Indicatori chiave di prestazione di un manager nel settore sanitario. Il modello ideale di amministratore di una clinica: tutto perfetto è semplice! Indicatori chiave di prestazione in ambito educativo

Poiché nel nostro Paese esistono diverse interpretazioni dei concetti di “efficacia” ed “efficienza” del sistema sanitario, di seguito vengono riportate le definizioni di questi termini che corrispondono ai concetti internazionali.

Efficienza(efficacia) - la capacità di raggiungere i risultati pianificati. Nell'assistenza sanitaria, questi sono indicatori della salute della popolazione, dei risultati del trattamento del paziente, della soddisfazione del paziente, ecc. L'efficacia medica molto spesso significa risultati specifici del trattamento del paziente, mentre l'efficacia sociale significa indicatori della salute pubblica della popolazione.

Efficienza(efficienza) - valutazione dell'efficacia tenendo conto dei fondi o delle risorse spesi. Si misura dal rapporto tra i risultati ottenuti, ad esempio, i volumi di servizi prodotti e gli investimenti effettuati (risorse, fondi). Nel settore sanitario, ciò potrebbe essere: il costo del trattamento di un episodio di malattia, il numero di pazienti dimessi per medico o infermiere, ecc.

Prestazione(produttività) - un indicatore dell'efficienza della produzione di prodotti (servizi) per unità di risorse utilizzate (fattori di produzione) per un certo periodo. Si misura dal numero di unità di produzione per 1 lavoratore (o mezzo di produzione) per unità di tempo.

Sistema di valutazione dell'efficacia e dell'efficienza dell'assistenza sanitaria include una metodologia per valutare il sistema sanitario in generale

i suoi livelli, compresi i criteri e gli indicatori (indicatori) di tale valutazione, nonché una descrizione della forma e della procedura di rendicontazione. Questo sistema è parte integrante del processo di gestione del sistema sanitario.

Criterio di valutazione- caratteristiche generalizzate (ampliate) delle proprietà di un prodotto o servizio, ad esempio effetto sociale, effetto economico, ILC, disponibilità di cure mediche, ecc.

Indicatore (indicatore)- una caratteristica numerica (misurabile) delle proprietà di un prodotto o servizio. Gli indicatori possono caratterizzare sia il processo di fornitura di assistenza medica che i suoi risultati.

Qualità dell'assistenza medica(CM) - il grado di conformità dell'assistenza medica agli standard, ai requisiti e alle regole pianificati, comprese le aspettative giustificate dei pazienti. Questo è uno dei criteri per valutare l’efficacia e l’efficienza del sistema sanitario nel processo di fornitura delle cure mediche (vedi anche Capitolo 12).

16.2. Ragioni per valutare l’efficacia e l’efficienza del sistema sanitario

Negli ultimi decenni, i governi di molti paesi con economie di mercato sviluppate hanno prestato molta attenzione alla valutazione dell’efficacia e dell’efficienza dei loro sistemi sanitari, nonché alla qualità delle cure e alla sicurezza dei pazienti. Ciò è dovuto a diversi fattori.

1. Sono emerse molte tecnologie mediche costose, che hanno portato ad un aumento dei costi sanitari. Ad esempio, nei paesi OCSE, i costi sanitari raggiungono in media il 9% del PIL, negli Stati Uniti già il 16% del PIL. Un ulteriore aumento dei costi provoca grave insoddisfazione tra contribuenti e datori di lavoro, dai cui contributi vengono generati fondi per pagare le cure mediche alla popolazione. Ciò richiede il monitoraggio dell’uso razionale dei fondi pubblici e l’introduzione di politiche di riduzione dei costi nel settore sanitario.

2. Sono comparsi nuovi farmaci altamente efficaci che, da un lato, hanno un elevato effetto terapeutico, dall'altro gravi effetti collaterali, che richiedono elevata professionalità e qualificazione da parte del medico.

3. Il ruolo del paziente nel sistema di assistenza medica è aumentato: da destinatario passivo di servizi medici, diventa un partecipante attivo ed esigente in questo processo.

Pertanto, lo Stato, rappresentato dal Ministero della Salute, è costretto non solo a garantire la qualità e la sicurezza dell’assistenza medica alla popolazione, ma anche a garantire che i fondi pubblici stanziati per il suo finanziamento siano spesi in modo efficiente. A questo proposito, diversi paesi hanno stabilito un monitoraggio obbligatorio e costante delle attività del sistema sanitario e la pubblicazione annuale di rapporti che ne valutano l'efficacia e l'efficienza secondo gli indicatori approvati.

La ricerca internazionale volta a sviluppare criteri per valutare l’efficacia e l’efficienza del sistema sanitario è stata condotta attivamente a partire dalla pubblicazione del rapporto dell’Istituto di Medicina statunitense “The err is human” nel 1999. Questo rapporto ha dimostrato che circa 100.000 persone muoiono ogni anno negli Stati Uniti a causa di errori medici. Questo rapporto ha attirato l’attenzione sia sull’IHC che sulla sicurezza dei pazienti, nonché sull’efficacia complessiva degli investimenti nel settore sanitario.

Nel 2000 è stato pubblicato il rapporto dell’OMS “Lo stato della salute nel mondo: migliorare le prestazioni dei sistemi sanitari”, in cui si stabilisce che gli obiettivi chiave di qualsiasi sistema sanitario sono il miglioramento della salute della popolazione, il raggiungimento dell’equità nei pagamenti e nell’accesso all’assistenza sanitaria, e aumento della soddisfazione della popolazione nei confronti delle cure mediche. Questo rapporto ha anche confrontato i sistemi sanitari di diversi paesi in termini di efficienza, vale a dire dal rapporto tra risultati (indicatori di salute pubblica) e investimenti (risorse finanziarie).

Nel 2005, il Fondo del Commonwealth ha sviluppato 37 indicatori e ha confrontato 18 paesi in termini di prestazioni ed efficienza sanitaria. Nel 2004-2006 La Commissione Sanitaria dell’OCSE ha tenuto una riunione dei ministri della sanità di 30 paesi e ha sviluppato una metodologia unificata per valutare le prestazioni dei sistemi sanitari. Il processo di miglioramento di questa metodologia è in corso.

Oggi il Regno Unito, gli Stati Uniti e i Paesi Bassi pubblicano regolarmente rapporti che valutano l’efficacia dei loro sistemi sanitari. L’OCSE e l’OMS pubblicano rapporti con dati comparativi tra paesi.

1. Metodo basato sul principio “KPI”.

La motivazione dei dipendenti è uno degli argomenti più difficili per un manager. I manager di molte cliniche sono perplessi dalla domanda "quale sistema di motivazione è migliore", "per cosa dare i bonus", "per cosa applicare le sanzioni", ecc. Oggi, continuando il tema dell'efficienza dell'amministratore, condividerò con voi la mia esperienza riguardo all'approccio allo sviluppo di un sistema di motivazione materiale.

"Qualsiasi strumento efficace nelle mani sbagliate può causare danni irreparabili", BE WINNER

Se parliamo del sistema di motivazione materiale, questo non è altro che uno degli strumenti del manager, con l'aiuto del quale può stimolare un dipendente a lavorare meglio, a lavorare in modo più efficiente. Al contrario, i regimi più “funzionanti” possono demotivare un dipendente o addirittura portare al licenziamento se applicati in modo errato. Pertanto, prima di utilizzare lo strumento, è necessario prepararsi, ad es. imparare come usarlo e prima dotarsi di informazioni.

Propongo di considerare due sistemi di motivazione materiale per gli amministratori:

1. Metodo basato sul principio “KPI”.

Questo sistema si basa sul principio “ottieni punti bonus”. L'amministratore guadagna punti bonus entro un mese (o in un altro periodo di riferimento) per aver soddisfatto criteri chiari: indicatori di prestazione.

Sei tu a determinare gli indicatori di prestazione (criteri) in base alle attività che assegni ai tuoi amministratori. In , abbiamo esaminato i compiti principali di un amministratore e i risultati che può ottenere un manager.

Una volta definiti i criteri, si assegna a ciascuno un peso in base al grado di importanza che somma i punti premio. È obbligatorio spiegare questi criteri ai propri amministratori, cosa che spesso viene ignorata.

L’essenza del metodo è che lo stipendio dell’amministratore è composto da due parti: fissa per turno/ora e variabile. Il secondo: la parte bonus viene calcolata in base ai punti ottenuti e viene assegnata all'amministratore in base al completamento delle attività.

Alla fine del mese ogni amministratore guadagna un certo numero di punti e riceve un premio in denaro aggiuntivo corrispondente a una delle tre categorie. Utilizziamo tre categorie di bonus nel nostro lavoro, ad esempio 100%, 85% e 70% del numero massimo di punti.

In questo modo il manager riceve un quadro dei risultati reali, grazie al quale può valutare oggettivamente l’operato dell’amministratore, allontanandosi dalla valutazione soggettiva di “buono” o “cattivo”. Potrà anche capire “cosa funziona e cosa non funziona per questo o quel dipendente, cosa deve essere migliorato, e iniziare a lavorare con il suo amministratore su questioni per lui difficili, e allo stesso tempo sviluppare specifiche competenze. Oppure influenzare il motivo per cui la cosa non funziona; non sempre dipende dal dipendente. I tuoi amministratori avranno la stessa immagine; capiranno quale risultato SPECIFICO ti aspetti da loro e come puoi influenzare il tuo livello di reddito.

Questo metodo è piuttosto laborioso da implementare, ma consente di risolvere due problemi principali: ricevere regolarmente una valutazione obiettiva del dipendente e correggere le carenze nel lavoro, che di per sé è un potente motivatore per il dipendente + premi premi secondo merito.

Un sistema di questo tipo prevede l'assegnazione di una categoria a ciascun amministratore in base ai risultati dei test.

Il principio è abbastanza semplice. Sviluppa i criteri: descrivi i risultati desiderati che desideri che i tuoi amministratori raggiungano. Quindi definisci le categorie (ne usiamo 3) e assegni un'offerta per ciascuna.

Successivamente, si sviluppa un piano di certificazione, in cui ha senso includere una valutazione globale dell'amministratore. Utilizziamo 5 blocchi di attività: una prova scritta, un ticket con una domanda per una risposta orale o una simulazione della situazione, un'analisi selettiva delle chiamate in entrata/in uscita, una valutazione del “paziente segreto” o una valutazione basata sul feedback di pazienti reali della clinica, valutazione dei dipendenti chiave e del team di gestione.

In base ai risultati della certificazione, a ciascun amministratore viene assegnata una tariffa per turno/ora a seconda dei risultati di una valutazione globale. Di questo passo l'amministratore lavora fino alla certificazione successiva, dove ha l'opportunità di ricevere una categoria superiore. Questa estesa procedura per la certificazione degli amministratori può essere eseguita una volta ogni 3-6 mesi.

In questo approccio tutto è molto più semplice per il manager, richiede meno tempo, ma purtroppo non consente di ricevere una valutazione più spesso che durante il periodo di certificazione. Allo stesso tempo, se viene stabilito un sistema di controllo e un lavoro correttivo regolare con gli amministratori, l'effetto ti piacerà.

Cosa è importante sapere per un manager quando sceglie un sistema di motivazione:

1. Ha senso affrontare la questione della motivazione materiale dopo aver determinato i criteri per le attività dell'amministratore, "quali risultati ti aspetti", e quindi aver scelto il metodo di valutazione e ricompensa per i risultati, "quanto e per cosa".
2. Se l'amministratore non sa COSA ESATTAMENTE lo stai premiando o non premiandolo, lo stai demotivando.
3. Il principio della “equa condivisione” demotiva i dipendenti più efficaci.
4. Quando si lavora con i KPI, il manager deve discutere con l'amministratore tutti i criteri in base ai quali non ha ricevuto un punto bonus, altrimenti ti ritroverai con un dipendente demotivato.
5. Sia le ricompense materiali sottovalutate che quelle sovrastimate possono demotivare.
6. Il sistema di motivazione materiale può essere legato solo a quegli indicatori che l'amministratore può influenzare direttamente.
7. Il denaro non è la motivazione principale per le persone, concentrarsi sulla motivazione non materiale è più potente.

Continueremo sicuramente la conversazione sulla motivazione non materiale in uno dei seguenti articoli e da domani potrai iniziare a fare una cosa semplice: ringraziare i tuoi dipendenti.

Buona fortuna per il tuo percorso verso la cooperazione con amministratori efficaci e ricorda, il miglior motivatore sono le relazioni, che è importante costruire senza dimenticare le anime e i cuori. Unendo il tuo team con valori comuni e cultura aziendale, lavorerai non solo con dipendenti efficienti, ma anche affidabili di cui ti puoi fidare per la tua attività.

• Come aumentare la motivazione del personale medico
• Perché utilizzare il test di consapevolezza per i manager sanitari
• Come utilizzare la vanità dei dipendenti per migliorare la qualità dei servizi forniti
• Quali tre indicatori KPI possono migliorare significativamente la qualità del lavoro dei medici?

Metodo 1. Crea un senso di pace e prosperità nella tua squadra

Una clinica medica fornisce al personale medico sussidi per benzina, comunicazioni cellulari, trattamenti e procedure cosmetiche come ulteriore motivazione. Offre regolarmente assistenza nel ripagare i prestiti al consumo o nello studio a spese dell'azienda in Russia e all'estero. I dipendenti della clinica ricevono regali (orologi e gioielli) per un buon lavoro e, alla fine dell'anno, il miglior dipendente viene premiato con un viaggio all'estero. Gli altri dipendenti della clinica (per lo più personale infermieristico) ricevono regali e fiori in occasione dei loro compleanni e biglietti per il teatro.

I migliori dipendenti sono dipendenti intraprendenti. Sono pieni di nuove idee, sono pronti a lavorare sodo e ad assumersi la responsabilità. Ma sono anche i più pericolosi: prima o poi decidono di lavorare in proprio. Nel migliore dei casi, se ne andranno semplicemente e creeranno la propria attività, nel peggiore dei casi, prenderanno le tue informazioni, un pool di clienti e diventeranno concorrenti.

Se sei già abbonato alla rivista del Direttore Generale, leggi l'articolo

L'azienda organizza feste aziendali, gite alla raccolta dei funghi, gite al bowling o una cena comune in un ristorante. L’obiettivo della leadership è unire tutti in una famiglia che vive in pace e prosperità. È importante organizzare la vita quotidiana dei dipendenti in modo che possano lavorare comodamente: la clinica paga gli abiti da lavoro e le scarpe, nella stanza dell’ospite c’è una macchina per il caffè italiano, si può anche bere il tè; anche bevande e dolci sono a carico della clinica. Naturalmente, questo da solo non è sufficiente affinché gli infermieri lavorino coscienziosamente. Pertanto hanno un buon stipendio e dopo quattro anni di lavoro l'azienda aumenta il loro stipendio del 10%.

Metodo 2: Enfatizzare la vanità di alcuni dipendenti

Proprietario e direttore di una catena di cliniche veterinarie e negozi di animali, i dipendenti nominano una nuova clinica (negozio di animali) in onore di colui che offre l'idea più brillante e interessante, e gli danno anche il 3% dei profitti di questa nuova società. E sebbene la maggior parte dei dipendenti abbia reagito piuttosto freddamente alla proposta del direttore, due dipendenti ne sono rimasti ispirati. Uno di loro invia ogni giorno 15 idee a un collega, anche mentre è in vacanza. Per evitare che la comunicazione richiedesse troppo tempo, si è deciso di inviare un elenco di idee al mattino: se il regista è interessato a qualcosa, richiamerà e chiederà maggiori dettagli. A volte tale attività stanca il titolare dell'azienda, ma non può fare a meno di ammettere che grazie alle innovazioni l'azienda si sta sviluppando in modo dinamico.

Metodo 3: utilizzare il test sulla consapevolezza del denaro per i dirigenti sanitari

Esiste un buon modo per valutare la professionalità dei gestori delle strutture sanitarie.

In un'azienda, il manager conserva i grafici degli indicatori di profitto per l'anno precedente. E se in qualsiasi mese dell'anno in corso in una divisione (che esiste da più di tre anni) il profitto supera gli indicatori dello stesso mese di quello precedente e il manager ne informa il direttore, allora riceverà un bonus . Il fatto in sé è importante se il manager presterà attenzione o meno alle prestazioni della divisione, se chiamerà per vantarsi di aver superato le entrate dell’anno scorso. Se non lo fa significa che non ha alcun piano, non confronta gli indicatori di oggi con quelli di prima e non ha un obiettivo. Sembrerebbe sorprendente: se l'azienda ha un ordine del genere, è possibile perdere un'opportunità che ti riguarda personalmente e ti dà diritto a ricevere un bonus? Ma succede. Forse è una questione di pigrizia, disattenzione e indifferenza dei leader locali. Al contrario, questo dovrebbe essere punito: il bonus dovuto al manager personalmente può essere devoluto allo sviluppo di una divisione concorrente.

Metodo 4. Diventa un esempio personale per i dipendenti quando introducono e rispettano gli standard di servizio

Affinché le regole del servizio diventino un modello naturale di comportamento per il personale, è necessario che siano continuamente promosse.

Prima di tutto, gli standard per il personale medico dovrebbero essere formulati in dettaglio e inequivocabilmente, ad esempio: "Dopo essersi rivolto al paziente per nome e patronimico, l'amministratore suggerisce di indossare copriscarpe, indicando la loro posizione: "Per favore, mettiti dei copriscarpe". Oppure: “L'amministratore mostra l'armadio, si offre di lasciare il capospalla (ma non di “spogliarsi”) e di sedersi sul divano: “Verrò da te e redigeremo una carta”.

Tuttavia, non dovresti sperare che sia sufficiente consegnare al dipendente una cartella con le istruzioni e lui, dopo aver studiato tutto da solo, le adempirà senza i tuoi solleciti. Pertanto, fornire promemoria regolari degli standard durante le riunioni. Dare l'esempio. È importante perché gli standard non possono coprire ogni situazione possibile: a volte i dipendenti sono costretti a usare il buon senso. Per correggere gli errori, dimostrare chiaramente quanto ridicola questa situazione sembri dall'esterno.

Assicurati che il rispetto degli standard di servizio influenzi la parte bonus del premio. Se, ad esempio, l'indicatore “livello di qualità del lavoro” raggiunge il 100%, il bonus viene pagato per intero. Se uno qualsiasi degli standard viene violato (il paziente ha lasciato i copriscarpe o non ha ricevuto il regalo che gli era dovuto), questo indicatore viene ridotto al 95% e il pagamento viene ridotto di conseguenza. Anche se si tratta di una piccola detrazione, è comunque spiacevole per i dipendenti perdere parte del proprio reddito. E viceversa, se il cliente ha scritto una buona recensione, l'indicatore aumenterà al 105% per tutti coloro che hanno lavorato con lui quel giorno.

Metodo 5. Definire criteri corretti e comprensibili per valutare le prestazioni del personale

Cambiare il sistema salariale. Calcolare in base all'indicatore di produttività del lavoro (KPI). Pertanto, tra i medici, la produttività del lavoro è misurata da tre indicatori.

KPI 1 – qualità dell’assistenza medica. Condurre valutazioni della qualità trimestralmente.

KPI 3 – carico di lavoro del medico. La metrica registra quanto tempo ha a disposizione per gli appuntamenti e quanti pazienti ha visto alla fine. Viene misurato in un programma medico (ad esempio "Medialog"), dove vengono inseriti il ​​nome del medico e tutti i dati.

È consentito copiare materiale senza autorizzazione se è presente un collegamento dofollow a questa pagina

Che tipo di personale dovrebbe avere la receptionist o il call center della tua clinica?

Come dovremmo comportarci?

Ecco le risposte più comuni che abbiamo sentito durante il nostro lavoro: da direttori di cliniche, responsabili di registro o primari medici:

Lo abbiamo chiesto anche a loro perché, a loro avviso, i loro dipendenti non soddisfano ancora tutti i requisiti.

Non discutiamo: succede. Ma la quota di tali dipendenti non supera il 10% dell'intero team. E se TUTTO il personale della reception non soddisfa i parametri desiderati, quindi molto probabilmente Il problema non riguarda solo loro.

Uno dei motivi più comuni per cui un dipendente non fa ciò che il suo manager vuole che faccia è perché il dipendente non capisce ciò che ESATTAMENTE gli viene richiesto, intende con i tuoi desideri qualcos'altro, “il tuo”.

Esempio 1: Non si sa mai, le persone come te... vengono in clinica

Ecco un esempio tratto dalla nostra esperienza:

Una volta in clinica stavamo diagnosticando il lavoro dell'accoglienza. Abbiamo analizzato il dialogo che si è creato tra l’amministratore e il paziente:

Amministratore: Presentati.
Paziente: Sidorov è il mio cognome.
Amministratore: Per favore, dammi il tuo nome e secondo nome. Pochi di voi Sidorov vengono...

Quando abbiamo discusso di questa situazione con l'amministratore, abbiamo chiesto cosa voleva il manager da lei. Lei rispose: in modo che sia attenta ai pazienti e si comporti in modo orientato al cliente. E l'amministratore è sicuro di aver fatto proprio questo!

Secondo lei le parole rivolte alla paziente non sono offensive. Ha semplicemente affermato il fatto che molte persone con quel cognome vengono in clinica. Non le sono stati dati requisiti chiari su come esattamente avrebbe dovuto porre tali domande ai pazienti...

Esempio n.2: Leggi cosa c'è scritto!

Ecco un altro esempio su questo argomento:

Un giorno, il centro per bambini ha ospitato una master class di un famoso specialista. Siamo stati contattati dalla direzione per organizzare chiamate con pazienti segreti per scoprire come gli amministratori hanno risposto alle domande su un evento imminente.

Quando un paziente segreto si è avvicinato al centro pediatrico presentandosi come genitore, ha avuto luogo il seguente dialogo con l'amministratore:

Paziente segreto: Ciao, puoi dirmi di più sulla master class che avrai questo fine settimana?
Amministratore: La masterclass si svolgerà sabato alle ore 14.00.
Paziente segreto:Oh, raccontaci più in dettaglio: qual è l'argomento, chi lo conduce?
Amministratore: La masterclass sarà gratuita.
Paziente segreto: Cosa accadrà in questa master class? Dimmelo per favore?
Amministratore: Come sei venuto a conoscenza della nostra masterclass?
Paziente segreto:Da un libretto che ci è stato consegnato all'asilo.
Amministratore: Ottimo, allora apri questo libretto e leggilo, lì c'è scritto tutto.
(Se il paziente segreto fosse reale, molto probabilmente avrebbe già tratto da solo conclusioni ovvie su questo centro, e quella sarebbe la fine della conversazione. Ma il compito del nostro paziente segreto è capire perché il dipendente commette questo errore , così continuò la conversazione).
Paziente segreto: Credo che non verrò nel tuo centro... grazie per le informazioni così esaurienti.(disse il paziente segreto, con un'intonazione che sottolineava la sua offesa)
Amministratore(sospira pesantemente): Sai, mi dispiace davvero, non volevo sembrare scortese. Io stesso mi sento molto a disagio, ma il mio supervisore mi ha vietato di consultare e mi ha detto di non dire nulla di superfluo, ma di dire solo che nei libretti è scritto tutto.

Chi è colpevole?

Diventa ovvio che il dipendente non è responsabile di questa situazione. L’amministratore ha semplicemente interpretato diversamente la richiesta del suo manager: “Bisogna rispondere a quello che c’è scritto nel libretto”. Il gestore ha voluto dire che si può raccontare solo quanto riportato nel libretto e non dare altre informazioni. E l’amministratore si è accorta che aveva bisogno di dire: “Puoi leggere tutto sull’evento nel libretto”.

Ci sono statistiche che dicono che il 10% dei dipendenti avrà un rendimento scarso e il 10% dei dipendenti avrà sempre un buon rendimento, indipendentemente dalle azioni del manager. L'80% dei dipendenti lavora nel modo in cui viene guidato.

È molto importante che i desideri e i requisiti espressi dal manager per il lavoro del dipendente, fossero il più specifici e chiari possibile.

Qualsiasi requisito che possa essere letto in due modi da un dipendente sarà da lui percepito in modo tale che l'adempimento richieda uno sforzo minimo.

Non c'è nulla di riprovevole in questo: è semplicemente una caratteristica della nostra psicologia.

I responsabili del call center e della reception prestano molta attenzione e molto tempo per spiegare attentamente le cose organizzative ai dipendenti: dove e quale documentazione va posizionata, come compilarla, come deve essere organizzato il lavoro durante il pranzo, come lavorare con il software, ecc.

Allo stesso tempo, uno dei processi chiave - il processo di comunicazione con il paziente - rimane al livello di desideri vaghi: essere attivi, attenti e gentili. E questi desideri, naturalmente, possono essere letti dai dipendenti nel modo che preferiscono.

Cosa fare?

Per evitare ciò e organizzare il lavoro nel modo più efficiente possibile, è necessario utilizzare uno degli strumenti di gestione chiave a disposizione del responsabile di una clinica commerciale. Questo strumento è un modello ideale di lavoro comunicativo dei dipendenti.

Il modello ideale fa parte degli standard (puoi saperne di più su di loro nell’articolo “Norme a favore e contro”).

Modello ideale dello strumento

Il modello ideale è quello standard, l'immagine più dettagliata, che è ottimale per il dipendente della tua clinica.

Il modello ideale di operatore o receptionist di call center è composto da:

• Moduli vocali specifici, script che il dipendente pronuncia al paziente
• Algoritmi di azione in varie situazioni
• Modellazione emotiva di questi moduli linguistici

Ora esaminiamo ogni componente del modello ideale in modo un po' più dettagliato.

Moduli vocali

È importante dare al dipendente un'idea chiara di come esattamente dovrebbe parlare con il paziente, come formulare la sua offerta per fissare un appuntamento, come chiedere al paziente di consultare un medico e come formulare correttamente un rifiuto fissare un appuntamento, ad esempio.

È anche importante tenere conto del modello emotivo: quali emozioni dovrebbe mettere nelle sue parole, come questo dovrebbe riflettersi nelle sue espressioni facciali, la postura in cui parla al paziente.

Algoritmi di azione

Un dipendente deve capire, ad esempio, esattamente come comportarsi con un paziente che chiede davvero di fissare un appuntamento per oggi o domani, ma non c'è spazio nell'orario.

Inoltre, il comportamento dell’operatore in una situazione del genere dovrebbe essere considerato tenendo conto di diverse caratteristiche di questo caso:

• se il paziente è già arrivato in clinica;
• se il paziente ha chiamato la clinica;
• se ha chiamato, ma ieri ha visto il medico con cui vuole fissare un appuntamento;
• se fosse venuto da lontano appositamente per prendere un appuntamento con un determinato medico.

Cioè, ci sono tutta una serie di criteri che è molto importante tenere in considerazione, e in questo caso l'algoritmo di registrazione potrebbe cambiare. Per qualsiasi algoritmo di questo tipo, il numero di opzioni per lo sviluppo di eventi è limitato.

È un’illusione che la situazione possa evolversi in qualunque modo. In effetti, ci sono sempre 2-3 opzioni tipiche per lo sviluppo degli eventi e il dipendente deve capire chiaramente in quale caso e come dovrebbe comportarsi.

Il modello ideale dovrebbe formarsi PRIMA nella testa del direttore della clinica allora inizia a pretendere qualcosa dai suoi dipendenti.

Questo modello diventerà la base per qualsiasi formazione aziendale, perché qualsiasi la formazione dovrebbe consistere nelle tecniche più specifiche possibili, frasi specifiche, algoritmi specifici. Altrimenti, i dipendenti non capiranno cosa è necessario fare esattamente.

Inoltre, il modello ideale è uno strumento senza il quale è difficile costruire un sistema di motivazione dei dipendenti di alta qualità e costruire i suoi KPI, perché senza di esso non è chiaro cosa dovrebbe essere esattamente incluso nel sistema di bonus o nella checklist di controllo. Cioè, anche il controllo è in definitiva costruito sulla base di un modello ideale.

Se lasci questo compito ai dipendenti, molto probabilmente lo faranno non nell'interesse dell'azienda, ma nel proprio interesse personale. Ad esempio per lavorare di meno e stressarsi meno, in un momento in cui, ad esempio, l'interesse dell'azienda potrebbe risiedere in una registrazione più attiva o nel creare una certa impressione. Pertanto, il compito di sviluppo Il modello ideale ricade quasi sempre sulle spalle del leader.

Assicurati di prestare attenzione a questo problema e di vedere qual è il modello di lavoro ideale per un receptionist o un impiegato di call center nella tua clinica, come è scritto, quanto bene i dipendenti lo conoscono e come viene controllato il modello ideale.

Questo è importante perché è collaterale una gestione efficace, sistematica e meno costosa, così come il buon funzionamento della tua clinica e un alto livello di registrazione.

valutare l’efficacia delle istituzioni mediche e degli specialisti. Si basa su indicatori statistici di prestazione, opinioni dei pazienti e parere del Ministero della Salute. Una formula unica combina tutte le informazioni e fornisce una valutazione su una scala di 100 punti. Si presume che l'innovazioneconsentirà ai pazienti di scegliere la clinica e il medico migliori.

Tuttavia, i medici erano diffidenti nei confronti di questo metodo di valutazione del loro lavoro. Pertanto, la co-presidente del Ministero d'Azione, l'ostetrica-ginecologa della clinica n. 180 Ekaterina Chatskaya, ha osservato che i medici non sempre possono soddisfare gli standard richiesti.

Nelle strutture ambulatoriali dove è stato introdotto il sistema EMIAS (sistema elettronico di appuntamento dal medico - Note by Life), viene impostato un intervallo ridotto per ciascun paziente. Allo stesso tempo, viene esercitata pressione sui medici affinché rispettino questo intervallo. Pertanto, a mio avviso, non è molto corretto utilizzare questo indicatore come valutazione della qualità dell'assistenza medica. - lei dice. “Dobbiamo lasciare che i medici decidano da soli quanto tempo devono dedicare alla visita di un particolare paziente”.

In generale, non tutti i tipi di statistiche sono sempre affidabili, ha aggiunto Chatskaya.

Parlando delle opinioni dei pazienti, lo specialista ha notato che da parte loro ci sono reclami sia giustificati che infondati.

Il fatto stesso di presentare un reclamo non significa sempre che qualcosa sia colpa del medico. A volte i pazienti si lamentano di cose del tutto estranee alla fornitura di cure mediche. Ad esempio, l'addetto alla reception ha trattato il paziente in modo scortese e il paziente ha scritto un reclamo. Molto spesso, in tali situazioni, il medico a cui si è rivolto il paziente viene punito, dice Chatskaya. - Ci sono lamentele da parte dei pazienti secondo cui le mani del medico sono fredde. Ad esempio, come ginecologo, capita spesso che l'acqua calda nello studio sia chiusa. Ed è semplicemente impossibile scaldarsi le mani in altro modo durante il ricevimento. I media fanno del loro meglio per propagandare che bisogna sempre lamentarsi dei medici e dare una ragione al paziente.

Con l'introduzione di un tale sistema, i medici si sforzeranno di migliorare le loro prestazioni lavorative a scapito del lavoro stesso, ritiene Chatskaya.

Ad esempio, sono stati ora introdotti pagamenti di incentivi. Inizialmente si presumeva che quanto meglio lavora il medico, tanto più alti sarebbero i pagamenti. Infatti, i pagamenti vengono ricevuti da quei medici che soddisfano gli standard, vedono più pazienti durante l'orario di lavoro e non hanno una lista d'attesa. - lei dice. - E i medici attenti ai pazienti non li vedono secondo lo standard, ma quanto è necessario in un caso particolare. Naturalmente, uno specialista del genere ha sempre la fila davanti al suo ufficio. E non gli pagheranno alcun incentivo.

Chatskaya è supportata anche dal primario della clinica “Your Doctor”, Tatyana Romanenko. Secondo lei, a A parte ulteriori problemi, l’introduzione di questa tecnica non porterà a nulla.

Innanzitutto, le opinioni dei pazienti sono sempre soggettive. E in secondo luogo, la professionalità del medico dovrebbe essere valutata dall’apposita commissione di esperti. E questo significa posti di lavoro, costi aggiuntivi, ecc.", afferma. - Ogni specialista ha un documento corrispondente che conferma le sue qualifiche. In linea di principio, questo è sufficiente. L'istituzione in cui lavora lo specialista dispone di una licenza adeguata per svolgere determinati tipi di attività. La licenza viene rilasciata in base alla professionalità degli specialisti che lavorano in questa struttura.

Secondo Tatyana Romanenko, i pazienti raramente scrivono recensioni su un buon medico. Per lo più si sentono solo gli insoddisfatti.

Se un tale sistema appare in una piccola città con un numero limitato di medici, la valutazione del lavoro dello specialista si baserà esclusivamente su opinioni soggettive.