Principali processi di implementazione del progetto

Contenuto principale delle attività del progetto

Pianificazione delle attività del progetto

Tipologie di progetti sociali e tempistica della loro attuazione

Per ogni progetto sociale viene determinato un periodo di tempo per la sua attuazione. In questa classificazione in base ai tempi di attuazione, evidenziamo:

1. progetti a breve termine , che richiedono 1-2 anni per la loro attuazione. Il periodo è determinato dall'obiettivo, dalla disponibilità di risorse e dalle caratteristiche del potenziale comportamento del consumatore del progetto. In ambito sociale, la necessità di accelerare le scadenze dei progetti può manifestarsi in situazioni di emergenza.

2. progetti a medio termine vengono effettuati dai 3 ai 5 anni.

3. progetti a lungo termine , che sono stati effettuati per 5 anni o più.

Tali progetti comportano trasformazioni sociali significative. Sono difficili da sviluppare, che devono essere costruiti tenendo conto delle previsioni a lungo termine. È difficile prevedere in modo attendibile la situazione in un simile intervallo di tempo. Tenendo conto di ciò, i progetti sociali a lungo termine sono suddivisi in fasi successive, le più vicine delle quali sono sviluppate in modo specifico, e quelle lontane - in forma generalizzata, spesso solo a livello concettuale.

Questa parte descrive azioni specifiche durante l’implementazione del progetto.

Questo descrizione del funzionamento del progetto: vengono determinate le fasi principali della sua attuazione, indicando la fase di lavoro, le scadenze e i risultati più importanti. Le date di attuazione non possono essere specificate come date di calendario, ma in connessione con l'inizio dei lavori sul progetto, che di solito inizia con l'inizio del finanziamento.

Per descrivere le fasi del lavoro, è possibile aderire alla seguente struttura:

Fase 1 – preparatoria . Include una descrizione delle attività volte a svolgere tutte le attività preparatorie necessarie.

Può essere: condurre ricerche sociologiche, sviluppare materiali metodologici e informativi, condurre seminari di formazione, organizzare riunioni di gruppi di lavoro, diffondere informazioni su questo progetto, concludere accordi su attività congiunte, ecc.

Nello sviluppo di questa fase, è necessario prevedere tutto il necessario affinché l'attuazione del periodo principale abbia successo.

Fase 2 – principale . Include attuazione di azioni e attività volte al raggiungimento degli scopi e degli obiettivi prefissati.

Nel descrivere questa fase, è necessario prestare attenzione al fatto che per l'attuazione di ciascun compito vengono fornite aree specifiche di attività, vengono determinate forme e metodi di lavoro e risultati intermedi.

Di solito, in base ai compiti, contenuto del progettoè diviso in aree separate che rappresentano parti indipendenti del progetto. È necessario sviluppare e grafico di gestione del progetto, in modo che tu possa immaginare chiaramente il suo intero meccanismo.

Fase 3 – finale . Include il riepilogo dell'implementazione del progetto, tra cui: condurre ricerche sociologiche per determinare l'efficacia del progetto, pubblicare materiale metodologico e informativo, adattare il progetto per il periodo successivo, tenere riunioni finali, tavole rotonde, seminari, ecc.

Se il progetto prevede un blocco didattico è opportuno allegare piani didattici e tematici; se il progetto prevede un evento, uno scenario per l'evento.

Schema di presentazione del piano di attuazione del progetto

1. Eventi, azioni progettuali

2. Tempistica, durata

3. Responsabile

5. Risultati

ESEMPIO

1. Fase preparatoria

Condurre uno studio sociologico

1 mese: 01.05.06-31.05.06

Ivanova A.I., Petrov N.N.

sondaggio

Informazioni sul livello di consapevolezza del cliente...

2.Palco principale

3. Fase finale

Questa parte del progetto dovrebbe essere chiaramente indicata meccanismo per l’attuazione del progetto. Tuttavia, il contenuto stesso del meccanismo di attuazione rimane poco chiaro per molti progettisti. Torniamo a considerare questo problema.

Il successo di qualsiasi progetto o programma è in gran parte determinato da disposizioni chiare, specifiche e significative dei loro meccanismi di attuazione.

Basandosi sull’approccio dell’attività di sistema, possiamo assumere: se un'attività umana comprende otto componenti, il meccanismo per l'attuazione del progetto si basa sulla loro considerazione e specificazione.

1. Oggetto dell'attività progettuale:

personale per l'attuazione del progetto, una chiara definizione della composizione di individui, comunità sociali, gruppi di artisti che hanno un alto grado di preparazione per questa specifica attività all'interno del progetto: sanno cosa fare, sanno come fare e vogliono fare ( disponibilità informativa, operativa e motivazionale).

2. Oggetto dell'attività progettuale:

un insieme di segni e proprietà di un oggetto a cui è finalizzata l'attività progettuale, vale a dire È necessaria una parametrizzazione chiara dell'oggetto in modo da non includere aree “estranee”, proprietà che non possono essere influenzate o parametri di influenza indesiderata nel campo di attività.

3. Strumenti delle attività del progetto:

tutte le risorse materiali, finanziarie, tecniche, economiche e di altro tipo utilizzate dall'entità per attuare il progetto

4. Processo di attività del progetto:

un insieme chiaramente definito di operazioni, funzioni e azioni del soggetto; completezza della contabilità delle transazioni e della loro sequenza.

5. Condizioni dell'attività del progetto:

inclusione nel processo di attività progettuale di componenti di altri sistemi, intermediari, assistenti, compensatori; soggetti o oggetti, mezzi o processi di altri sistemi di attività. Le condizioni sono una sorta di compensazione per le carenze dei componenti di questa attività: specialisti di terze parti, volontari, investimenti esteri, lobbying con le autorità, ecc.

6. Risultato delle attività del progetto :

la forma completa di esistenza di un sistema di attività progettuali.

Nel senso stretto del termine, il risultato è un obiettivo realizzato, un oggetto trasformato nel corso dell'attività. Nel senso ampio del termine, il risultato è l'intero sistema di attività nella sua forma dopo il funzionamento, cioè cambiarono soggetti, oggetti, mezzi, processi, condizioni, ecc.

7. Sistema operativo:

il rapporto procedurale delle componenti interne dell'attività, la misura della loro organizzazione e ordine; organizzazione funzionale di tutte le componenti dell'attività, determinandone l'integrità.

8. Ambiente imprenditoriale:

sistemi esterni a una determinata attività che costituiscono il background attivo e il potenziale di una specifica attività. L'ambiente può essere altre sfere della vita urbana o pubblica o interi enti territoriali (città, regioni, paesi). È importante stabilire rapporti armoniosi di cooperazione, interconnessione, assistenza reciproca e non confronto con l’ambiente.

1. Struttura organizzativa della gestione del progetto.

2. Controllo e regolamentazione durante l'attuazione del progetto.

3. Gestione del cambiamento.

4. Garantire la qualità del progetto.

5. Gestione del completamento del progetto.

1. Struttura organizzativa della gestione del progetto.

Il successo di un progetto dipende in gran parte dalla sua struttura organizzativa.

Struttura organizzativa (struttura gestionale) dell'impresa può essere definito come la distribuzione mirata e la razionalizzazione delle attività delle unità intra-organizzative, compresa la determinazione delle loro relazioni e la responsabilità dei dipendenti per lo svolgimento di tipi specifici di attività nel processo di gestione aziendale. La funzione principale della struttura organizzativa è garantire il controllo e il coordinamento delle attività delle divisioni dell'impresa.

La struttura organizzativa di un'impresa mostra la delega dell'autorità a varie unità funzionali dell'impresa. Può essere creato in conformità con varie funzioni dell'impresa (pianificazione, contabilità, finanza, personale, marketing, produzione). e anche in conformità con la logistica delle attività, la gamma e l'assortimento di prodotti, la geografia regionale, le specificità del mercato, ecc.

Il concetto principale di un approccio sistemico all'organizzazione e alla gestione come processo è l'interconnessione di parti o sottosistemi di un'azienda. L’importanza principale è la caratteristica sinergica dell’approccio di sistema: la struttura organizzativa deve essere costruita in modo tale da realizzare la sinergia, cioè il funzionamento simultaneo delle singole parti del sistema, garantendo un’efficienza complessiva superiore all’efficacia complessiva del sistema. parti prese separatamente.

Lo sviluppo di una struttura organizzativa solitamente comprende le seguenti fasi:

Vengono stabiliti gli scopi e gli obiettivi dell'attività economica;

Vengono determinate le funzioni che l'impresa deve svolgere per raggiungere tali obiettivi (direzione generale, finanza, controllo finanziario, gestione e contabilità, gestione del personale, marketing, vendite e distribuzione, approvvigionamento, produzione, pianificazione aziendale, analisi economica);

Le funzioni sono raggruppate o interconnesse;

Vengono individuate le unità strutturali responsabili dell'attuazione delle funzioni. Se viene creata una nuova divisione in un'impresa, è necessario tenere conto della funzione che svolgerà, ovvero le funzioni devono essere proiettate su unità strutturali;

Vengono analizzate, pianificate e descritte tutte le principali tipologie di lavoro;

È in fase di elaborazione un programma di reclutamento e formazione per nuove unità.

I principali tipi di strutture utilizzate nella gestione del progetto sono funzionali, a matrice e di progetto. Nella struttura funzionale la gestione è svolta dal responsabile di linea attraverso un gruppo di responsabili funzionali a lui subordinati. Se questo tipo viene utilizzato nella gestione del progetto, di norma vengono nominati uno o più coordinatori per la comunicazione tra i dipartimenti funzionali

Riso. 7.1. Struttura gestionale funzionale per la gestione del progetto.

In una struttura a matrice, vengono creati team di progetto temporanei per risolvere i problemi, guidati da project manager. l'interazione tra il RP e i dipartimenti funzionali si svolge orizzontalmente e queste connessioni, sovrapposte alle tradizionali connessioni verticali della struttura gerarchica funzionale, formano una matrice di interazione. Il project manager, che non ha autorità amministrativa diretta sui membri del suo team di progetto, è responsabile di tutti i risultati finali del progetto specifico. La struttura a matrice può essere utilizzata efficacemente per progetti di piccole e medie dimensioni.

Riso. 7.2. Struttura a matrice della gestione del progetto.

Nella struttura del progetto viene creato un gruppo di lavoro per risolvere problemi specifici relativi al progetto, che viene sciolto una volta completato il lavoro sul progetto. Il personale e le risorse precedentemente assegnati al lavoro vengono restituiti alle rispettive unità funzionali. Per risolvere i problemi di sviluppo a lungo termine, viene creata una divisione speciale all'interno dell'impresa e i project manager concentrano la loro attenzione sull'esecuzione di compiti specifici.

Riso. 7.3. Struttura del progetto di gestione del progetto.

Nella tabella 7.1. vengono analizzati i vantaggi e gli svantaggi dei sistemi di progettazione e controllo a matrice.

Criteri per prendere decisioni sulla struttura organizzativa

Quando si progetta l'organizzazione, è necessario prestare attenzione agli aspetti principali dell'ottimizzazione della struttura organizzativa, tra cui:

Ambito di gestione, ovvero il numero di dipendenti subordinati al capo del dipartimento o alla sua unità organizzativa interna;

Numero di livelli di gestione;

Dettaglio delle attività lavorative. processi, tipologie di attrezzature, ubicazione, prodotti o categorie di consumatori;

Regolazione e distribuzione delle responsabilità e dei poteri.

La struttura organizzativa del team di progetto deve corrispondere alle principali attività per l'attuazione del progetto.

Funzioni responsabile del progetto:

· fornire assistenza consulenziale al cliente;

· selezione dei progettisti e degli appaltatori;

· organizzazione del lavoro pre-progettuale e sviluppo degli incarichi di progettazione;

· preparazione dei documenti per la conclusione dei contratti;

· predisposizione dei contratti di fornitura dei materiali;

· pianificazione, elaborazione di schemi di rete e piani di calendario;

· controllo sui costi, tempi e qualità della realizzazione;

· messa in servizio dell'impianto.

L’ingegnere coordinatore del progetto è responsabile del coordinamento del lavoro del progetto in tutte le sue fasi e svolge le seguenti funzioni:

· determina l'ambito dei lavori e le scadenze per la loro attuazione;

· stabilisce le relazioni tra gli elementi del progetto;

· provvede alla pianificazione;

· monitora il rispetto del budget del progetto in termini di costi di manodopera e materiali;

· garantisce la qualità del lavoro richiesta e il rispetto da parte di tutti i partecipanti al progetto degli standard stabiliti e dei requisiti contrattuali;

· Responsabile della comunicazione tra tutti i partecipanti al progetto, tenendo riunioni con i fornitori.

Design manager Responsabile dell'esecuzione del lavoro di progettazione ingegneristica all'interno del progetto. In fase di progettazione svolge le seguenti funzioni:

· monitora la conformità dell'ambito dei lavori di progettazione completati con i termini del contratto, che consente la corretta attuazione dei lavori successivi sulla fornitura di attrezzature e costruzione;

· partecipa alla stesura del calendario dei lavori di progettazione e determina la data di inizio dei lavori;

· seleziona e attrae specialisti nel progetto e coordina le loro attività;

· controlla e limita le modifiche al progetto dopo il completamento del lavoro di progettazione;

· verifica lo stato di avanzamento dei lavori secondo la loro sequenza di priorità;

· coordina con i progettisti la gamma di materiali e attrezzature utilizzati nel progetto, rilascia l'autorizzazione per l'utilizzo di materiali non standard.

Gruppo di gestione della costruzione e dell'installazione(capocantiere):

· partecipa allo sviluppo dei programmi di rete e dei piani di calendario, monitora lo stato di avanzamento dei lavori, controlla l'attuazione dei piani di calendario e prepara proposte per modificare lo stato di avanzamento della costruzione;

· esamina le proposte per la conclusione di subappalti;

· esercita il controllo sull'utilizzo delle risorse lavorative e delle attrezzature;

· Prepara relazioni sullo stato di avanzamento della costruzione.

Gruppo Acquisti e Fornituraè responsabile di tutti i tipi di appalti nella fase di attuazione del progetto, controlla i dati ricevuti dai fornitori e monitora l'attuazione dei contratti. Il leader di questo gruppo è il rappresentante ufficiale del project manager presso fornitori e appaltatori.

Coordinatore delle operazioniè responsabile dell'organizzazione e della conduzione dei test operativi, della definizione degli obiettivi e della determinazione delle priorità per i test, dello sviluppo dei principi generali per la loro condotta e della stesura di un programma. Sulla base dei risultati del test, prepara un rapporto corrispondente.

Il gruppo finanza e contabilità è responsabile di tutti i costi del progetto e redige i seguenti documenti:

· segnalare eventuali scostamenti dalla stima;

· misure per prevenire spese eccessive e violazione degli orari di calendario;

· valutazione del costo e dei tempi di transazioni commerciali alternative, se necessario;

· relazione sugli esiti dei controlli delle fatture dei subappaltatori;

· preventivo esecutivo che riflette tutti i costi del progetto.

Responsabile Contratti Amministrativi monitora l'attuazione dei contratti, monitora il rispetto delle procedure per modificarli, monitora l'attuazione delle garanzie specificate nei contratti, elabora un piano di chiusura del contratto, identifica tutti gli obblighi non adempiuti da fornitori, subappaltatori e altri partecipanti al progetto, concorda con il cliente un elenco di difformità e carenze, che devono essere eliminate prima dell’accettazione dell’opera e vigila sulla loro eliminazione.

Responsabile del servizio informativoè responsabile del trattamento informatico delle informazioni, dello sviluppo e dell'utilizzo del software, dell'istituzione e del rispetto delle procedure per l'accesso e l'utilizzo delle informazioni.

L'assistente amministrativo coordina le attività di supporto svolte nell'ambito del progetto: è responsabile dell'attrezzatura dei locali, fornisce servizi di duplicazione e fotocopiatura e fornisce servizi postali e di trasporto.

Passaporto del progetto. 2

Rilevanza del progetto. 5

Lo scopo e gli obiettivi del progetto. 7

Gruppi target del progetto. 7

Meccanismo di attuazione del progetto. 7

Supporto alle risorse. 8

Calendario delle attività per la realizzazione del progetto. 9

Risultati attesi.. 12

Valutazione del progetto. 13

Previsione delle possibili conseguenze negative e mezzi per compensarle. 14

Ulteriore sviluppo del progetto. 15

Budget del progetto. 15

Glossario. 15

Applicazione. 18

Passaporto del progetto

nome del progetto	Migliorare i meccanismi di partecipazione pubblica nella città di Novokuznetsk
Principali sviluppatori del progetto	1. Azanova Olga Aleksandrovna, deputata. Direttore dell'accoglienza pubblica del CRPO "CSERN" 2. Archibasova Yulia Viktorovna, specialista capo del comitato per la protezione sociale dell'amministrazione di Novokuznetsk 3. Aukhadiev Alexey Albertovich, presidente del "Comitato anticorruzione per la regione di Kemerovo" dell'RPO 4 Buravleva Nadezhda Vasilievna, deputata. Presidente del Consiglio Comunale dei Veterani della Guerra e del Lavoro di Mezhdurechensk 5. Nadezhda Viktorovna Vladimirova, spagnola. Direttore della Fondazione di beneficenza per il sostegno sociale dei cittadini bisognosi "VICTORIA" 6. Denisovets Evgenia Igorevna, volontaria dell'organizzazione pubblica regionale antidroga di Kemerovo Rinnovamento della gioventù 7. Zhelannikova Anna Viktorovna, psicologa clinica del KROO "Club fisico e sportivo per i disabili "Fakel", leader del movimento di volontariato "DOBRO PLUS" 8 Kornievskaya Olga Aleksandrovna, specialista dell'amministrazione KDM della città di Novokuznetsk 9. Makashina Galina Mikhailovna, direttrice dell'istituto educativo regionale “Ecosocium Tour”, membro del Camera pubblica del KO 10. Mitrofanov Dmitry Aleksandrovich, specialista in lavoro giovanile, istruttore in lavoro organizzativo e di massa Kemerovo TVET GMPR, presidente del Consiglio giovanile di TVET GMPR 11. Luchinin Maxim Vladimirovich, revisore dei conti del "Comitato anticorruzione per regione di Kemerovo" 12. Petrova Oksana Evgenievna, eminente specialista dell'amministrazione di Novokuznetsk, dipartimento delle pubbliche relazioni 13. Ryabchinskaya Anna Sergeevna, specialista capo del comitato di protezione sociale dell'amministrazione della città. Novokuznetsk 14. Viktor Olegovich Smirnov, presidente della il Consiglio del CROO "CSERN" 15. Tatyana Ivanovna Starodub, direttrice aziendale della ONG LLC "RSV", membro della Camera pubblica di KO 16. Maria Nikolaevna Starodubova, attivista sociale dell'ANO "Partenariato sociale" 17. Vasily Yakovlevich Torushpanov , Presidente NPO Comunità ancestrale dei piccoli indigeni degli Shors "MAMA" 18. Firsova Anna Sergeevna, direttrice della filiale di Novokuznetsk del BO "Fondo "Centro per i programmi sociali" RUSAL 19. Shubert Lyudmila Sergeevna, direttrice del NP " Villaggio Sociale Blagodatnaya"
Obiettivo e compiti	Bersaglio. Migliorare i meccanismi di partecipazione pubblica nella città di Novokuznetsk. Compiti: 1. Creare un Consiglio pubblico delle NPO sotto la guida di Novokuznetsk (OS NPO). 2. Garantire che i cittadini siano informati sulle attività delle SO NPO. 3. Promuovere il consolidamento delle risorse umane, materiali e tecniche delle NPO durante l'organizzazione e la conduzione di azioni ed eventi socialmente significativi in ​​città. 4. Sviluppare raccomandazioni per supportare le SO NPO a Novokuznetsk.
Tempistiche, fasi di attuazione del progetto	1. Fase preparatoria (ottobre-dicembre 2012) 2. Fase attività pratica (gennaio-luglio 2013) 3. Fase generalizzazione (agosto-settembre 2013)
Elenco dei principali eventi	1. Sviluppo di un quadro giuridico normativo per le NPO OS. 2. Sviluppo di un programma di attività per le ONLUS OS. 3. Copertura delle attività delle SO NPO nei media. 4. Pubblicazione di stampati di carattere didattico. 5. Realizzazione di eventi socialmente significativi. 6. Condurre ricerche sociologiche. 7. Condurre seminari di formazione per attivisti delle ONG. 8. Sviluppo di raccomandazioni per supportare le ONP.
Esecutori del progetto e principali attività	Gruppo di iniziativa e OS NPO
Risultati attesi dall'implementazione del progetto	1. Emissione di un ordine da parte del capo di Novokuznetsk sulla creazione di un OS NPO. 2. Approvazione della normativa in materia di OS delle ONLUS. 3. Sviluppo della base di risorse delle NPO OS. 4. Costituzione e rifornimento della banca dati delle ONLUS. 5. Creazione e aggiornamento del sito web OS NPO. 6. Pubblicare articoli, resoconti pubblici, parlare nei media. 7. Pubblicazione e distribuzione di materiale stampato sulle forme di partecipazione pubblica. 8. Realizzazione di azioni ed eventi coordinati di rilevanza sociale, forum civili. 9. Raccomandazioni per sostenere le SO NPO a Novokuznetsk.
Gruppi target del progetto	SO NPO enti locali popolazione della città

Rilevanza del progetto

Nella città di Novokuznetsk, nel 2012, ci sono 860 organizzazioni senza scopo di lucro (di seguito denominate NPO), registrate come entità giuridiche secondo le modalità previste dalla legislazione federale, la maggior parte delle quali sono organizzazioni senza scopo di lucro a orientamento sociale (di seguito denominate a SO NPO).

Attualmente, le SO NPO sono attivamente coinvolte nella risoluzione di problemi nel campo della protezione sociale dei cittadini, dell'istruzione, della cultura, della promozione di uno stile di vita sano, dell'educazione patriottica e civica, dell'aumento del livello di attività civica e della crescita dell'autocoscienza giuridica della popolazione.

La maggioranza delle SO NPO a Novokuznetsk sono sindacati, organizzazioni pubbliche veterane e società per disabili; sono anche le più numerose in composizione e operano in quasi tutti i quartieri della città.

Si sono diffuse anche associazioni pubbliche le cui attività sono volte a fornire assistenza sociale, sostegno e protezione dei cittadini, promuovendo uno stile di vita sano, associazioni di giovani e bambini e SO NPO impegnate in attività di ricerca ed educazione patriottica dei cittadini.

In conformità con la legge federale n. 7-FZ del 12 gennaio 1996 "sulle organizzazioni senza scopo di lucro", l'amministrazione comunale ha formato e mantenuto un registro statale delle organizzazioni senza scopo di lucro a orientamento sociale - destinatarie del sostegno fornito dalle autorità esecutive.

Allo stesso tempo, nella città di Novokuznetsk, attualmente, non è stato ancora creato un sistema di stimolazione (finanziaria, informativa, organizzativa, ecc.) Delle attività socialmente significative delle NPO da parte delle autorità governative. Rimangono irrisolti i seguenti problemi:

1. Mentre il quadro giuridico normativo per il sostegno delle SO NPO si sta formando attivamente a livello federale e regionale (si stanno adottando atti legislativi, si stanno sviluppando programmi, ecc.), tale lavoro non viene svolto a Novokuznetsk. I governi locali non prestano sufficiente attenzione al potenziale sociale del settore non-profit.

2. Mancanza di informazioni obiettive sullo stato e sullo sviluppo del settore non-profit a Novokuznetsk; Non sono stati condotti studi sociologici sulle attività né delle SO NPO né delle NPO in generale, che consentirebbero di identificare le principali tendenze nello sviluppo del settore non profit e determinare il grado di fiducia del pubblico in esso.

3. Nei media cittadini non ci sono abbastanza informazioni sulle attività delle SO NPO, sul volontariato (volontariato), sulla bassa qualità della pubblicità sociale volta a divulgare attività socialmente orientate. Non esiste un unico portale informativo cittadino per le SO NPO.

4. Le attività di volontariato e di beneficenza in città, anche tra le SO NPO, non hanno ricevuto uno sviluppo sufficiente.

5. È necessario migliorare le qualifiche dei dipendenti e dei volontari delle SO NPO, che consentiranno di risolvere i problemi relativi al funzionamento del settore non profit della città a un livello superiore e di implementare efficacemente programmi di sostegno sociale per i cittadini.

Nell'ambito del progetto, si prevede che contribuirà a sostenere le attività delle SO NPO a livello locale. A questo scopo, il Programma fornirà misure per il supporto organizzativo e metodologico da parte degli enti locali del governo della città, organizzazioni di attività congiunte nello sviluppo e nell'attuazione di programmi a sostegno delle SO NPO.

In generale, il sostegno alle SO NPO migliorerà non solo la base materiale e tecnica delle SO NPO, ma aumenterà anche il numero di progetti (programmi) da loro implementati, compresi quelli volti a risolvere i problemi prioritari dello sviluppo socio-economico della città, e faciliterà inoltre l’identificazione e la diffusione delle migliori pratiche nel settore non profit.

SO Le ONLUS in quanto parti sociali possono fornire assistenza nell'organizzazione e nella conduzione di eventi incentrati sull'implementazione delle attuali aree di sviluppo socio-economico della città.

Pertanto, un'analisi della situazione attuale ha mostrato la necessità e la necessità della creazione di un Consiglio pubblico delle SO NPO sotto la guida di Novokuznetsk, dello sviluppo di un sistema di interazione tra varie NPO e del miglioramento dei meccanismi di partecipazione pubblica in generale. Questo sistema sarà creato come meccanismo per la cooperazione e l’interazione costruttiva su importanti questioni di sviluppo culturale, sociale ed economico, tenendo conto dell’opinione pubblica e sostenendo le iniziative pubbliche.

Scopo e obiettivi del progetto

Bersaglio. Migliorare i meccanismi di partecipazione pubblica nella città di Novokuznetsk.

Compiti:

1. Creare un Consiglio pubblico delle ONG sotto la guida di Novokuznetsk.

2. Garantire che i cittadini siano informati sulle attività delle SO NPO.

3. Promuovere il consolidamento delle risorse umane, materiali e tecniche delle NPO durante l'organizzazione e la conduzione di azioni ed eventi socialmente significativi in ​​città.

Gruppi target del progetto

Meccanismo di attuazione del progetto

Fasi del progetto	Tempistica delle fasi del progetto	Compiti delle fasi del progetto
1. Fase preparatoria	Ottobre-dicembre 2012	1. Esplorare le questioni relative alla partecipazione pubblica. 2. Creare un gruppo di iniziative. 3. Analizzare le risorse umane, materiali e tecniche. 4. Prevedere i risultati del progetto.
2. Fase di attività pratica	Gennaio-luglio 2013	1. Garantire l'inizio dei lavori sul progetto: creazione di OS NPO. 2. Creare un quadro giuridico regolamentare per le attività delle SO NPO. 3. Sviluppare raccomandazioni per supportare le SO NPO. 4. Tenere un forum civile.
3. Fase di generalizzazione	Agosto-settembre 2013	1. Preparare una presentazione dei risultati del lavoro. 2. Determinare il grado in cui i risultati del progetto sono stati raggiunti. 3. Determinare lo sviluppo del progetto.

Supporto alle risorse

Risorse	Domestico	Esterno
la logistica	Stanza, org. elettrodomestici, mobili o altre attrezzature appartenenti a OS NPO	Lo stesso, ma non appartiene al sistema operativo della NPO e viene da essa utilizzato in base a un contratto o trasferito alla gestione operativa
Umano	Dipendenti della NPO che fanno parte del sistema operativo della NPO (composizione quantitativa) Volontari che lavorano all'interno della NPO, loro conoscenze, esperienze	Parenti, amici, conoscenti, dipendenti, specialisti in vari campi della conoscenza con cui collabora la ONG Dipartimento delle Pubbliche Relazioni dell'Amministrazione di Novokuznetsk
Immagine dell'organizzazione	La presenza di un'immagine positiva delle NPO che fanno parte del sistema operativo della NPO/creazione del sistema operativo della NPO, condizioni operative confortevoli all'interno della NPO, stabilità finanziaria e organizzativa agli occhi dei suoi dipendenti e volontari	L'immagine dell'ONLUS agli occhi degli enti locali, dei partner e dei concorrenti, della comunità locale, dei rappresentanti delle imprese, la fama dell'ONLUS
Finanza	Fondi raccolti	Potenziali fonti di finanziamento
Tecnologie	Tecnologie possedute da NPO e membri del Consiglio	Tecnologie utilizzate nel terzo settore o in altri settori che possono essere applicate all'organizzazione delle attività delle ONLUS OS: fiere delle ONLUS; foro civile, ecc.
Informazione	Conoscenza dei dipendenti delle NPO, letteratura metodologica	Accesso e interazione con i media, accesso a Internet, ecc.

Calendario delle attività per la realizzazione del progetto

№	Compito	Evento	Scadenze	Artisti	Responsabile
1.	Creare un consiglio pubblico delle ONG sotto la guida di Novokuznetsk	Creazione di un gruppo di iniziativa	ottobre 2012	Sviluppatori del progetto	Responsabile del progetto
Studiare l'esperienza positiva delle ONLUS OS in altri territori	ottobre 2012	Gruppo di iniziativa	Responsabile del progetto
Elaborazione e approvazione del Regolamento in materia di OS delle ONLUS (appendice)	ottobre 2012	Gruppo di iniziativa	Dipartimento di pubbliche relazioni
Formazione della composizione dell'OS NPO	novembre 2012	Gruppo di iniziativa	Responsabile del progetto
Sviluppo di un programma di attività per le ONLUS OS	Novembre-dicembre 2012	OS NPO	Presidente dell'OS ONLUS
2.	Garantire che i cittadini siano informati sulle attività delle SO NPO	Sviluppo del sito web OS NPO	novembre 2012	Gruppo di iniziativa	Presidente dell'OS ONLUS
Aggiornamento del sito web	1 volta a settimana	OS NPO	Presidente dell'OS ONLUS
Copertura mediatica: giornali cittadini “Novokuznetsk”, “Kuznetsky Rabochiy”, “Seventh Day”, “Pensioner”	1 volta a settimana	OS NPO	Presidente dell'OS ONLUS
Copertura per la televisione "Novo TV"	1 volta al mese	OS NPO	Presidente dell'OS ONLUS
Inserimento delle pubblicazioni nelle risorse informative proprie dell’ONP	1 volta al mese	Quindi NPO	Responsabili delle ONLUS SO
Pubblicazione e diffusione di materiali stampati sulle forme di partecipazione pubblica	1 volta al trimestre	OS NPO	Presidente dell'OS ONLUS
3.	Promuovere il consolidamento del personale, delle risorse materiali e tecniche delle NPO durante l'organizzazione e la conduzione di eventi socialmente significativi e forum civili in città	Eventi socialmente significativi: “Aiuta a prepararti per la scuola”, “Settimana primaverile della gentilezza”, “Natale per tutti e per tutti”	Durante un anno	Quindi NPO	Presidente dell'OS ONLUS
Date memorabili e festive significative	Durante un anno	Quindi NPO	Presidente dell'OS ONLUS
Progetti socialmente significativi	Secondo il piano	Quindi NPO	Presidente dell'OS ONLUS
Onlus Day nell'ambito della celebrazione della Giornata dell'Unità Nazionale	04.07	Quindi NPO	Presidente dell'OS ONLUS
Foro civile	1 volta all'anno	Quindi NPO	Presidente dell'OS ONLUS
4.	Sviluppare raccomandazioni per supportare le SO NPO a Novokuznetsk	Ricerca sociale “Aspettative” (cittadini, OS ONLUS, amministrazione)	2 volte all'anno	Gruppo di iniziativa	Presidente dell'OS ONLUS
Tavola rotonda sullo sviluppo delle proposte	Agosto 2013	OS NPO	Presidente dell'OS ONLUS
Seminari di formazione per attivisti delle ONG	1 volta al trimestre	OS NPO	Presidente dell'OS ONLUS
Sviluppo di un progetto di atto normativo a sostegno delle NPO a Novokuznetsk	Agosto-settembre 2013	OS NPO	Presidente dell'OS ONLUS

Risultati aspettati

Prima di considerare le procedure per l'esecuzione di un evento di investimento, dobbiamo fare un breve tour dei processi della sua attuazione. Allo stesso tempo, l'attuazione del progetto deve essere considerata sia dal punto di vista della gestione di un compito unico, sia dal punto di vista delle azioni reali intraprese per raggiungere il risultato. Gli standard internazionali e nazionali nel campo della gestione dei progetti ci aiuteranno in questa comprensione.

Approcci basati su standard comuni

È consigliabile studiare il meccanismo di attuazione del progetto da una prospettiva più ampia rispetto a quella semplicemente basata su azioni per organizzare l'attuazione e la soluzione diretta di una serie di compiti. Tuttavia, è importante anche una visione ristretta dell’attuazione di progetti di investimento (IP) di natura patrimoniale. Ciò significa che l'avvio, il completamento e persino la pianificazione sono procedure provvisorie per eseguire il lavoro in modo efficiente. Ma l'organizzazione dell'esecuzione, il controllo e, di fatto, le fasi di implementazione sono i processi che definiscono il progetto. Inoltre, se il primo e il secondo sono procedure di gestione del progetto basate su un quadro normativo, il terzo è l'essenza della creatività manageriale del suo leader in una situazione specifica.

L’implementazione dei progetti di investimento è solitamente suddivisa in fasi, fasi del ciclo di vita e processi di gestione. Per una percezione discreta del compito di progettazione viene utilizzato anche un approccio funzionale, dividendo la gestione dell'implementazione in una serie di funzioni gestionali. Questo approccio è chiaramente dimostrato nello standard PMI. La quinta edizione della Guida PMBOK rileva la natura discreta dei processi di gestione. Allo stesso tempo, gli sviluppatori dello standard si concentrano sulla stretta interazione e sull'intreccio delle procedure tra loro. In effetti, questi processi sono talvolta profondamente integrati l’uno nell’altro.

Un esempio di integrazione del controllo del progetto e dei processi di esecuzione. Fonte: Guida PMBOK 5

La composizione dei gruppi di processi di gestione è presentata nel diagramma sopra. Mostra un esempio dell'interazione di integrazione di una serie di procedure di gestione. Infatti, i processi di esecuzione end-to-end non possono fare a meno del monitoraggio e del controllo, nonché della pianificazione, dell’avvio e della chiusura di un evento. Dovrebbe essere chiaro che i picchi di attività nel monitoraggio del lavoro sono molto vicini ai picchi di attività nell'organizzazione dell'esecuzione.

Diagramma dell'attività nei gruppi di processi e loro interazioni. Fonte: Guida PMBOK 5

Consideriamo un altro piccolo esempio dell'interazione dei processi di gestione del progetto durante la fase di esecuzione diretta del lavoro. Supponiamo che, durante la risoluzione dei problemi, il team di progetto abbia riscontrato una serie di ragioni oggettive per cui si erano accumulate deviazioni critiche nei termini e in alcune voci di budget. C'era la necessità di apportare modifiche al piano consolidato. All'esito dei processi di organizzazione dell'esecuzione, nasce una richiesta di modifiche (1) dall'invio del PM, che viene elaborata a livello di integrazione delle misure di controllo. La decisione di accettare le modifiche si ripercuote sui processi di esecuzione (2). Le modifiche attivano quindi la procedura di ripianificazione (3) e i piani modificati vengono inviati al team con una serie modificata di attività, scadenze e risorse (4).

Metodologia di attuazione del progetto

Il capo del singolo imprenditore, avendo assunto un compito di investimento unico, organizza il lavoro attraverso aree funzionali e cinque processi di gestione, che sono strutturati e metodologicamente sviluppati in standard. Questa logica consente al PM di organizzare in modo efficiente l'esecuzione del lavoro, razionalizzare le interazioni, prendere decisioni in modo tempestivo e raggiungere il risultato pianificato. Le specifiche delle attività di investimento del progetto richiedono che il manager entri correttamente nel progetto e ne esca con competenza. I processi di avvio, pianificazione e conclusione garantiscono una perfetta attuazione dei processi di ingresso e di uscita.

Due processi paralleli di organizzazione e monitoraggio dell’attuazione della PI sono di fondamentale importanza. Ciò include anche procedure per il monitoraggio, la raccolta e l'analisi delle segnalazioni. Quando un PM ha un piano di progetto e un budget per l'evento, può facilmente negoziare con gli artisti tra i membri del team e con gli appaltatori terzi. Tali accordi sorgono o a livello di accordi legalmente formalizzati, o a livello di compiti da stabilire.

Il manager si rivolge alle potenziali risorse responsabili con una semplice domanda: “Lo accetterai o no?” Emergono i microcontratti e inizia la fase di esecuzione. Lavorare con gli esecutori di attività occupa la maggior parte del tempo del PM. Inoltre, il manager deve occuparsi di mantenere i finanziamenti in conformità con il calendario dei pagamenti, garantendo il team building e lo sviluppo del team. costituisce riserve per rischi, organizza attività di miglioramento della qualità, coordina le azioni dei dipendenti assegnati e l'avanzamento dei lavori. Le misure di controllo vengono eseguite quasi contemporaneamente a questo. Sono soggetti a monitoraggio e controllo:

• risultati intermedi e finali del lavoro;
• tempistica e rispetto delle attività pianificate;
• budget;
• eventi di rischio;
• qualità;
• il prodotto reale del progetto.

Inoltre, vengono gestiti i contratti e viene fornita la rendicontazione del progetto. Il buon funzionamento dei meccanismi di reporting del progetto è di grande importanza per l’efficacia e l’efficienza della realizzazione dell’intero evento. La relazione dovrebbe essere fornita regolarmente alle parti interessate. Si distingue tra una relazione sotto forma di analisi programmatica della prestazione lavorativa e una relazione sul rispetto della disciplina di bilancio.

Per garantire il successo del paradigma processo-funzionale della gestione del progetto, nella pratica vengono utilizzati numerosi metodi standard, utilizzati in misura maggiore o minore nelle varie fasi della sua implementazione. I metodi di implementazione del progetto variano a seconda del focus. Evidenzieremo i metodi:

• amministrazione;
• pianificazione;
• gestione del bilancio;
• diagnostica;
• marketing e promozione;
• reclutamento;
• gestione dei compiti;
• valutazioni del personale;
• motivazione;
• comando;
• selezione e sviluppo del personale;
• valutazione della performance e analisi degli investimenti;
• comunicazioni efficaci;
• controllo e monitoraggio;
• gestione del rischio;
• gestione dei conflitti;
• Approvvigionamento;
• cambio gestione;
• gestione della sicurezza;
• gestione dell'integrazione.

In questo articolo, abbiamo esaminato la questione di quale sia l'attuazione di moderni progetti di investimento dal punto di vista degli standard internazionali e abbiamo delineato le caratteristiche principali della metodologia per l'attuazione delle attività del progetto. In sostanza, i processi e le funzioni di gestione dell'area tematica studiata, i metodi utilizzati nella pratica progettuale, sono l'obiettivo di numerosi studi presentati sulle pagine del nostro sito. Queste informazioni hanno lo scopo di sviluppare dinamicamente le competenze del PM. Molti meccanismi sono già stati rivelati nei nostri materiali e il processo di approfondimento degli argomenti individuati continuerà.