемно-целевую и др. Основные из них отражены в табл.

Линейная структура управления - структура, которая образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. При таком построении управленческие решения образуют линейные связи. Эта структура предполагает, с одной стороны, организацию управления, а с другой стороны, процедуры принятия решений. Руководитель в такой структуре называется линейным и замыкает на себе как административные, так и другие функции. Причем обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работ, может;отсутствовать. Административные функции и процедуры могут делегироваться основным руководителем на более низкие уровни иерархии. Члены каждой из низших ступеней управления находятся в непосредственном линейном подчинении у руководителя следующего, более высокого уровня. Данная структура целесообразна на предприятиях с небольшой численностью персонажа, незначительными объемами выпуска, узкой номенклатурой производства.

Функциональная структура управления - структура, при которой предполагается создание подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. Управленческие решения при этом разделяются на линейные и функциональные, каждое из которых обязательно для исполнения. В данной структуре линейные и функциональные руководители не вмешиваются в дела друг друга. Каждый руководитель замыкает на себя только часть функций. Обратная связь может отсутствовать.

Модификация данной структуры функционально-объектная структура управления, где в рамках функциональных отделов выделяются наиболее квалифицированные специалисты, ответственные за выполнение всех работ по конкретному объекту. Это усиливает персонификацию ответственности за весь комплекс работ, тем самым препятствуя неоправданному повышению роли отдельных объектов в ущерб интересам предприятия в целом.

Линейно-функциональная структура управления - структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные - обязательные для исполнения и функциональные - рекомендательные.

Руководители отдельных подразделений осуществляют линейное воздействие на всех участников структуры, а руководители функциональных (экономического, инженерно-технического и др.) отделов оказывают функциональное воздействие на исполнителей работ.

Линейно-штабная структура управления - структура, предполагающая образование в помощь линейным руководителям специализированных функциональных подразделений - штабов для решения определенных задач (аналитических, координационных, сетевого планирования и управления, специальных и т.д.). Штабы не наделяются распорядительной функцией, а готовят рекомендации, предложения и проекты для линейных руководителей.

Продуктовая структура управления - структура, особенностью которой является обособление функций по выпускаемому продукту на производственном и обслуживающем уровне предприятия. Это позволяет вести отдельный учет, сбыт, снабжение и т. д.

Инновационно-производственная структура управления - структура, предусматривающая четкое разделение руководства подразделениями, осуществляющими инновационные функции (стратегическое планирование, разработку и подготовку производства новой продукции) и функции повседневного оперативного управления налаженным производством и сбытом освоенных изделий, применение такой структуры рационально при значительных масштабах производства периодически обновляемой продукции.

Проектная структура управления - структура, ориентированная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением на предприятии ряда крупных проектов. При этом получают автономию определенные совокупности подразделений, участвующих в отдельных проектах во главе с руководителями этих проектов. Руководитель проекта несет всю ответственность за его своевременную и качественную разработку и реализацию. Он наделяется всеми правами по управлению подчиненными ему подразделениями не имеет в подчинении подразделений, непосредственно не связанных с подготовкой проекта.

Данные структуры могут создаваться в централизованной и децентрализованной формах. При децентрализованной форме функциональные и вспомогательные подразделения разделяются по проектным подразделениям и подчиняются руководителям проектов, а при централизованной - они становятся общими для всех проектных подразделений и подчиняются руководителю предприятия.

Матричная структура управления - структура, сочетающая вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. Персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., образованных для руководства отдельными проектами и работами. Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное выполнение. Эти структуры могут применяться в отдельных организациях, а также для систем организаций.

Дивизиональная структура управления характеризуется выделением в составе организации практически самостоятельных единиц - «дивизионов» - по продукту, инновациям или рынкам сбыта. Применяется в практике корпоративного управления, когда управляемая организация относится к разряду крупных и крупнейших по масштабам производства и численности работающих, а также характеризуется разнообразием выпускаемой продукции, широтой рынков сбыта.

Одной из наиболее перспективных структур в настоящее время является проблемно-целевая. Основными принципами формирования проблемно-целевой структуры предприятия являются:

Целевой подход, т.е. формирование структуры на основе дерева целей;

Комплексность в определении числа заместителей руководителя предприятия (1-й уровень дерева целей);

Ориентация на проблемы, т.е. формирование подразделений для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных функций в целом по предприятию (2-й уровень дерева целей);

Ориентация на конкретные товары или рынки при построении структур подразделений по отдельным товарам или рынкам, формирование финансового плана предприятия (на 3-м уровне дерева целей);- отсутствие специальных подразделений для обязательной для обязательной горизонтальной координации выполнения целей предприятия;

Обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изменениям;

Обеспечение маркетологами координации решения проблем по достижению конкурентоспособности конкретных товаров (по горизонтали).

На рис.представлена проблемно-целевая организационная структура, учитывающая перечисленные условия.

Рис. Проблемно-целевая структура крупной организации:

А -направление формирования заданий (для всех подцелей); Б - направление выполнения заданий; МТ - маркетолог или менеджеры по конкретным товарам - координаторы решения проблем по достижению их конкурентоспособности; I, II, III - уровни иерархии.

На втором уровне структуры, представленной на рис., могут быть следующие отделы и цехи: 1.1 - исследования и сегментации рынка; 1.2 - формирования стратегии фирмы; 1.3 - рекламы; 1.4 - стимулирования продвижения товара; 2.1 - научных исследований; 2.2 - главного конструктора; 2.3 - главного технолога; 2.4;- главного -механика; 2.5 - главного энергетика; 2.6 - организационно-технического развития производства; 3.1 - плановый; 3.2 - финансовый; 3.3 - ресурсосбережения; 3.4 - организации труда и заработной платы; 4.1 - материально-технического обеспечения производства; 4.2 - складское хозяйство; 4.3 - транспортное хозяйство; 4.4 - отдел оперативного управления производством; 4.5 - отдел сбыта продукции; 4.6 - производственные цехи; 5.1 - отдел управления персоналом; 5.2 - социального развития коллектива; 5.3 - техники безопасности; 5.4 - охраны окружающей среды.

На третьем уровне структуры создаются при необходимости бюро или группы в отделах по отдельным проблемам, функциям, товарам или рынкам. Например, в отделе 1.1 можно создать соответствующее бюро или группы по отдельным товарам или рынкам (в зависимости от номенклатуры товаров и размера рынков). Отделу 1.2 можно поручить выполнение следующих функций: изучение конкурентных преимуществ предприятия, конкурентоспособности товаров конкурентов, механизма действия закона конкуренции по различным товарам, прогнозирование;нормативов конкурентоспособности товаров и предприятия; разработка и контроль реализации стратегии предприятия; разработка и осуществление политики цен, ресурсосбережения, технической политики.

По аналогии формируются и другие отделы.

Количество отделов, цехов и других подразделений, их структура и численность зависят: от объема продаж, номенклатуры, сложности и масштаба выпускаемой продукции, уровня специализации, кооперирования, концентрации, комбинирования производства и других факторов.

Минимальная численность управленческого аппарата предприятия - 2 человека (руководитель и главный бухгалтер). Максимальное количество отделов крупной компании может достигать 30 с общей численностью управленческого персонала до 500 человек (кроме персонала цехов).

Предлагаемая проблемно-целевая структура управления обладает всеми преимуществами ранее рассмотренных структур и одновременно не имеет очевидных недостатков. Проблемно-целевая структура обеспечивает высокий уровень специализации работников, выполняющих конкретную цель (задачу) дерева целей. Она состыкована со структурой системы менеджмента, проста в построении и функционировании, имеет орган, координирующий решение проблем по достижению конкурентоспособности товаров, адаптивна к изменениям.

• 
  Если возникла проблема. Если приложение не запускается на вашем телефоне - воспользуйтесь этой формой. Особенности различных организационных структур управления предприятием .


• 
  Особенности различных организационных структур управления предприятием . Организационная структура


• 
  Особенности функционирования предприятий в различных предприятие как основное звено
  Различны организационных систем.


• 
  Особенности различных организационных структур управления предприятием . Организационная структура - это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координаци... подробнее ».


• 
  Безцеховая структура управления применяется на предприятиях малого бизнеса различных форм собственности и организационно -правовых форм. При всем многообразии предприятий и организаций их структура управления по своему содержанию однородна, так...


• 
  Особенности функционирования предприятий в различных экономических системах. В условиях хозяйствования предприятие как основное звено
  Различны , соответственно, взгляды на факторы обеспечения устойчивости, управляемости организационных систем.


• 
  Особенности управленческой деятельности определяются двумя факторами: 1. Типом организацио.
  На предприятиях , в учреждениях, организациях , коллективах существует четкое разделение управленческ. Личность и организация как объект управления .


• 
  Особенности функционирования предприятий в различных экономических системах. В условиях хозяйствования предприятие как основное звено
  Различны , соответственно, взгляды на факторы обеспечения устойчивости, управляемости организационных систем.


• 
  Особенности функционирования предприятий в различных экономических системах. В условиях хозяйствования предприятие как основное звено
  Различны , соответственно, взгляды на факторы обеспечения устойчивости, управляемости организационных систем.


• 
  Особенности функционирования предприятий в различных экономических системах. В условиях хозяйствования предприятие как основное звено
  Различны , соответственно, взгляды на факторы обеспечения устойчивости, управляемости организационных систем.

Найдено похожих страниц:10

Характеристика основных видов организационных структур.

1.Бюрократические организационные структуры.

Линейная организационная структура являет собой систему, в которой|какой| каждый подчиненный имеет только одного руководителя и в каждом подразделении|подразделении| выполняется|исполняет| весь комплекс работ, связанных|повязал| с его управлением. Схематически эта структура представлена на рис.1.

Рис.1.. Принципиальная схема линейной организационной структуры

Преимущества линейной оргструктуры |:

· ответственность каждого за выполнение своего задания|задачи| (надежный контроль и дисциплина);

· четкость и простота взаимодействия| (невозможность получения подчиненным противоречивых распоряжений и указаний);

· оперативность подготовки и осуществления управленческих решений;

· экономичность (при условии небольших размеров организации) .

Недостатки|недостаток| линейной оргструктуры можно свести к|:

· необходимости высокой квалификации руководителей;

· росту числа уровней управления при увеличении размеров организации;

· ограничению инициативы у рабочих на низших уровнях.

Вывод: может широко использоваться и в современных условиях, но требует применения современных методов организации работы компании в целом.

Линейная структура управления проста, ее легко понять. Ясно очерченные права и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного принятия решений.

По мере роста фирмы, усложнения технологии, расширения номенклатуры выпускаемых изделий возникает необходимость в создании в структуре компании дополнительных функциональных подразделений, решающих общие и функциональные задачи.

Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство. Возглавляет каждое производственное или управленческое подразделение руководитель, сосредоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.

Линейно-штабная|штаб-офицер| организационная структура является разновидностью линейной оргструктуры|. При такой структуре для разгрузки высшего руководства создается штаб|штаб-офицер|, в состав которого|какого| включают специалистов по разным|различным| видам деятельности. Все исполнители подчиняются|соподчиняют| непосредственно линейным руководителям. Полномочия штабных|штаб-офицер| специалистов касаются подготовки советов и рекомендаций линейным руководителям или выдаче указаний исполнителям по поручению линейного руководителя. Благодаря этому повышается степень оперативного и организационного реагирования.

Рис.2. Принципиальная схема линейно-штабной|штаб-офицер| организационной структуры

Особенность функциональной организационной структуры| заключается в том, что для выполнения определенных функций управления образуются отдельные управленческие подразделения|подразделение|, которые|какие| передают исполнителям обязательные для них решения, то есть функциональный руководитель в пределах своей сферы деятельности осуществляет|свершает| руководство исполнителями (рис. 3.).

Рис.3. Принципиальная схема функциональной организационной структуры

Преимущества функциональной оргструктуры|:

Специализация деятельности функциональных руководителей;

Сокращение времени прохождения информации;

Разгрузка высшего руководства.

Недостатки |недостаток| функциональной оргструктуры|:

Возможность получения противоречивых указаний;

Нарушение принципа единоначалия (размывание единства распорядительства и ответственности);

Сложность контроля;

Недостаточная гибкость.

Функциональная структура управления нацелена на постоянно повторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия решений. Оптимальна в фирмах, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции и действующих в стабильных условиях.