Стратегическое планирование как инструмент риск-менеджмента. Учет рисков в стратегическом управлении развития предприятий

В общем случае все риски, которые могут возникать в процессе деятельности предприятий, условно подразделяются на следующие виды.

1. Известные риски, возникающие вследствие определенного рода воздействий или изменений факторов, влияющих на анализируемый вид бизнеса Например, риски уплаты штрафов, потери части ресурсов вследствие хищений или нарушений техники безо­пасности и т. д.

2. Предвиденные риски, возможность появления которых предсказуема на основе накопленного опыта деятельности предприятий. Это потеря качества вследствие невыполнения требований разработанных стандартов, договорные риски на условиях предоплаты, отдельные виды валютных рисков и т. д.

3. Непредвиденные риски, которые прогнозируемы заранее ввиду отсутствия опыта и (или) информации. К такого рода рискам сле­дует отнести изменения в целях акционеров, изменения полити­ческой обстановки в стране и т. п.

Необходимо отметить, что процесс стратегического выбора всегда происходит в условиях многовариантности альтернатив, каждой из которых присущ тот или иной вид риска.

К объективным факторам относятся те, которые не зависят от данного предприятия и его стейкхолдеров: факторы внешней деловой окружающей среды. К субъективным факторам относятся те факторы, которые непосредственно связаны с деятельностью предприятия, его ресурсным потенциалом и с деятельностью его стейкхолдеров.

Для измерения рисков необходимо определить возможные варианты реализации стратегии, соответствующие определенному уровню риска, а затем ве­роятность каждого из этих вариантов. На практике существует мно­жество критериев и показателей, посредством которых измеряется уровень риска. В основном риск характеризуют два аспекта: волантильность (изменчивость оценочных индикаторов, вероятность или частота событий) и чувствительность критериев деятельности к их последствиям. Существуют две основные категории измерителей риска:

Показатели чувствительности;

Вероятностные (статистические) величины.

Для целей стратегического планирования целесообразно при­менять рекомендуемый многими авторами показатель уровня риска. Этот показатель для каждой конкретной стратегии должен быть определен на этапе целеполагания. Этот уровень может быть задан набором оценочных критериев и границами их отклонений. Стратегия считается реализованной, если достигаются заранее определенные отклоняя от оценочных критериев.

Первоначально риски, которые необходимо учитывать при обосновании и разработке стратегии развития предприятий, подразделяются по масштабам их воздействия:

Катастрофический; критический; значительный; умеренный; незначительный.

Кроме того, в процессе принятия стратегических решений на уров­не предприятия необходимо учитывать различную степень чувстви­тельности к рискам различных групп заинтересованных лиц. В соответствии с этим можно выделять следующие виды рисков;

Допустимый; приемлемый; недопустимый.

Выполняя анализ рисков, целесообразно классифицировать их по сферам влияния.

В соответствии с этим их можно подразделить на две группы.

1. Риски внешней деловой окружающей среды: макроэкономические риски дальней окружающей среды; риски ближней окружающей среды.

2. Внутренние риски.

1. Макроэкономические риски дальней окружающей среды мож­но условно подразделить на следующие виды:

1)политические; 2)экономические (финансовые); 3)экологические;4)производственные;5)риски, связанные с возникновением непредвиденных форс-мажорных обстоятельств.

К рискам ближней окружающей среды следует отнести следую­щие виды рисков:1)производственные;2)научно-технические;3)социально-экономические.

К субъективным внутренним рискам следует отнести риски при­нятия управленческих решений на всех этапах планирования и реали­зации стратегии (в частности, риски ошибочно выбранных целей, не­правильного выделения СЗХ, разрыва в стратегическом, тактическом и оперативном планировании, нарушение иерархии подчиненности це­лей и плана и т. д.).

К объективным внутренним рискам относятся риски, связанные с различными направлениями деятельности предприятия.

Необходимо отметить, что приведенная выше классификация рис­ков является достаточно условной, поскольку сложно определить чет­кие границы между различными видами рисков. Все они находятся во взаимосвязи, изменяя и дополняя друг друга как в сторону усиления воздействия факторов риска, так и в сторону ослабления такого воз­действия. Уровни же рисков могут быть разными и зависят от большого числа факторов.

25. Управление стратегическими альянсами: теория и практика реализации

Стратегический альянс (союз) -тип сотрудничества предприятий (организаций) и форми­рование их коалиций, основывающихся на взаимных потребностях.

примеры стратегических альянсов

Типы альянсов	Примеры
Совместное ведение рекламной кампании	American Express и Toy"R"Us (совместные действия в области телевизионной рекламы и продвижения товара)
Партнерство в области научно-исследовательских разработок	Cytel и Sumitono Chemicals (альянс с целью разработки следующего поколения биотехнологических препаратов)
Соглашение о передаче в пользование системы сервиса	Cigna и United Motors Works (соглашение об оказании финансовой помощи неамериканским фирмам и государственным организациям)
Совместное использование системы распределения продукции	Nissan Volkswagen (Nissan продает продукцию Volkswagen в Японии, а последняя - продукцию партнера в Европе)
Передача технологий	IBMh Apple Computers (соглашение о разработке операционных систем)
Совместное участие в тренингах	Boeing, General Dynamics и Lockheed (совместные действия, приведшие к победе в конкурсе на производство модернизированного тактического истребителя)
Совместное производство	Ford и Mazda (разработка и производство аналогичных машин на одних и тех же производственных / сборочных линиях
Совместная разработка естественных ресурсов	Swott Chemical Co, Texasgult, RTZи US Borax (совместное предприятие по добыче ископаемых в Канаде)
Внутри корпоративное отделение (создание дочерней компании)	Cummins Engine и Toshiba Corporation (создали новую компанию для разработки и маркетинга продукции из нитрида кремния)
Обмен лицензиями	Hottman-LaRoche и Glaxo заключили соглашение о продаже на территории США производственного препарата «Zantac»

В стратегическом же альянсе все партнеры должны быть равно­правны при выходе из него.

Во-вторых, большинство исследователей не признают существования стратегических альянсов в других рыночных сферах, кроме рынка труда.

В-третьих, в рамках стратегического альянса предполагается равен­ство выгод, которое обеспечивается для всех его участников.

С учетом необходимости решения названных выше проблем можно определить стратегический альянс как коалицию двух или более пред­приятий (организаций), создаваемую для достижения стратегически существенных целей, которые являются для них взаимовыгодными. Эти цели могут иметь политический и (или) экономический характер и быть достаточно гибкими.

Вместе с тем необходимо отметить, что взаимная выгода отнюдь не подразумевает равенства доходов, но все участники альянса получают прибыль пропорционально своему вкладу.

Стратегические альянсы имеют различное назначение и число участников. Однако следует определить минимальные критерии, способ­ствующие формированию альянсов. В качестве таких критериев вы­ступают:

Стратегически значимые цели деятельности;

Возможность получить взаимные (но не обязательно равные) вы­годы участниками;

Возможность получения тех выгод, которые нельзя получить иным способом.

Формирование стратегических альянсов дает возможность фирмам достаточно быстро проникать на новые гло­бальные рынки, причем без посторонней помощи.

В рамках стратегического альянса для организаций появляется реальная возможность для быстрого внедрения и ос­воения принципиально новых технологий.

Формирование стратегических альянсов создает наи­более благоприятную возможность для обеспечения и развития конкурентных преимуществ.

Стратегические альянсы позволяют в определенной степени избежать образования торговых объединений, которые являются дорогостоящими и малоэффективными.

Важной проблемой, возникающей при изучении процесса форми­рования и функционирования стратегических альянсов, становится определение соотношения сил и власти в рамках альянса.

В современных условиях действие всего спектра мотивационных факторов и условий окружающей среды подталкивает организации к необходимости формирования стратегических альянсов. Вместе с тем участники альянса должны решить вопрос о наиболее приемлемой и эффективной его форме. Опыт стран Запада свидетельствует о том, что на сегодняшний день известны две наиболее распространенные формы стратегических альянсов:

Альянсы равных партнеров (все участники альянса сильные или все участники слабые);

Смешанные альянсы, или альянсы смешанного типа (сильный парт­нер - слабый партнер или слабый партнер - сильный партнер).

Вполне понятно, что каждая форма стратегического альянса имеет свои характеристики и особенности функционирования.

Альянсы равных партнеров заключаются между равными партне­рами по ресурсному обеспечению, размеру, финансовым возможно­стям и т. д.

Наиболее типичным примером альянса сильных партнеров явля­ются альянсы GM-Toyota и ATT-Philips. Подобного рода альянсы заклю­чаются преимущественно для поддержания или увеличения конку­рентоспособности партнеров. Вместе с тем в рамках альянса равных партнеров, где последние являются одинаково сильными, исключи­тельно важное значение приобретает определение правил функцио­нирования и характера распределения выгод, получаемых от его дея­тельности.

Как показывает опыт зарубежных стран, альянсы данного вида яв­ляются относительно стабильными и могут активно функциониро­вать достаточно продолжительное время. Такая стабильность объяс­няется главным образом равенством власти и ресурсов, которыми рас­полагают партнеры.

Стратегические альянсы слабых партнеров, которые не располага­ют передовыми технологиями и не имеют необходимых средств для их разработки и внедрения, создаются с целью выживания. Как пра­вило, партнеры в рамках таких альянсов сливаются в одно юридическое лицо. На практике альянсы слабых партнеров являются наиболее не­постоянными и существуют сравнительно непродолжительное время. Это объясняется тем обстоятельством, что партнеры не придают су­щественного значения отношениям внутри альянса.

Смешанные альянсы, или альянсы смешанного типа, формируются между партнерами различной силы. В настоящее время в зарубежных странах такие альянсы возникают, как правило, в следующих случаях:

Один из партнеров занимает доминирующее положение либо контролирует доступ на определённом сегменте рынка;

Один из партнеров владеет передовой технологией или контро­лирует доступ к новым видам технологий.

Наиболее характерными примерами смешанных альянсов являются союзы IBM-Rolm и Olivetti-Line.

Наиболее сложной задачей, которая должна решаться при формировании смешанных альянсов, является определение степени незави­симости и автономии более слабого партнера, входящего в альянс. Вместе с тем, как свидетельствует практика зарубежных стран, в ко­нечном счете функционирование большинства смешанных альянсов завершается поглощением более слабого партнера. Необходимо отметить, что смешанный альянс может быть относительно стабильным и функционировать продолжительный период времени только в том случае, если в его рамках предусматривается справедливый характер обращения с более слабым партнером. Наиболее показательным при­мером несправедливого и некорректного отношения со стороны более сильного партнера к слабому может служить отношение в рамках об­разовательного альянса крупной немецкой компании Thissen AG К не­большой американской фирме Pevco.

Исследование жизненного цикла стратегических альянсов, т. е. про­цесса их образования, функционирования и распада, имеет исключи­тельно важное значение для формирования будущих альянсов. Как полагают зарубежные исследователи, любой стратегический альянс в своем развитии проходит последовательно пять стадий:

Процесс формирования любого стратегического альянса начинается с ритуала «ухаживания». На этой стадии партнеры изучают друг друга, оценивают сильные и слабые стороны друг друга, устанавливают меж­ду собой первоначальные контакты и ведут предварительные перегово­ры, критически оценивают будущие затраты и выгоды, которые будут возникать из будущего альянса. Успешное прохождение данной стадии позволяет в значительной мере минимизировать затраты, связанные с образованием стратегического альянса, а также уменьшить вероятность разрушения на последующих стадиях.

По мере завершения стадии запуска стратегического альянса вовлеченные в него партнеры, как правило, переходят к стадии обслуживания. В том случае, если стадия запуска стратегического альянса протекает не­удачно, партнеры могут, минуя стадию обслуживания, немедленно перейти к завершающей стадии.

Практически известны три возможных варианта окончания существования альянса.

1. Партнеры, которые объединились в рамках стратегического альянса для осуществления конкретного вида деятельности, принимают взаимосогласованное решение о дальнейшем продлении этих отношений, переориентировав их на другие рыноч­ные сферы или области деятельности (например, проведение объединенных маркетинговых исследований). В этом случае партнеры занимаются изучением перспектив дальнейшего функционирования альянса с учетом дополнительного вовлечения в него потенциальных партнеров.

2. Партнеры, объединявшиеся ранее в стратегическом альянсе, могут выбрать дружественное разделение даже в том случае, если функционирование альянса приносило положительные результаты. Это происходит в тех случаях, если партнеры не видят в перспективе возможных путей своей совместной дея­тельности. С учетом планов и перспектив дальнейшего развития каждого участника прошлого альянса представляется возмож­ность их объединения в будущем в рамках своего стратегичес­кого альянса.

3. Партнеры по стратегическому альянсу прекращают свои отноше­ния из-за серьезных разногласий и противоречий. На практике такого рода разрыв отношений в рамках альянса происходит, как правило, достаточно «шумно» и может приводить к крушению профессиональной карьеры отдельных должностных лиц. Парт­неры, которые выбрали данный вариант окончания существова­ния стратегического альянса, в дальнейшем будут весьма осто­рожными и осмотрительными при решении вопроса об их участии в каком-либо стратегическом альянсе.

1. Средства размещения: базовая классификация ЮНВТО

ЮНВТО- всемирная туристская организация при ООН. Приказ Министерства спорта, туризма и молодёжной политики Российской Федерации (Минспорттуризм России) от 25 января 2011 г. N 35 "Об утверждении порядка классификации объектов туристской индустрии, включающих гостиницы и иные средства размещения, горнолыжные трассы, пляжи"

Основными целями классификации объектов туристской индустрии в соответствии с указанными системами классификации, являются:

Обеспечение качества туристских услуг, соответствующего требованиям систем классификации, разработанным в соответствии с международными стандартами, рекомендациями Всемирной туристской организации при Организации Объединенных Наций (ЮНВТО) и существующей зарубежной практикой;

Предоставление потребителям необходимой и достоверной информации, обеспечивающей компетентный выбор, о соответствии объекта туристской индустрии категории, предусмотренной в системах классификации;

Повышение конкурентоспособности туристских услуг и привлекательности объектов туристской индустрии, направленных на увеличение туристского потока и рост доходов от въездного и внутреннего туризма;

укрепление доверия российских и иностранных потребителей к объективности оценки категории объектов туристской индустрии и качества туристских услуг.

Классификация включает в себя:

а) рассмотрение организацией, прошедшей аккредитацию в установленном порядке (далее - аккредитованная организация), заявления и документов, предусмотренных соответствующей системой классификации, и представленных юридическим лицом или индивидуальным предпринимателем, являющихся собственниками объекта туристской индустрии или осуществляющими его эксплуатацию (далее - заявитель), и принятие решения о проведении классификации;

б) оценку соответствия объекта туристской индустрии требованиям, установленным для категории в соответствующей системе классификации;

в) оформление результатов оценки объектов туристской индустрии;

г) принятие аккредитованной организацией по результатам оценки решения о присвоении объекту туристской индустрии категории, предусмотренной соответствующей системой классификации.

Предприятия размещения можно классифицировать по ряду признаков.

Один из признаков предполагает деление всех средств размещения на два основных типа: средства размещения гостиничного типа и дополнительные средства размещения.

Гостиничные предприятия классифицируют в зависимости от расположения, набора предоставляемых услуг и уровня предлагаемого обслуживания.

По расположению можно выделить следующие категории гостиниц:

Отели в центре города - обычно представляют собой высотные сооружения с закрытой стоянкой для автомашин в самом отеле или рядом с ним;

Придорожные отели, как правило, малой этажности с открытыми автостоянками, ресторанами, закусочными, наличием минимума средств для совещаний и встреч, в некоторых случаях, с плавательным бассейном на открытом воздухе;

Отели в окрестностях городов и в аэропортах - это обычно здания малой и средней этажности с открытым местом стоянки для автомашин, средствами для отдыха и развлечений, банкетными залами и залами для совещаний и конференций;

Плавучие отели - это плавсредство, оборудованное под гостиницу, для размещения и отдыха туристов у берега моря, реки или озера. Плавучая гостиница ставится, обычно, на причал в живописном месте, недалеко от туристских достопримечательностей. При необходимости гостиница может быть отбуксирована по воде вместе с туристами к другой стоянке;

Курортные гостиницы - располагаются за пределами городских территорий, поскольку используют естественные и/или созданные рукой человека достопримечательности для привлечения туристов. Так как такие отели обслуживают в основном туристов, приезжающих с целью отдыха и развлечений, для них типичен широкий набор рекреационных средств обслуживания, объектов снабжения питанием и напитками, банкетных залов и помещений для встреч. Курортные отели стремятся к тому, чтобы иметь свой «имидж», и рекламируют себя как специфические предприятия отдыха.

Фасхиев А.А.,
главный специалист отдела
стратегического развития
и бизнес-планирования
ОСАО «Россия»

Стратегический менеджмент, управление рисками и выживание компании
При интеграции России в международное экономическое пространство компаниям необходимо либо существенно расти, привлекая средства на финансовых рынках, либо продаваться конкурентам. Мировой кризис ликвидности создал дополнительные проблемы, существенно повысив стоимость заёмного капитала.

Российским компаниям приходится конкурировать за средства инвесторов, которые стараются минимизировать риски, вкладывая деньги только в высокоэффективный, устойчивый и перспективный бизнес. С развитием кризиса ликвидности многие из них вообще замораживают инвестиционные средства. В этой связи эффективный стратегический менеджмент, направленный на повышение (а возможно, уже и просто сохранение) стоимости бизнеса приобретает особое значение для российских компаний.

В корпоративных кредитных рейтингах и рейтинге GAMMA (целевой аудиторией которого являются инвесторы, осуществляющие долгосрочные вложения в акции) компании Standard&Poor’s немаловажное значение отводится стратегии, стратегическому процессу и стратегическому управлению рисками оцениваемой компании . Однако действительно ли такую серьёзную роль играет стратегический менеджмент в долгосрочном развитии организации?

Некоторые эксперты высказывают мнение, что разрушение организации является закономерным этапом её развития и не связано с неверно избранной стратегией или отсутствием таковой . Эксперты McKinsey Ричард Фостер и Сара Каплан на основе исследования деятельности свыше тысячи корпораций из 15 отраслей за 36 лет сделали вывод, что управление, нацеленное на выживание, отнюдь не гарантирует акционерам даже самых лучших и солидных фирм долгосрочной эффективности вложений. Сложно установить прямую зависимость между выживанием компании и наличием у неё стратегии. Однако результаты другого исследования позволили сделать вывод, что многие компании-лидеры составляют планы на отдалённое будущее и налаживают у себя процедуры, позволяющие оценивать нацеленные на рост инициативы в динамике .

Рэм Чаран написал в исследовании «Почему руководители терпят неудачу?»: «Да, стратегия имеет значение. Качественная ясная стратегия необходима для успеха - но недостаточна для выживания...» . Возможно, стратегический менеджмент не может служить гарантом выживания компании, но он даёт ей вполне реальные преимущества.

Преимуществами стратегического мышления и осознанного стратегического управления (в противоположность свободной импровизации, интуиции или бездеятельности) являются: обеспечение направленности всей организации на достижение стратегических целей, эффективное распределение ресурсов, вложение их в стратегически обоснованные проекты, возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией . Кроме того, создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующей пассивному реагированию на изменение ситуации, заставляет менеджеров точно реагировать на появление новых возможностей и угрожающих тенденций. Последнее особенно ценно с точки зрения риск-менеджмента.

Формализация и методологии стратегического планирования
Проблема выживания компании часто связана в первую очередь с плохой реализацией стратегии. Уолтер Кичел из Fortune утверждает, что менее 10% качественно сформулированных стратегий эффективно реализуются. «В большинстве случаев (порядка 70%) реальная проблема заключается не в плохой стратегии, а в её плохом исполнении» . Исследование компании McKinsey выявило, что значительное число респондентов выражает озабоченность исполнением стратегии. Около 28% заявили, что стратегический план, разработанный компанией, отражает цели и задачи компании, но не эффективен. Другие 14% заявили, что в их компаниях стратегия и планы по её реализации не согласованы между собой . Однако разработка и реализация - это неразрывные части одного процесса, и успех любой стратегии зависит и от того, как она разрабатывалась, каким образом выстроен в компании процесс стратегического менеджмента, как формализована стратегия компании. Что же такое «формализация стратегии» и насколько она необходима?

В переводе с английского языка слово formalize означает «оформлять; придавать определенную форму, приводить в порядок» . «Формализация - представление какой-либо содержательной области (рассуждений, доказательств, процедур классификации, поиска информации научных теорий) в виде формальной системы или исчисления» .

Под формализацией стратегии компании обычно понимают превращение бизнес идеи, имеющейся у собственников и руководителей компании, в сбалансированную и реализуемую стратегию развития. Но возможно ли обойтись без формализации стратегического планирования? Действительно ли выгоды, полученные от формализации, перевешивают все временные, финансовые, трудовые и другие ресурсы, затраченные на этот процесс? Среди гуру стратегического менеджмента взгляды на эту проблему достаточно сильно разнятся.

Авторы концепции «Организация, сфокусированная на стратегии», Р. Каплан и Д. Нортон, уверены, что невозможно управлять тем, что нельзя описать . Генри Минцберг считает, что формальный процесс планирования неспособен заменить стратегическое мышление, так как первое - это анализ, а второе - синтез. Поэтому он может лишь способствовать описанию уже существующей стратегии, но не способен её создавать. Стратегия же рождается в сознании менеджмента, причём вовсе не обязательно на формальных встречах по обсуждению стратегии; процесс создания стратегии невозможно поставить на конвейер . При этом Минцберг признаёт, что стратегические планы могут служить инструментом коммуникации и контроля, а специалисты по стратегическому планированию способны приносить пользу как аналитики, выступать «катализаторами» и способствовать поиску стратегии.

Формализация стратегического планирования обеспечивает структурированную методологию мышления и анализа при решении сложных стратегических проблем, стимулирует к долгосрочному видению стратегии, она может быть полезна с точки зрения регулярного контроля исполнения стратегии, координации, коммуникации и вовлечения в разработку стратегии (формирование «владельцев» стратегии) .

Если исходить из приведенных выше аргументов в пользу формализации, то можно сделать вывод о том, что формализация стратегического планирования необходима в крупных компаниях, так как именно там особенно актуальны проблемы координации и коммуникации стратегии и контроля её исполнения. Необходимость формализации не столь очевидна для предприятий малого и среднего бизнеса, где озвученные проблемы стоят не столь остро, а ресурсы, напротив, весьма ограниченны. Более того, существование стратегии не в виде формализованных планов и задач, а, к примеру, в головах менеджеров и специалистов компании может обеспечить гибкость небольших компаний и, как следствие, их бoльшую способность к выживанию в динамичной внешней среде. Естественно, в этом случае компания должна обладать сильной корпоративной культурой, поддерживающей стратегию, характеризоваться низкой степенью бюрократизации, а сотрудники - высокой степенью командности и инициативности, что в условиях крупной компании труднодостижимо.

Разработка и формализация стратегии всегда требуют чёткого методологического инструментария. Традиционный подход к разработке стратегии основывается на анализе факторов внешней и внутренней среды, установлении целей и выборе стратегии развития (который часто базируется на сравнении стратегических сценариев). Модели разработки стратегии широко известны и описаны в разное время такими авторами, как М. Портер, И. Ансофф, K. Эндрюс, К. Омайе, а также консалтинговыми компаниями BCG, McKinsey. Эти модели позволяют проводить анализ и помогают сформулировать стратегию, однако они не дают ответа на вопрос, как претворить эту стратегию в жизнь.

На сегодняшний день наиболее проработанной концепцией, связывающей формулирование стратегии и её реализацию, является концепция сбалансированной системы показателей (ССП). Вероятно, поэтому она получила такую популярность в научных и деловых кругах. Журнал Harvard Business Review назвал её одной из самых важных управленческих концепций за последние 75 лет, а популярность её не только на западе, но и в России подчёркивает тот факт, что даже неуправляемый РФС при разработке стратегии развития российского футбола использовал стратегические карты . Главное достоинство ССП состоит в том, что она позволяет связать стратегический и операционный менеджмент, переводя стратегию на язык показателей. Опираясь на анализ стратегических показателей, можно оценивать исполнение стратегии и корректировать её, а также планировать операционные инициативы и программы (рис. 1) .

Кроме того, перевод стратегии в сбалансированную систему показателей (вплоть до личных КПЭ) позволяет довести стратегию до каждого сотрудника и сконцентрировать их усилия на достижении стратегически важных показателей.

Сопротивление изменениям и риски нереализации стратегии
Риски нереализации стратегии возникают уже на этапе разработки этой стратегии. Попытки формализовать стратегию компании часто наталкиваются на сопротивление со стороны сотрудников. Причины этого сопротивления могут быть различными. Американские исследователи Дж. Коттер и Л. Шлезингер классифицировали их следующим образом: 1) эгоистический интерес; 2) низкая терпимость к изменениям; 3) неправильное понимание целей стратегии; 4) различная оценка последствий осуществления стратегии . Первые две причины (эгоизм и боязнь нововведений) естественны для человека, а две последние вызваны недостатком информации или её неправильным восприятием. Так может случиться из-за отсутствия у сотрудников понимания и осознания ценности стратегии и стратегического подхода, особенно если в компании ранее не занимались стратегическим менеджментом должным образом. Применение сложных методик разработки стратегии может вызвать отторжение у сотрудников, не являющихся специалистами в области стратегического планирования. При этом участие внутренних экспертов из различных подразделений в процессе стратегического планирования крайне необходимо для получения качественной, жизнеспособной стратегии.

Помочь преодолеть сопротивление могут только постоянное обучение и постепенное вовлечение сотрудников в процесс стратегического планирования. Для этого вначале можно реализовать цикл разработки стратегии по упрощённой схеме. Пример возможного подхода к разработке стратегии представлен на рис. 2. Однако использование упрощённых схем стратегического планирования обоснованно только при первичной формализации стратегии. Последующие циклы пересмотра и доработки стратегии должны максимально учитывать достижения в теории и методологии стратегического менеджмента.

Формализовав стратегию компании, важно выстроить систему, которая обеспечивала бы её эффективную реализацию. Необходимо осуществить трансляцию стратегии и обеспечить контроль её исполнения, преодолеть сопротивление изменениям в организации.

В крупных компаниях ведущая роль в решении этих задач часто отводится специалистам по стратегическому планированию. Однако лучшее, что они могут сделать, - это

грамотно определить каналы трансляции стратегии, распределить роли и функции в процессе анализа и контроля её исполнения. Специалисты по стратегическому планированию не могут обеспечивать реализацию стратегии, а значит, не имеют реальной силы преодолевать сопротивление изменениям. Кроме того, со временем специалисты по стратегическому планированию становятся участниками внутренних политических процессов и могут умалчивать о реальных проблемах, связанных с исполнением стратегии, чтобы не нарушать status quo. При этом они могут стремиться компенсировать свою неспособность влиять на исполнение стратегии усилением роли в её разработке. Этому могут способствовать и менеджеры, стремящиеся переложить ответственность за создание стратегии на плечи стратегов. В результате в крупных забюрократизированных компаниях реализация стратегии может подменяться процессом непрерывного её совершенствования.

Возможно, поэтому в последнее время наблюдалась тенденция к сокращению отделов стратегического планирования. Так, например, крупнейшие нефтегазовые компании (Shell, BP, ExxonMobil) в период с 1990 г. по 1996 г. сокращали численность отделов стратегического планирования в несколько раз . Означает ли это, что компании больше не нуждаются в услугах стратегов? Вряд ли. Указанные компании сокращали чрезмерно раздутый штат сотрудников, но не отказывались от функции стратегического планирования. Специалисты по стратегическому планированию играют важную роль в деле сбора и анализа стратегической информации, выявления
стратегических вопросов, координации процесса пересмотра и утверждения стратегических планов .

Недостаток власти у специалистов по стратегии должен восполняться поддержкой топ-менеджмента. Попытки преодолеть сопротивление без соответствующей поддержки вероятнее всего приведут к краху. В преодолении сопротивления рутины основной проблемой может быть просто недостаток власти .

Важной и часто недооцененной менеджерами причиной провала в реализации стратегии является её несоответствие корпоративной культуре, сложившейся в организации. Если ценности и методы работы сотрудников противоречат стратегии, то компания вряд ли сможет её реализовать. Поэтому прежде, чем запускать стратегические планы, необходимо убедиться, что в компании сложилась «правильная» корпоративная культура и новая стратегия её поддерживает. В этом случае эффект от её реализации может быть усилен. В противном случае он будет сведён «на нет».

«Фундаментальной отличительной динамикой проверенных (временем) великих компаний является то, что они сохраняют и оберегают заветную ключевую идеологию и в то же время стимулируют прогресс и изменения во всём, что не является ею» . Тем не менее, в российских условиях часто приходится параллельно разработке стратегии осуществлять меры по оздоровлению корпоративной культуры: без этих действий невозможно изменить мировоззрение сотрудников, которые привыкли работать так, как работали всегда, и никак иначе.

Даже без планирования и приложения специальных усилий любая компания постепенно вырабатывает свою философию по мере того, как люди наблюдают и методом проб и ошибок учатся «тому, как мы делаем здесь дела». Однако в основе системы управления должна лежать программа топ-менеджмента, направленная на создание (или реформирование) здоровой фундаментальной философии компании .

Проблема формирования и реформирования корпоративной культуры очень актуальна для России. Особенно в эти дни. С одной стороны, большинство российских компаний ещё очень молодо. Даже тем из них, кто пережил «идейное бездорожье» и кризисы 1990-х гг., нет и 20 лет. С другой стороны, уцелели и старые компании, сохранившие в корпоративной культуре отголоски советской эпохи. И тем и другим приходится всё глубже интегрироваться в сотрясаемое кризисом мировое экономическое пространство. Для России и её бизнеса наступает момент истины: какова будет роль России в глобальной экономике? Какова будет роль мировой экономики в жизни российских компаний? Это во многом будет зависеть от избранной стратегии и способности её реализовать как на уровне предприятий, так и на уровне страны.

Литература
1. Материалы сайта www.standardandpoors.ru.
2. Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование //Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - № 2.
3. Devan J., Millan A.K., Shirke P. Balancing short- and long-term performance //The McKinsey Quarterly. - 2005. - № 1.
4. Foster R.N., Kaplan S. Creative destruction // The McKinsey Quarterly. - 2001. - August.
5. Charan R., Colvin G. Why CEOs Fail // Fortune. - 1999. - June 21.
6. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. - М.: Банки и биржи, 1998.
7. Kiechel W. Corporate Strategists Under Fire // Fortune. - 1982. - Dec. 27.
8. Improving strategic planning: A McKinsey Survey // The McKinsey Quarterly. - 2006. - September.
9. Электронный словарь Lingvo 10.
10. Большая советская энциклопедия. Режим доступа: http://slovari.yandex.ru/dict/bse.
11. Robert S. Kaplan and David P. Norton. Strategy Maps. Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes // Harvard Business School Press. - 2004. - Feb. 2.
12. Mintzberg H. The Fall and Rise of Strategic Planning // Harvard Business Review.- 1994. - January-February.
13. Johnson G,. Scholes K. Exploring Corporate Strategy: Text and Cases. Financial Times / Prentice Hall. 2006.
14. Материалы сайта http://www.sports.ru/blog/manager/3392856.html.
15. Robert S. Kaplan, David P. Norton. The strategy-focused organization: How balanced scorecard companies thrive in the new business environment. - Harvard Business School Press, 2001.
16. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учеб. пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.
17. Jim Collins, Jerry I. Porras. Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. - N. Y.: HarperBusiness, 1994.
18. Marvin Bower. Company philosophy: ’The way we do things around here’ //The McKinsey Quarterly. - 2003. - May.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Исследование конкурентных сил, влияющих на фирму и форм их взаимодействия. Анализ базовых стратегий развития организации, рисков, присущих базовым стратегиям. Разработка стратегии дифференциации или лидерства по издержкам для конкретного предприятия.

курсовая работа , добавлен 01.05.2011


Понятие и направления развития рекламы; принципы ее стратегического планирования. Описание разных методов оценки эффективности PR-компании. Анализ целей и миссии, сильных и слабых сторон ООО "ТЦ Континент". Разработка маркетингового плана фирмы.

курсовая работа , добавлен 04.06.2011


Анализ хозяйственно-экономической деятельности предприятия. Анализ внешней среды организации. Маркетинговый, организационный, производственный и финансовый срез. Выработка миссии и целей фирмы. SWOT–анализ деятельности. Функциональные стратегии развития.

курсовая работа , добавлен 10.02.2009


Формирование миссии предприятия. Разработка основных целей и общих стратегий фирмы. Формулировка деловой стратегии. Оценка емкости рынка предприятия и конкурентов. Анализ сегментов рынка. Принятие решений в стратегической маркетинговой деятельности.

курсовая работа , добавлен 10.09.2011


Оценка угроз и возможностей со стороны внешней среды в адрес фирмы. Организационная культура магазина "Дельта", его сильные и слабые стороны. Виды стратегий, SWOT-анализ как метод выбора. Рекомендации в области агрессивно наступательной стратегии.

контрольная работа , добавлен 09.08.2009


Виды и элементы стратегий развития предприятия. Сущность стратегий концентрированного, интегрированного, диверсифицированного роста. Цели и структура стратегического планирования. Анализ внешней и внутренней среды, маркетинговой деятельности предприятия.

дипломная работа , добавлен 07.11.2013


Характеристика компании "Kirby", ее продукции, миссии и целей, оценка текущего состояния, прогноз развития. Исследование рынков техники по уходу за домом и конкурентов, действующих на них. Анализ маркетинговых стратегий сегментации рынка и портфельной.

курсовая работа , добавлен 20.05.2011

Риски в работе предприятия и их виды

Объекты хозяйствования действуют в многофакторных условиях. На деятельность компании может оказываться влияние со стороны макро-, мезо- и микросреды. Факторы могут быть управляемыми и неуправляемыми.

Под риском понимается возможность наступления неблагоприятных событий, способных принести негативные изменения.

Определение 1

Управляемые риски – это те виды рисков, которые можно спрогнозировать и минимизировать результат их воздействия при помощи различных методов.

Рассмотрим некоторые виды рисков:

1. В зависимости от результата воздействия риски могут делиться на спекулятивные и чистые. Первые дают положительный, отрицательный или нейтральный результат. Сюда относят финансовые риски, которые могут принести выгоду. Чистые риски обычно дают нулевой или отрицательный результат. Здесь выделяют природные, техногенные и стихийные риски.
2. Одним из методов преодоления кризисных ситуаций в случае возникновения риска является страхование. Оно может быть как сторонним, так и внутренним, то есть минимизация риска происходит за счет собственных ресурсов и резервов. Поэтому их делят на страховые и не страховые.
3. В зависимости от природы негативного воздействия выделяют риски, связанные с воздействием человека или природы.
4. По принципу страхования риски разделяют на индивидуальные и универсальные. Первые подразумевают наличие специфических свойств страхуемого объекта или явления, а вторые относятся к распространенным формам страхования.
5. Аномальные риски представляют собой группу негативных воздействий, несущих за собой полное разрушение или нарушение жизнедеятельности объекта.
6. По особенностям возникновения выделяют коммерческие, технические, экологические, политические, валютные, имущественные, производственные и другие виды рисков.
7. Риски, связанные с вероятностью завершения работы предприятия, называются рисками банкротства, ликвидации, финансовых потерь, снижения доходности.

Управление рисками на предприятии

Одним из методов преодоления наступления рисковых ситуаций является риск-менеджмент. Его сущность заключается в организации процессов по идентификации риска, его анализе и принятии соответствующего управленческого решения по его ликвидации или минимизации. Сама процедура управления рисками включает в себя:

• Планирование рисков направлено на выработку методологии по их преодолению в процессе деятельности компании.
• Определение рисков и мест их возникновения на основе аналитической работы.
• Качественная оценка направлена на понимание эффекта, который может принести риск.
• Количественная оценка показывает объем ущерба, который может принести риск.
• Проведение постоянного мониторинга и анализа свершившихся рисков в целях их преодоления и будущего предотвращения.

В предпринимательской деятельности выработался набор методов преодоления кризисных ситуаций. Наиболее распространенным является уклонение от наступления негативных тенденций. Данный подход позволяет спрогнозировать риск и внедрить в практику методы его преодоления. Сюда относят отказ от работы с ненадежными поставщиками, отказ от сомнительных контрактов, сделок и договоров. Кроме того, предприниматель может прибегать к услугам страхования и гарантов, способных взять на себя часть риска.

Локализация риска представляет собой изоляцию определенных участков работы. Однако, этот подход требует четкого определения слабых мест и идентификации риска. Для этих целей могут создаваться специальные дочерние компании, либо структурные подразделения, либо заключаться договора со сторонними компаниями для реализации рисковых проектов.

Замечание 1

Диверсификация риска заключается в распределение результата его воздействия на всю деятельность компании с целью минимизации потерь. Риск может распределяться на участников проекта, на виды деятельности, на виды закупок. В сфере инвестиционной деятельности может формироваться портфель, который подразумевает наличие различных активов с целью распределения рисков по ним.

Стратегическое управление рисками

Методы управления, используемые предприятиями, принято делить на стратегические и тактические. Первые относятся в долгосрочной перспективе и планам предприятия. Они ориентированы на весь процесс жизнедеятельности предприятия. Тактическое управление занимается вопросами реализации конкретных практических задач в определенный срок. Стратегический менеджмент в сфере рисков занимается анализом, планированием и преодолением негативных тенденций в случае их наступления.

Стратегия предполагает выработку методов и принципов поведения компании с учетом их прогнозирования и аналитической подготовительной работы. Тщательная работа с управлением рисками позволяет повысить инвестиционную привлекательность компании, повысить доверие со стороны контрагентов, партнеров, сторонних организаций, оказывающих услуги. Разработка стратегии позволяет создать комплекс альтернативных решений и гибко реагировать на кризисные события.

Линия поведения компании по работе с рисками может придерживаться следующих направлений. Избежание риска заключается в такой организации процессов предприятия, которые позволят минимизировать ситуации возникновения его наступления. Удержание подразумевает принятие того, что риск может наступить. Для того, чтобы выйти из кризиса разрабатываются резервы, способные покрыть внезапные расходы или ущерб. Чтобы реализовать данный подход необходимо создать прозрачную информационную среду, которая минимизирует неопределенность среды для принятия решений. Принятие риска включает в себя его страхование. Получается, что страховая компания берет на себя обязательства по покрытию расходов, а компания выплачивает взносы за обслуживание. Самострахование подразумевает, что предприятие самостоятельно создает некий финансовый резерв, который будет использоваться только для закрытия расходов в случае наступления кризиса.

Замечание 2

В финансовой деятельности широко применяется метод хеджирования. Существуют даже специальные фонды, обеспечивающие страхование в сфере финансовых услуг. Суть данного процедуры заключается в проведении таких операций, которые при любом исходе дадут владельцу активов получить определенную сумму выплат.

Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления и его центральным звеном. Представляет собой процесс выработки и конкретизации стратегии организации в форме стратегического плана.

Главной задачей стратегического планирования - обеспечение гибкости и нововведений в деятельность организации, необходимых для достижения ее целей в пределах возможностей предприятия с допустимым уровнем риска, который существует во всяком бизнесе.

Поэтому на всех этапах стратегического планирования необходимо предусмотреть идентификацию, классификацию и разработку методов учета влияния рисков на полученный результат.

Г.Б. Клейнер применительно к принятию стратегических решений дает следующее определение риска:

«Риск - это возможность таких последствий принимаемых стратегических решений, при которых поставленные цели частично или полностью не достигаются».

Концепция разработки любой стратегии развития предполагает, что будущие результаты можно определить, оценить или измерить.

Основными чертами риска являются: противоречивость, альтернативность и неопределенность. Такая черта как противоречивость в риске приводит к столкновению объективно существующих рискованных действий с их субъективной оценкой.

Так как наряду с инициативами, новаторскими идеями, внедрением новых перспективных видов деятельности, ускоряющими технический прогресс и влияющими на общественное мнение и духовную атмосферу общества, идут консерватизм, догматизм, субъективизм и т. д.

Альтернативность в риске предполагает необходимость выбора из двух или нескольких возможных вариантов решений, направлений, действий. Если возможность выбора отсутствует, то не возникает рискованной ситуации, а, следовательно, и риска. Неопределенностью называется неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения). Существование риска непосредственно связано с наличием неопределенности, которая неоднородна по форме проявления и по содержанию. Предпринимательская деятельность осуществляется под влиянием неопределенности внешней среды (экономической, политической, социальной и т. д.), множества переменных, контрагентов, лиц, поведение которых не всегда можно предсказать с приемлемой точностью. Неопределенность принимаемого решения, результата обусловлена следующими факторами:

• - достаточно длительным временным интервалом между разработкой стратегии и получаемым результатом от ее реализации;
• - степенью контролируемости процесса управления;
• - степенью информированности о переменных, влияющих на разработанную стратегию и характер взаимосвязей;
• - отсутствием опыта в области принятия конкретных управленческих решений;
• - субъективным подходом к принятию управленческих решений.

Процесс стратегического выбора всегда происходит в условиях много вариантности альтернатив, каждой из которых присущ тот или иной вид риска. Процесс разработки стратегий и их реализации является непрерывным и требует постоянного принятия определенных решений на разных его стадиях. Этот процесс состоит из формулировки цели, формализации планируемого результата, из определения способа его достижения и критериев его оценки с учетом рисков и правил выбора. Кроме того, выбор решения зависит от уровня информации, полученной в процессе исследования проблемы его уровня (системный, личностный, функциональный), структуры и полноты анализа, системы управления рисками, психологических механизмов выбора решения (волевое, интеллектуальное, эмоциональное и др.). Главными же факторами принятия решения являются информационные условия и их неопределенность.

По степени определенности условия, в которых осуществляется стратегическое планирование, можно разделить на: детерминированные, случайные и неопределенные. Детерминированные (определенные) условия предполагают известный результат при различных альтернативных вариантах выбора. Случайные условия предполагают определение результата при каждом из альтернативных вариантов с определенной степенью вероятности. Неопределенные условия не предполагают определения потенциального результата.

В общем случае все риски, которые могут возникать в процессе деятельности предприятий, условно подразделяются на известные, предвиденные и непредвиденные.

Известные риски - риски уплаты штрафов, потери части ресурсов вследствие хищений или нарушений техники безопасности - возникают вследствие определенного рода воздействий или изменений факторов, влияющих на анализируемый вид бизнеса.

Предвиденные риски - потеря качества вследствие невыполнения требований разработанных стандартов, договорные риски на условиях предоплаты, отдельные виды валютных рисков и т. д., возможность появления рисков предсказуема на основе накопленного опыта деятельности предприятий. Непредвиденные риски - изменения в целях акционеров, изменения политической обстановки в стране и т. п., не прогнозируемы заранее ввиду отсутствия опыта или информации.

Для эффективной разработки стратегии управления рисками необходимо четко и точно определить для всех участников реализации стратегии предприятия, что подразумевается под понятием «риск». Приведем наиболее часто встречающиеся определения этого понятия.

А.П. Градов, интерпретируя риск, обращает внимание на следующие аспекты:

• - во-первых, под риском подразумевается опасность, что реализация проекта может привести к убыткам;
• - во-вторых, под риском понимают меру рассеивания (дисперсию) оценочных показателей рассматриваемого проекта (например, прибыль, рентабельность и т. п.), полученных в результате множественного прогноза;
• - в-третьих, под риском понимается опасность, связанная с тем, что цель предпринимательского проекта не будет достигнута в намеченном объеме.

В свою очередь, Шеннон дает следующее определение риска применительно к потребности оценки бизнеса: «Риск - это степень определенности (или неопределенности), связанной с получением ожидаемых в будущем доходов».

По мнению Э.А. Уткина, риск очень часто сопоставляют с определенными количественными потерями материальных, трудовых или финансовых ресурсов вследствие реализации разработанного плана действий.

Отсутствие общепринятого определения понятия «риск» прежде всего обусловливается многообразием самих рисков, различной степенью их влияния на развитие бизнеса и разной степенью чувствительности к этим рискам. Риск объективно присутствует в любой области человеческой деятельности, в том числе и в процессе реализации стратегических планов развития предприятий.

Нам представляется, что в данной сфере деятельности под риском следует понимать возможность не достижения значения оценочных критериев в процессе реализации базовой или функциональной стратегии развития предприятия.

Показателем влияния риска на выполнение стратегии и служит оценка последствий не достижения поставленной цели. Влияние может иметь как отрицательный, так и положительный эффект. Однако наличие различных препятствий и факторов риска при реализации разработанных стратегий снижает привлекательность данных разработок или делает их совсем малопривлекательными. Факторы, влияющие на риск и его последствия, разделяют на объективные (факторы внешней деловой окружающей среды) и субъективные (которые непосредственно связаны с деятельностью предприятия, его ресурсным потенциалом).

К субъектам риска следует отнести либо тех, кто принимает риск на себя полностью, частично или опосредованно, либо тех, кто управляет рисками. В соответствии с этим к субъектам риска можно отнести всех стейкхолдеров предприятия, так как они связаны с реализацией стратегии данного предприятия и имеют возможность влиять на ход ее реализации. Стейкхолдер - достаточно широкий круг лиц, имеющих отношение к предприятию. Основными стейкхолдерами предприятия являются:

• - инвесторы, вкладывающие в компанию свой капитал с определенной долей риска в целях получения дохода на него;
• - кредиторы;
• - менеджеры предприятия;
• - работники предприятия;
• - поставщики;
• - потребители (клиенты предприятия);
• - общественные и государственные организации.

Часто допустимые границы риска одного субъекта могут не совпадать с оценкой риска других субъектов. Уже на стадии целеполагания необходимо достигать компромисса понимания риска.

Предприятию необходимо найти оптимальные значения заданных границ по установленному и согласованному набору базовых показателей стратегии, определять границы его допустимого уровня. Согласование таких параметров составляет одну из сложнейших задач стратегического управления рисками.

При разработке целей развития предприятий могут возникнуть риски. На стадии формулирования целей стратегического плана развития предприятия необходимо собрать максимальное количество надежной и достоверной информации, что в свою очередь позволит снизить влияние субъективного фактора и выбора наиболее оптимального решения в условиях конкретной рисковой ситуации.

Информация бывает достоверной, которая получена из достоверных источников как официального, так и неофициального характера (степень достоверности во многом зависит от стейкхолдеров), относительно достоверной и недостоверной, которая получена с определенным искажением.

Для целей измерения риска необходимо первоначально исследовать всевозможные риски, идентифицировать их и классифицировать. В этой связи исключительно важное значение приобретает развернутая классификация рисков.

Первоначально риски, которые необходимо учитывать при обосновании и разработке стратегии развития предприятий, подразделяются по масштабам их воздействия:

• - катастрофический;
• - критический;
• - значительный;
• - умеренный;
• - незначительный.

По степени чувствительности к рискам различных групп заинтересованных лиц можно выделять следующие виды рисков:

• - допустимый;
• - приемлемый;
• - недопустимый.

Особый практический интерес представляет приемлемый риск, который предполагает, что для достижения выбранной стратегической цели всегда можно найти решение, обеспечивающее некоторый компромиссный уровень риска, который соответствует определенному балансу между ожидаемой выгодой и угрозой потерь.

Также риски делятся на систематические и несистематические. Причем они могут быть:

• - предсказуемые и непредсказуемые;
• - явные и скрытые;
• - измеримые и неизмеримые;
• - прогнозируемые и непрогнозируемые;
• - прямые и косвенные.

По характеру учета риски делятся на внешние (макроэкономические риски дальней окружающей среды и риски ближней окружающей среды) и внутренние (объективные и субъективные).

1. К макроэкономическим рискам дальней окружающей среды можно отнести политические, экономические (финансовые), экологические, производственные, риски, связанные с возникновением непредвиденных форс-мажорных обстоятельств. Политический риск - это возможность возникновения убытков или сокращения размеров прибыли, являющихся следствием государственной политики. Таким образом, политический риск связан с возможными изменениями в курсе правительства, переменами в приоритетных направлениях его деятельности. Учет данного вида риска особенно важен в странах с не устоявшимся законодательством, отсутствием традиций и культуры предпринимательства. Политический риск с неизбежностью присущ предпринимательской деятельности, от него нельзя уйти, можно лишь верно оценить и учесть. К политическим рискам следует отнести, главным образом, риски неблагоприятных социально-политических изменений в стране, а также риски безопасности бизнеса в стране (вандализм, безработица, терроризм, саботаж и т. д.). Экономический (финансовый) риск учитывает государственное регулирование в сфере налогообложения, ценообразования естественных монополий, землепользования, нормативов арендной платы, экспорта-импорта, внешнеэкономической деятельности. Это риск потери (изменения) прогнозируемого результата вследствие инфляции, изменения конвертируемости национальной валюты, изменения государственного регулирования банковско-финансовой системы и т. д.

Производственные риски - это те, что связаны с государственным регулированием развития конкретных отраслей, предприятий или регионов, возможностью государственной политики поддержки собственного производителя или созданием условий возможного вторжения на внутренний рынок зарубежного производителя. Экологические риски - это прямые угрозы внешней деловой окружающей среде, поскольку деятельность по охране окружающей среды регулируется государством. Неожиданные меры государственного регулирования в сфере охраны окружающей среды могут существенно повлиять на отклонение от прогнозируемого результата. Риски, связанные с непредвиденными форс-мажорными обстоятельствами. К такого рода рискам относятся природные катастрофы.

Следует отметить, что приведенная классификация рисков внешней деловой окружающей среды не исчерпывающая. Непредвиденные изменения любого параметра, перечисленные выше, представляют собой угрозу или неопределенность достижения желаемого результата.

К рискам ближней окружающей среды следует отнести производственные, научно-технические, социально-экономические. Производственный риск:

• - риск, связанный с возможной утратой производственных мощностей вследствие изменения потребностей рынка сбыта или снижением качества производимого товара;
• - риск невыполнения планируемых объемов работ, увеличения затрат, недостатков планирования;
• - научно-технический риск - риск потери конкурентного преимущества предприятия, вызванный снижением работоспособности основного технологического оборудования, включая полную остановку его;
• - риск морального износа основных фондов и технологий, риски инвестиций, риски реконструкций, риски проявления новых технологий или видов деятельности и т. д.;
• - риск разработки новых, более экономичных технологий производства продукта;
• - социально-экономические риски - риски проведения политики ценообразования, невыгодной предприятию, поглощения одного предприятия другим путем использования своего монопольного преимущества на рынке сбыта или путем приобретения акций, риски неблагоприятного социального климата предприятия, банкротства и т. д.
• 2. К субъективным внутренним рискам относятся риски принятия управленческих решений на всех этапах планирования и реализации стратегии (в частности, риски ошибочно выбранных целей, разрыва в стратегическом, тактическом и оперативном планировании, нарушение иерархии подчиненности целей и плана и т. д.).

К объективным внутренним рискам - риски, связанные с различными направлениями деятельности предприятия - экологические, юридические, экономические, маркетинговые, финансовые, риски персонала, обстоятельств.

Приведенная классификация рисков является достаточно условной, поскольку сложно определить четкие границы между различными видами рисков.

К экологическим рискам предприятия относят стихийные бедствия и риск наводнений, пожаров и других, которые возникают вследствие нарушения законов об охране окружающей среды, в виду отсутствия лицензий и разрешений, снижения работоспособности очистных сооружений и т. д.

Юридические риски предприятия - это риски, вызванные отсутствием лицензий на осуществление деятельности, предусматривающей ее наличие несоблюдением патентного права, невыполнением договорных обязательств, возникновением судебных процессов с внешними клиентами.

Экономические риски - риски потери доходности предприятия, риски потери активов предприятия, снижения ликвидности и финансовой устойчивости предприятия, снижения объема собственных средств и увеличения суммы заемного капитала, риски снижения цен на реализацию продукции, изменения рыночной конъюнктуры на основное сырье и энергоносители и др.

Риск маркетинга включает риски от неудовлетворительной рекламы, появления новых конкурентов или появления товаров-субститутов, неправильной политики в отношении ассортимента и неправильно выбранной ценовой политики. Они связаны с потерей рынков сбыта продукции, с изменением потребительских требований, изменением потребительского спроса и т. д.

Риски инфляции, увеличения ставок рефинансирования, изменения системы налогообложения, роста цен на энергоносители, потери финансовых ресурсов на обслуживание долгов естественных монополистов - это финансовые риски.

Риски персонала связаны с недостаточно квалифицированным руководством персоналом, мотивацией работников, потерей высокопрофессиональных кадров, неэффективной системой оплаты труда.

Риски обстоятельств - это непредсказуемые изменения условий хозяйственной деятельности, а также специфические риски в нарушении технологии и техники безопасности. Все риски находятся во взаимосвязи, изменяя и дополняя друг друга как в сторону усиления воздействия факторов риска, так и в сторону ослабления такого воздействия.