Система kpi управленческого персонала здравоохранения. Внедрение системы KPI в организациях здравоохранения. Мотивация персонала. Внедрение универсальной системы показателей деятельности для эффективного управления организацией здравоохранения

Концепция сбалансированной системы показателей и ключевые показатели эффективности не только отражают опыт передовых коммерческих компаний, но и в полной мере соответствуют потребностям развития бюджетных организаций.

Это следует, например, из приказа Минздрава России от 11.07.2013 № 451, которым утверждены целевые показатели эффективности деятельности федеральных бюджетных и казенных учреждений, находившихся в ведении Минздрава России, критерии оценки эффективности и результативности деятельности их руководителей, а также условия премирования руководителей.

Система KPI в медицине

Так, применительно к клиникам терапевтического (педиатрического) и хирургического профиля были установлены целевые показатели эффективности и результативности деятельности их руководителей, критерии их оценки (см. табл. 1).

Сторителлинг, или Истории компании как

Данные табл. 1 показывают, что оценка производится по трем группам критериев:

1. основная деятельность учреждения;
2. финансово-экономическая деятельность, исполнительская дисциплина;
3. деятельность, направленная на работу с кадрами.

По значимости перечисленных критериев на первом месте стоит «основная деятельность» с удельным весом 60 баллов, на втором – «финансово-экономическая деятельность, исполнительская дисциплина» с 30 баллами, наконец, за «деятельность, направленную на работу с кадрами», предусмотрено до 10 баллов.

Итоговое количество баллов, выносимое на рассмотрение комиссии для оценки выполнения целевых показателей эффективности учреждения, рассчитывается как меньшее из сумм баллов, выставленных каждым ответственным департаментом министерства по конкретному виду деятельности. При сумме баллов, соответствующей выполнению всех целевых показателей эффективности, размер премии руководителя учреждения за отчетный период равен 100% премии, определенной для данного периода. Количество баллов от 17 до 46 начисляется поквартально в зависимости от важности критериев, устанавливаемых на каждый квартал. Соответственно, дифференцирован и удельный вес квартального премиального фонда (от 20 до 30%) по отношению к годовому (см. табл. 2).

В зависимости от суммы начисленных баллов по результатам деятельности учреждения ежеквартально нарастающим итогом определяется размер премии в процентах от годового премиального фонда (см. табл. 3).

Ориентация бюджетных учреждений на достижение конкретных показателей стимулирует их руководителей создавать адекватные системы вознаграждения для всех сотрудников.

Так, в одном из психоневрологических интернатов России при оценке результатов работы сотрудников максимальное количество баллов начисляется за те показатели, которые обеспечивают решение приоритетных задач данного бюджетного учреждения (см. табл. 4). В зависимости от количества начисленных баллов определяется размер вознаграждения каждому сотруднику (см. табл. 5). Для набравших менее 5 баллов стимулирующая выплата не предусмотрена.

Аналогичный подход к построению систем оценки результатов труда применяется и в бюджетных учреждениях других отраслей.

Ключевые показатели эффективности в образовании

Например, приказом Минобрнауки России от 08.11.2010 № 1116 утвержден перечень целевых показателей эффективности работы бюджетных образовательных учреждений, реализующих основные общеобразовательные программы и находящихся в ведении этого министерства (см. табл. 6).

Как видно из таблицы 6, среди установленных критериев оценки результатов деятельности учреждений не только удовлетворение потребностей клиентов, бизнес-процессы и развитие персонала, рекомендуемые Р. Капланом и Д. Нортоном, но и другие показатели.

В соответствии с приказом Минобрнауки России от 08.11.2010 № 1116 для педагогических работников МБОУ «Старо-Верхиссенская основная общеобразовательная школа» Инсарского муниципального района Республики Мордовия в Положении о распределении стимулирующей части фонда оплаты труда установлено 13 критериев и 37 оценочных показателей, по которым начисляются соответствующие баллы, а также 6 критериев, понижающих уровень стимулирования педагогических работников (см. табл. 7 и 8).

Обратите внимание!

Целевые значения KPI могут устанавливаться на долгосрочный и краткосрочный периоды, соответственно им должны разрабатываться и системы стимулирования.

Как видно из таблицы 7, установленный для оценки образовательных бюджетных учреждений критерий «Эффективное использование современных образовательных технологий в образовательном процессе» декомпозирован в конкретные шесть показателей с начислением соответствующих баллов за выполнение, от суммы которых зависит размер вознаграждения.

Сбалансированность ключевых показателей эффективности достигается путем оптимизации связи и соотношения между количественными и качественными показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, внутренними и внешними аспектами деятельности.

Таким образом, в организациях бюджетной сферы создается система стимулирования персонала, предусматривающая согласованность оценочных показателей деятельности учреждения и персонала и направленная на обеспечение заинтересованности в улучшении результатов работы как руководителей учреждений, так и персонала.

SMART-метод при постановке целей и разработке KPI

Кстати сказать, при разработке и обосновании целей и соответствующих им KPI важно, чтобы они отвечали требованиям SMART-метода. Использование этого метода предполагает, что цель:

• Specifi c (конкретна);
• Measurable (измерима);
• Attainable (достижима);
• Relevant (уместна);
• Time-bound (определена во времени).

Следует учитывать, что система стимулирования не всегда может заинтересовать в достижении поставленных целей. Такое происходит, если сотрудник имеет свое, отличное от «официального» мнение относительно целей компании. И даже предусмотренное материальное поощрение за выполнение установленных показателей может не изменить его поведения. Пожертвовав частью заработка, такой сотрудник продолжит делать то, что считает нужным. Вывод очевиден: при разработке KPI важно, во-первых, учитывать мнение работников, особенно ключевых специалистов, а во-вторых, уметь аргументированно обосновать позицию руководства относительно стратегических и оперативных целей компании.

Таким образом, KPI, выстроенные на основе сбалансированной системы показателей, являются важным фактором достижения стратегических целей и повышения качества оказываемых услуг, формирования эффективной системы стимулирования персонала в зависимости от индивидуальных и коллективных результатов труда.

Таблица 1. Целевые показатели эффективности отдельных учреждений, находившихся в ведении Минздрава России, и критерии оценки эффективности и результативности деятельности их руководителей

Таблица 2. Удельный вес премиального фонда и предельное количество баллов и начисляемых поквартально за результаты труда

Таблица 3. Размер премии в процентах от годового премиального фонда с учетом количества баллов, начисленных в каждом из кварталов нарастающим итогом

Таблица 4. Критерии оценки результатов работы для врача-терапевта

Таблица 5. Зависимость размера стимулирующей части фонда оплаты труда от количества начисленных баллов

Таблица 6. Перечень целевых показателей эффективности работы бюджетных образовательных учреждений, реализующих основные общеобразовательные программы общего образования

Таблица 7. Показатели результативности профессиональной деятельности педагогических работников МБОУ по одному из 13 критериев

Таблица 8. Показатели, понижающие стимулирующую часть оплаты труда учителя

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МОТИВАЦИЯ МЕДИЦИНСКОГО ПЕРСОНАЛА НА ОСНОВЕ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

P.P. Сагдеев, Ю.А. Афонин

В современных рыночных условиях, где высокий уровень конкурентоспособности предприятия является основополагающим фактором успеха в прогнозном периоде, руководству предприятия необходимо разрабатывать и применять инновационные средства и методы эффективного управления персоналом, определяющие ответственность каждого работника, ибо процветание компании зависит от потенциала сотрудников, их профессиональной грамотности и степени ответственности за “свое” дело.

Особенно важно применение грамотного управления персоналом в медицинских учреждениях, а если оно подкрепляется достойными материальными стимулами, помогает мотивировать персонал на новые достижения, поощряет их развитие, то данную систему управления персоналом можно смело назвать совершенной и обеспечивающей успех компании на долгосрочную перспективу.

При повышении мотивации персонала особенно важно пересмотреть систему оплаты труда, и методика оплаты труда должна изменяться в направлении интересов сотрудника, директора и собственника 1 . Для этого нужно привязать заработок работника не к рабочему времени или выполнению плана в показателях валового дохода (или количества товара), а к экономической эффективности труда, т.е. к полученной чистой прибыли или экономии.

Чтобы достичь желаемого эффекта, нужно построить механизм расчета эффективности. Для этого необходимо разделить заработную плату на две части: 70% постоянная, или базовая, и 30% переменная. Переменная часть оплаты труда является стимулирующей и включает в себя доплаты за квалификационные категории (опыт, профессионализм, наставничество), за стаж работы, заслуги и результаты работы.

Чтобы использовать переменную часть оплаты труда как реальный стимул для сотрудников, возникает необходимость создания механизма расчета эффективности труда на основе ключевых показателей (Key Performance Indicators ключевой показатель эффективности, далее KPI) 2 .

Данные показатели применяют как механизм определения денежного вознаграждения сотрудника. Иногда такой механизм называют системой мотивации на базе KPI либо ключевым индикатором выполнения.

KPI представляет собой систему, используемую для достижения главных целей любого бизнеса, таких как привлечение и удержание потребителей (клиентов), рост профессионализма сотрудников, увеличение доходов и снижение затрат 3 .

Основными характеристиками KPI являются:

¦ индивидуальная относимость. Каждое лицо несет ответственность за полученные результаты в процессе осуществления своих профессиональных компетенций;

¦ верная направленность. Все ключевые показатели эффективности должны быть строго ориентированы на бизнес-процессы, проекты развития;

¦ достижимость. Степень достижения цели должна быть не менее 80%;

¦ адаптируемость к изменяющейся среде. Значения KPI можно легко изменять в зависимости от изменений, происходящих в окружающей организацию среде;

¦ прогнозируемость. Данные показатели определяют желательные благоприятные результаты в будущем;

¦ конкретность. Данные показатели должны четко определять количественные, качественные и временные характеристики цели;

¦ общедоступность. Ключевые показатели эффективности должны быть доступными для понимания сотрудников компании всех уровней;

¦ гармоничность. Данные показатели должны быть взаимоувязаны;

¦ цепная реакция. Изменения КР1 вызывают другие положительный изменения в компании;

¦ мотивация персонала;

¦ ревалентность. Показатели необходимо периодически пересматривать;

¦ сопоставимость. Необходимо сравнивать одни и те же показатели в двух одинаковых ситуациях;

¦ обоснованность. Каждый показатель должен быть разумно обоснованным.

Таблица 1

Плановая матрица КРІ врача общей практики

	Ключевые показатели		Уровень, %
			Базовый (наихудший)	нормативный
	Снижение уровня госпитализации прикрепленного населения
	Охват профилактическими прививками прикрепленного населения
	Снижение показателя смертности на дому
	Стабилизация уровня заболеваемости болезнями социального характера
	Полнота охвата мероприятиями по динамическому медицинскому наблюдению за состоянием здоровья отдельных категорий граждан, имеющих право на получение набора социальных услуг, в том числе лекарственного обеспечения, санаторно-курортного и восстановительного лечения

Система мотивации сотрудника компании, основанная на применении ключевых показателей эффективности, стимулирует работника к достижению стратегических целей компании, способствует повышению чувства ответственности за общее дело. Данная система основана на выявлении тех потребностей сотрудников, удовлетворение которых способствует повышению производительности труда и получению наилучших результатов.

Выделяют основные мотивационные факторы работника компании:

¦ приобретение;

¦ понимание;

¦ привязанность;

¦ защищенность.

Можно согласиться с А.К. Клочковым, который утверждает, что именно свойства являются привлекательным инструментом мотивации и стимулирования 4 .

Для того чтобы оценить эффективность применения метода мотивации персонала, основанного на ключевых показателях эффективности, применяют матрицу КР1.

Рассмотрим применение матрицы КР1 для участкового врача общей практики, ведущего прием в городской поликлинике за месяц, взяв за основу расчета критерии оценки эффективности деятельности врача общей практики (семейного врача) согласно приказу 5 . Для этого составим исходную матрицу КР1 врача общей практики (табл. 1).

Данная матрица ключевых показателей эффективности предоставляется врачу общей практики как план работ на месяц. По истечении отчетного периода нужно оценить эффективность работы врача. Для этого важно оценить фактический результат его работы (табл. 2).

Таблица 2. Фактический уровень выполнения работы врачом общей практики за месяц

После предоставления врачом результатов выполненной работы производится расчет результативности деятельности сотрудника.

Индекс ключевых показателей эффективности рассчитывается по формуле

Таким образом, используя формулу, найдем индекс ключевых показателей эффективности работы врача общей практики (табл. 3).

Таблица 3. Результативность деятельности врача общей практики

Далее находим коэффициент результативности, который определяется как сумма умноженных индексов КР1 по каждой группе показателей на удельный вес каждой группы показателей. Таким образом, используя формулу расчета результативности деятельности врача общей практики, получаем коэффициент результативности, равный 123,58%.

Анализируя приведенную таблицу, можно сделать следующие выводы:

¦ перевыполнен норматив по таким показателям, как снижение уровня госпитализации прикрепленного населения, охват профилактическими прививками прикрепленного населения, снижение показателя смертности на дому, стабилизация уровня заболеваемости болезнями социального характера;

норма не выполнена по показателю полноты охвата мероприятиями по динамическому медицинскому наблюдению за состоянием здоровья отдельных категорий граждан, имеющих право на получение набора социальных услуг, в том числе лекарственного обеспечения, санаторно-курортного и восстановительного лечения, и от целевого значения отклоняется на 33%. Видимо, данный врач, по мнению его начальника, недостаточно внимания уделял исполнению этого показателя и не совсем эффективно работал с пациентами, имеющими право на получение социальных услуг и слишком акцентировал внимание на снижении уровня госпитализации прикрепленного населения.

Например, если у врача общей практики ежемесячная премия за 100%-ное выполнение плана составляет 5000 руб., то на основе коэффициента результативности главный врач или заведующий отделением должен выписать данному врачу премию в размере 5000 руб. + 23,58%. Конечная сумма премиальной выплаты будет равняться 6179 руб.

Следует отметить, что принципиальным моментом в применении системы КР1 в управлении компанией является четкое понимание назначения данной методики как инструмента, облегчающего процесс принятия управленческих решений за счет обеспечения руководства полноценной информацией и ее ограничений. Поэтому важно не только внедрять систему КР1, но и постоянно использовать ее на практике, осуществляя контроль над выполнением поставленных стратегических задач 6 .

Аналогом мотивации медицинского персонала на основе ключевых показателей эффективности является мотивация персонала на основе коэффициента трудового участия (КТУ) это степень участия работников в общих результатах работы всего медицинского учреждения 7 .

Коэффициент трудового участия рассчитывается так же, как и коэффициент результативности на основе КР1, но с поправкой на коэффициенты повышающего и понижающего размера коэффициента трудового участия работника.

Факторы, повышающие коэффициент трудового участия врача, могут быть следующими:

¦ для коэффициента квалификации:

¦ для коэффициента уровня образования:

Наличие ординатуры;

Наличие дополнительного образования;

¦ для коэффициента ученой степени и почетного звания:

Заслуженный работник здравоохранения РФ;

Кандидат медицинских наук;

Заслуженный, народный врач;

Доктор медицинских наук;

¦ для коэффициента управления:

Полнота и своевременность диспансерного наблюдения;

Вакцинация, иммунизация населения;

Полнота клинического обследования при подготовке к госпитализации;

Владение методами чтения ЭКГ;

Охват флюорографическим обследованием населения;

Удаленность участка.

Понижающими коэффициентами являются:

¦ жалобы, заявления пациентов;

¦ расхождения клинико-поликлинических диагнозов;

¦ запущенные случаи тяжелого заболевания;

¦ случаи смерти больных, не наблюдавшихся врачом.

Коэффициент трудового участия является более развернутым и подробным методом расчета премиальных выплат врача, чем использование метода на основе KPI. Однако KPI, в отличие от КТУ, позволяет врачу в полной мере объективно оценить свою работу, а также спрогнозировать результаты своей деятельности, выстраивая таким образом эффективную систему оказания медицинских амбулаторных услуг.

ключевой врач премиальный мотивация

Примечания

1 Афонин Ю.А., Добреньков В.И., Жабин АП. Социология менеджмента: учеб. для вузов. М., 2011.

3 Афонин Ю.А., Добреньков В.И., Жабин АП. Современные механизмы управления социальными изменениями: учеб. пособие для вузов. М., 2012.

4 Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. М., 2010.

5 Об утверждении критериев оценки эффективности деятельности врача общей практики (семейного врача) : приказ М-ва здравоохранения и социального развития РФ от 11 мая 2007 г. ? 325.

6 Добреньков В.И., Жабин АП, Афонин Ю.А. Управление человеческими ресурсами: социально-психологический подход: учеб. пособие. М., 2009.

7 Афонин Ю.А., Сагдеев P.P. Проблемы мотивации медицинского персонала // Вестн. Самар. гос. экон. ун-та. Самара, 2012. С 7 (93). С. 10-14.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Система показателей экономической эффективности в здравоохранении. Оценка показателей деятельности МУЗ "Центральная районная больница" Усть-Лабинского района. Повышение интенсивности работы врачебного персонала и использования медицинского оборудования.

курсовая работа , добавлен 16.07.2011


Психологические знания в работе медицинских сестёр и младшего персонала. Психологический уход за больными в офтальмохирургическом отделении. Принципы работы среднего медицинского персонала. Создание оптимальной атмосферы пребывания пациента в отделениях.

презентация , добавлен 23.07.2014


Средства, используемые для гигиены рук медицинского персонала: дезинфектанты, антисептики, стерилянты, химиотерапевтические средства, антибиотики, очищающие средства и консерванты. Возможные негативные последствия обработки рук и их профилактика.

курсовая работа , добавлен 31.03.2013


Состав медицинского персонала лечебно-профилактических учреждений. Уровень заболеваемости острыми и хроническими инфекциями медицинских работников. Риск инфицирования медицинского персонала. Стандартная иммунизация медработников против инфекции ВГВ.

презентация , добавлен 25.05.2014


Система инфекционного контроля и инфекционной безопасности пациентов и медицинского персонала. Качественные и количественные показатели работы за год, повышение квалификации. Методы, средства гигиенического воспитания в охране здоровья населения.

контрольная работа , добавлен 03.06.2011


Общие требования к условиям труда медицинского персонала. Требования к зданиям и сооружениям; к внутренней отделке помещения; к водоснабжению и канализации; к отоплению, вентиляции, микроклимату и воздушной среде помещений; к освещению и инвентарю.

реферат , добавлен 28.09.2011


Примерная организационная структура женской консультации, штатные нормативы медицинского персонала. Основные разделы работы участкового акушера-гинеколога. Основная медицинская учётная документация женской консультации, расчет статистических показателей.

курсовая работа , добавлен 05.02.2016


Индивидуально-психологические особенности проявления эмоций. Функции эмоций, реактивная, личностная тревожность. Исследование уровня личностной и реактивной тревожности доноров. Исследование присутствия профессионального выгорания медицинского персонала.

дипломная работа , добавлен 24.09.2009


Роль среднего медицинского персонала в организации медицинского страхования. Профессиональные предпочтения представителей сестринского дела в организации медицинского страхования. Медицинское страхование в Ульяновской области: состояние и перспективы.

дипломная работа , добавлен 30.10.2008


Роль среднего медицинского персонала в проведении психотерапии, тактика медицинского работника в психиатрической клинике. Психологические аспекты психиатрического стационара, снятие эмоционального напряжения в связи с болезнью и мобилизация ресурсов.

Если проводить аналогию с фразой о том, что театр начинается с вешалки, то можно сказать, что любая клиника и салон красоты начинаются с администратора. Можно иметь в штате высококвалифицированных косметологов, врачей и других специалистов, но именно администратор «приводит» к ним клиентов и во многом создает первое впечатление о работе вашей организации.

Список требований к данной должности велик. Это и клиенториентированность, и умение улаживать конфликтные ситуации, и педантичность, и приятный внешний вид, и грамотная речь. Однако даже набор всех вышеперечисленных параметров не гарантирует результативность, а, главное, эффективность их работы.

Как мы можем оценить качество работы администратора

Разбираемся, исходя из каких критериев стоит рассчитывать заработную плату администраторов. Рассмотрим несколько вариантов.

Вариант 1: фиксированный оклад . Успех 50/50 – либо повезет, либо не повезет. Если морально-психологические качества человека достаточно высоки, и он будет с рвением и ответственностью подходить к своим обязанностям, значит - повезло, однако шансы того, что человек будет стабильно эффективен всегда и сам по себе – мизерны. А вот ситуация, когда недочеты появляются, но каждое замечание воспринимается, как придирка – вполне реальны и даже проверены на опыте многих компаний. Причина одна – нет объективных измерителей качественной работы, нет соотнесения успехов работы салона с личным успехом сотрудника. Данный вариант встречается очень редко, поскольку не удобен ни работнику, ни работодателю.

Вариант 2: оклад + % от прибыли салона или клиники . Здесь теряются регулярные задачи, и человек может пренебрегать основным функционалом, а выделить и заниматься только крупными и платежеспособными клиентами, не работать на перспективу и нанести ущерб имиджу клиники или салона. Система неплоха, но очень велик риск.

Вариант 3: оклад + премия по KPI (в соотношении 50/50) . Вариант трудоемкий для разработки и внедрения, но дает эффективный контроль и развитие, как на уровне стратегических целей, так и оперативных задач компании.

Процесс оценки результативности работы администратора

При оценке работы администраторов руководитель салона красоты должен задать себе несколько вопросов.

Этап 1. Определяем основной результат деятельности должности:

• зачем эта должность введена на нашем предприятии;
• какой результат мы ждем от этого сотрудника.

Каждый салон красоты или косметологическая клиника индивидуальны по своей стратегии, концепции и целям, но попробуем дать самые популярные ответы:

• координация заполненности салона красоты или косметологической клиники;
• доведение клиента до визита;
• ведение расчетов с клиентами.

Вот какие показатели становятся “симптомами” хорошей работы:

• наличие лояльных клиентов;
• отсутствие наложений в расписании специалистов;
• минимальные отмены визитов.

Этап 2. На основе основного результата деятельности выставляем целевые KPI: их вес в премии сотрудника должен составлять от 20 до 50%.

1. Заполненность салона красоты или косметологической клиники – 20%;
2. Конверсия записи в визит – 30%.

>Этап 3. Выставляем регламентные KPI, которые призывают сотрудника соблюдать процессуальные требования компании: их вес 5-20 % премии.

1. Отсутствие жалоб клиентов – 15%;
2. Отсутствие нарушений кассовой дисциплины – 10%;
3. Выполнение регулярных операций – 5%.

ВАЖНО!
Пропишите список регулярных операций: заказ препаратов; оплата интернета, электричества и т.д.; рассылка акционных предложений и т.п. И еженедельно принимайте отчет по данному списку.

Этап 4. Выставляем мониторинговые KPI: вес - 0% премии (объективно "замеряет" уровень нагрузки на сотрудника).

1. Количество звонков;
2. Количество рассылок.

Используйте эти показатели только в том случае, если их подсчет происходит автоматически, иначе на подведение статистики и вы, и сотрудник будет тратить драгоценное рабочее время. Сейчас есть множество способов автоматизации данного подсчета: специализированные программные продукты, универсальные CRM – системы, IP–телефония и т.д.

Этап 5. Четко обозначаем тип цели для каждого показателя KPI: если объем продаж больше – это хорошо, а вот если это дебиторская задолженность – наоборот. Существуют следующие типы:

• «Прямая» цель - чем больше фактический показатель, тем эффективнее сработал сотрудник.
• «Обратная» цель - чем меньше фактический показатель, тем эффективнее сработал сотрудник.
• Цель «коридорного» типа – учитывается отклонение от планового показателя, превышающее заданный «коридор».

На данном этапе важно отнести все цели к какому-либо типу и зафиксировать алгоритм расчета.

Этап 6. Постановка "универсальных" критериев матрицы – показатели, актуальные в той или иной мере для всех сотрудников организации.

1. Определяем вес зоны спец - задач для конкретной должности:

• «есть/нет» для данной должности спец-задачи;
• «много/мало» в течение одного отчетного периода, принятого в вашем салоне.

Примеры спец-задач для администратора салона красоты или косметологической клиники (в формате SMART):

А) до 31.08.18 обзвонить 100 ушедших клиентов с предложением льготных цен на период 3 месяца, получить обратную связь от 50%

Б) собрать 20 человек клиентов на бесплатный мастер-класс визажиста 01.09.2018.

1. Определяем вес зоны Оценки Внутреннего Клиента (важно/не важно, много/мало внутренних клиентов) – оценка, которую сотрудники выставляют друг другу, в результате производственного взаимодействия за период. Данная система оценок позволяет корректировать поведение сотрудников и премировать их с точки зрения внутренней клиенториенторованности, что является основой построения корпоративной культуры и морально-психологического климата в коллективе. Ведь администратор - это тот сотрудник, с которым взаимодействует каждый работник, начиная от директора, заканчивая службой клининга.

   Итогом выставляем вес данного показателя в премии сотрудника - от 0 до 30%.

Этап 7. Проверяем набор показателей:

• показателей должно быть не меньше 3 и не больше 5;
• чем важнее показатель, тем больше ее вес;
• сумма весов всех показателей должна быть не меньше и не больше 100%.

	Показатель	Вес	План	Факт
	Конверсия записи в визит
	Заполененность клиники
	Отсутствие жалоб клиентов
	Отсутствие нарушений кассовой дисциплины
	Выполнение регулярных операций		100%
	Количество звонков
	Оценка внутреннего клиента

Таким образом, мы не только контролируем результативность нашего администратора, но и направляем его на желаемый стандарт качественной работы, который принят в вашем салоне. Мы делим с ним цели развития (заполненность салона), направляем на правильное и результативное общение с клиентом (конверсия записи в визит, отсутствие жалоб клиентов), контролируем аккуратность и исполнительность (отсутствие нарушений кассовой дисциплины, выполнение регулярных операций) и, наконец, формируем сплоченную и комфортную для работы команду (оценка внутреннего клиента). А за это стоит платить, и даже иногда (по результату выше 100%) переплачивать.

KPI медицинского учреждения

4.7 (93.33%) 3 голосов

В данном анализе попробуем разобрать возможные способы измерения и сравнения основных показателей, влияющих на эффективное функционирование медицинских учреждений по России.

Основные факторы, влияющие на эффективность можно свести к следующим пунктам:

1. работоспособность
2. популярность
3. качество обслуживания
4. стоимость услуг (для платных медицинских учреждений)
5. место расположения/близость общественного транспорта и станций метро

Работоспособность медицинского центра

Этот показатель можно измерить, имея данные о количестве рабочих часов медучреждения, количестве рабочих часов врачей и количестве доступных кабинетов. Также важны время ожидания врача пациентом и время обслуживания пациента врачом.

Время ожидания врача = время начала приема – время регистрации

Время обслуживания = время окончания приема -время начала приема

Время ожидания врача + время обслуживания = общее время обслуживания пациента

Для нас имеет значение не частный случай, а среднестатистическая величина, поэтому необходимо высчитать данную величину за день (неделю, месяц)

Количество рабочих часов медучреждения / общее время обслуживания пациента = идеальное количество пациентов, обслуженных за день

Однако, это при условии, что доступен всего один врач и один кабинет. В большинстве медицинских учреждений врачей и кабинетов несколько, поэтому следует рассмотреть дополнительные условия:

Количество рабочих часов врачей = рабочие часы врача * число врачей

Количество рабочих часов доступных кабинетов = количество рабочих часов медучреждения * число кабинетов

При помощи данных величин легко узнать, что именно снижает работоспособность медучреждения:

Если количество рабочих часов врачей больше количества рабочих часов доступных кабинетов, то в медицинском учреждении не хватает оборудования (медицинских кабинетов), требуется закупка дополнительного оборудования и/или создание дополнительных медицинских кабинетов.

Если количество рабочих часов врачей меньше количества рабочих часов доступных кабинетов, то в медицинском учреждении не хватает сотрудников (врачей), требуется обратиться к бирже труда/дать объявление о найме дополнительных сотрудников.

Популярность медучреждения

Если количество рабочих часов врачей или медучреждения / (количество обратившихся больных * среднестатистическое общее время обслуживания пациента) больше или равно 1, то это означает, что данное медицинское учреждение нуждается в дополнительной рекламе и/или PR-кампании.

Если количество рабочих часов врачей или медучреждения / (количество обратившихся больных * среднестатистическое общее время обслуживания пациента) меньше 1, то это означает, что данное медицинское учреждение нуждается в дополнительных ресурсах (см. работоспособность).

Качество обслуживания в медцентре

Данный фактор сильно влияет на популярность медицинского учреждения. Его можно измерить при помощи данных об обратившихся пациентах (за исключением консультаций, после которых пациенты редко приходят вторично) и количестве пациентов обратившихся в данную клинику больше 2 раз.

Пациенты, обратившиеся больше 2 раз * 100 / количество обратившихся пациентов = % пациентов довольных качеством обслуживания

Для сравнительного анализа следует измерить среднестатистический процент пациентов, довольных качеством обслуживания, в аналогичных медицинских учреждениях по Москве. Если процент данной отдельно взятой клиники ниже среднестатистического, то следует провести качественный анализ (анкеты, опросники и т.д.), чтобы выяснить, чем именно недовольны пациенты, и устранить этот фактор.

Стоимость услуг в медицинском учреждении

Этот фактор имеет значение для платных клиник. Следует сравнить среднестатистическую стоимость услуги в клиниках по Москве и стоимость данной услуги в медицинском учреждении.

Если стоимость медицинских услуг данной клиники существенно выше среднестатистической, то при рекламной/PR-кампании следует делать акцент на качество обслуживания, пора уделить больше внимания его анализу, прежде чем приступать к работе над привлечением новых клиентов.

Место расположения клиники

Место расположения следует рассматривать как дополнительный фактор , влияющий на популярность медучреждения.

Если поблизости много других медицинских учреждений, то следует уделить больше внимания анализу предыдущих 4 пунктов.

Если до медицинского учреждения сложно добираться общественным транспортом, то следует сделать акцент на дополнительные услуги (выезд врачей на дом, скорая помощь, консультации врачей онлайн и т.д.).