Analisi problematica della situazione. Analisi del problema Analisi delle principali problematiche

Inoltre, è possibile organizzare un lavoro indipendente per studiare problemi destinati allo studio indipendente. Quindi le linee guida saranno simili a queste:

Esercizio 1. Definizione del problema di ricerca (10 punti).

1. Seleziona l'oggetto e il soggetto della ricerca.

L'oggetto della ricerca è un processo o fenomeno che dà origine a una situazione problematica. La sottosezione all'interno della quale si svolgerà la ricerca.

L'oggetto della ricerca è un certo aspetto del problema in cui viene evidenziata una proprietà di un oggetto o vengono considerate determinate interazioni o influenze reciproche all'interno dei confini dell'oggetto di studio.

L’oggetto della ricerca è più ampio del soggetto.

2. Viene stabilito lo scopo della ricerca e determinati i suoi obiettivi.

L’obiettivo è focalizzato sul risultato finale e fornisce una risposta alla domanda: “perché viene condotta la ricerca?” L’obiettivo di qualsiasi ricerca è lo stesso.

Gli obiettivi descrivono in dettaglio lo scopo dello studio. Rispondendo alle domande poste nei compiti, raggiungiamo così l'obiettivo dello studio.

Lo scopo dello studio e dei compiti sono catene interconnesse in cui ogni anello è interconnesso con tutti gli altri.

3. Compilazione di un glossario sul problema.

Selezionare concetti chiave, con cui opererai studiando il problema (5-8 concetti). Definisci ogni concetto.

I concetti chiave sono concetti generalizzanti che portano il carico semantico principale. Denotano un oggetto, il suo segno, stato o azione.

4. Costruzione di un diagramma strutturalmente logico che riflette la relazione e l'interazione all'interno dell'ambito tematico del problema.

Strutturalmente, un diagramma logico collega le parole chiave in una sequenza algoritmica e riflette la logica dello sviluppo della ricerca.

Fasi di creazione di diagrammi strutturali e logici:

1. Studiare materiale sul problema, evidenziando parole non familiari. La definizione delle parole sconosciute deve essere trovata nel dizionario.

2. Selezionare le parole chiave correlate al problema.

3. Identificare le principali relazioni di causa-effetto secondo il principio (obiettivo - compito; compito - compito).

4. Converti tutti i record graficamente e simbolicamente.

5. Man mano che la conoscenza sull'argomento di ricerca si espande e si approfondisce, il diagramma viene integrato e rivisto.

Quando si elaborano diagrammi logici, è necessario essere guidati dai seguenti requisiti:

Semplicità di rappresentazione schematica, espressa nel numero minimo di elementi circuitali e loro connessioni;

Lo scopo e il significato semantico degli elementi e delle connessioni dovrebbero riflettersi gerarchicamente nello spazio del diagramma. A questo proposito è necessario distinguere i blocchi principali da quelli ausiliari. (Ad esempio: l'obiettivo è il blocco principale; compiti ausiliari necessari per risolvere l'obiettivo);

Coordinamento degli elementi e delle connessioni all'interno dello schema;

Visualizzazione, per la quale vengono utilizzati mezzi grafici, forme, sfumature di colore, nonché materiale illustrativo digitale e schematico.

Compito 2. Analisi dell'evoluzione delle opinioni sul problema (10 punti).

L'analisi dell'evoluzione delle opinioni comporta un'analisi comparativa delle opere dei classici del pensiero politico (3-4).

2. Evidenziare 5-6 disposizioni chiave sul problema in ogni lavoro.

3. Definire i criteri per il confronto.

4. Identificare le caratteristiche comuni e le differenze nelle disposizioni chiave degli autori (formato sotto forma di tabella).

5. Dopo aver condotto uno studio comparativo, è necessario trarre una conclusione dove indicare: a) come la situazione storica ha influenzato l'analisi del problema da parte dell'autore; b) evidenziare i principali approcci allo studio del problema; c) indicare nell'ambito di quale approccio si svolgerà la vostra ricerca e argomentarne il motivo. È possibile un approccio integrativo che combini diversi punti di vista.

Compito 3. Caso di studio (15 punti).

Lo studio di casi è un metodo di insegnamento basato sull'analisi di situazioni pratiche.

La considerazione tiene conto delle situazioni pratiche moderne che hanno avuto luogo o si stanno verificando nella politica russa. La situazione non dovrebbe andare oltre gli ultimi cinque anni.

I concetti principali utilizzati nel metodo dei casi sono “situazione” e “analisi”.

Situazione - un certo stato che contiene alcune contraddizioni ed è caratterizzato da un alto grado di instabilità. Una situazione solitamente ha il potenziale per cambiare e questi cambiamenti dipendono dalle attività delle persone coinvolte nella situazione.

In questo lavoro è necessario eseguire Analisi del problema:

· identificare il problema nella situazione pratica oggetto di studio;

· analizzare il contesto della situazione e il suo impatto sullo sviluppo del problema;

· identificare possibili opzioni per lo sviluppo della situazione

· costruire modi per ottimizzare le attività per risolvere il problema.

Progettazione della custodia:

1. frontespizio con titolo breve e memorabile della causa indicante l'autore e l'anno di redazione);

2. introduzione: viene indicato l'orario di inizio dell'azione, viene brevemente descritta la situazione;

3. parte principale: viene evidenziata la contraddizione o il problema principale, viene fornita una descrizione del contesto della situazione (contesto storico; contesto del luogo; composizione dei partecipanti, i loro interessi e modi di influenzare il processo decisionale; caratteristiche delle azioni dei partecipanti), commenti sulla situazione da parte dell'autore e un'analisi delle possibili opzioni per lo sviluppo della situazione;

4. conclusione: una possibile soluzione al problema e argomentazione sul perché questa soluzione è ottimale.

Compito 4. Conferenza elettronica (15 punti).

Il risultato dell’analisi teorica e pratica del problema è l’abstract dello studente per la conferenza elettronica.

È necessario analizzare il problema secondo lo schema standard:

Affinché le ultime due fasi di questo processo – riassumere i dati e formulare raccomandazioni – siano efficaci, il processo di raccolta delle informazioni deve aiutare a scoprire fatti logicamente correlati. Tuttavia, in pratica, è prassi raccogliere tutte le informazioni disponibili su un determinato argomento e, finché non sono disponibili tutti i fatti e le cifre, la loro utilità non viene valutata.

Questo approccio comporta lavoro aggiuntivo. Sarà più efficace se sviluppi un modello di ricerca e una struttura ad albero logico che ti permetta di determinare la sequenza del ragionamento. In questo modo, non solo renderai più efficiente il processo decisionale, ma semplificherai anche il processo di costruzione della piramide dei tuoi pensieri.

In questo capitolo cercherò di parlare dei vantaggi dell’approccio che propongo rispetto a quello tradizionale, nonché degli approcci alternativi.

Raccolta di informazioni come fase preparatoria dell'analisi

La metodologia di raccolta delle informazioni risale alla formazione della consulenza (anni '50-'60). A quel tempo, le società di consulenza non avevano ancora una conoscenza sufficiente dei settori e delle aziende, quindi l'approccio standard allo studio di un problema, indipendentemente dalle sue specificità, era quello di raccogliere dati che consentissero di analizzare completamente lo stato di un'azienda o di un settore.

1. Per determinare i fattori chiave di successo in un settore specifico, sono stati studiati:

• caratteristiche del mercato;
• livelli dei prezzi, costi e volumi di investimento;
• requisiti tecnologici;
• struttura del settore e livello di redditività.

2. Per valutare i punti di forza e di debolezza del cliente, sono stati esaminati:

• la posizione dell'azienda nel mercato e i suoi volumi di vendita;
• livello di sviluppo tecnologico dell'azienda;
• struttura dei costi;
• indicatori finanziari.

3. La performance del cliente è stata confrontata con i fattori chiave di successo del settore.

Il numero di fatti raccolti ha superato tutti i limiti ragionevoli e allo stesso tempo è stato impossibile trarre conclusioni concrete sulla base di essi. Una delle principali società di consulenza stima che il 60% di tutte le informazioni raccolte non fossero necessarie. I consulenti hanno fornito troppi fatti e diagrammi “interessanti” che non erano rilevanti per il problema dell’azienda. Spesso le informazioni raccolte erano incomplete, impedendo così che le raccomandazioni fossero adeguatamente giustificate, ed è stato necessario ricercare ulteriori informazioni all'ultimo minuto. Ciò ha reso i servizi di consulenza costosi e allo stesso tempo ne ha messo in discussione la qualità. Ma anche se sono state raccolte informazioni sufficienti, sono stati necessari molto tempo e impegno per compilare una versione finale del rapporto che fosse comprensibile per il cliente. Secondo questo approccio, tutti i fatti raccolti sono stati classificati nei seguenti gruppi: produzione, marketing, pianificazione per un'ulteriore crescita, problemi e così via.

Ma è molto difficile trarre conclusioni utilizzando informazioni raggruppate in questo modo. Per strutturarlo in modo più chiaro, nel tempo, le società di consulenza hanno deciso di presentarlo nella sequenza in cui è stato raccolto. Di conseguenza, sono state identificate nuove categorie: fatti, conclusioni, raccomandazioni. Ma difficilmente possono essere definiti più utili dei precedenti. In entrambi i casi, la raccolta delle informazioni ha richiesto molto tempo, producendo documenti lunghi e noiosi, e la verità dei risultati era discutibile.

L’aumento dei costi e i risultati insoddisfacenti delle prestazioni hanno costretto le società di consulenza ad abbandonare i loro precedenti approcci alla ricerca dei problemi. Si sono resi conto che prima di iniziare a raccogliere informazioni, era necessario strutturare il processo di analisi del problema (questo è esattamente il modo in cui lavorano oggi le migliori società di consulenza). In una certa misura, questo è un analogo del metodo scientifico classico, secondo il quale è necessario:

• fare diverse ipotesi alternative;
• sviluppare un piano per condurre uno o più esperimenti che aiuterà a escludere qualsiasi ipotesi con un alto grado di certezza;
• condurre un esperimento per ottenere un risultato accurato;
• Sulla base dei risultati ottenuti, elaborare un piano d'azione per risolvere il problema.

In altre parole, questo approccio consente di immaginare in anticipo le possibili ragioni che spiegano l'esistenza del problema (questo metodo è noto come abduzione ed è descritto nell'Appendice A di questo libro) e indirizzare i propri sforzi per raccogliere informazioni che dimostrino l'esistenza del problema. verità o falsità delle ipotesi avanzate. Fiduciosi che le loro ipotesi sulle cause del problema siano corrette, i consulenti iniziano a sviluppare soluzioni costruttive per eliminarle.

“Ma come determiniamo le “probabili cause”? - ti opponi. "Queste sono pure supposizioni!" Affatto. Dovresti ottenerli sulla base di una ricerca approfondita strutture l'area in cui si è verificato il problema. Questo sarà il punto di partenza del modello di definizione del problema. Per comprendere questa struttura è necessario sviluppare un modello di ricerca adeguato.

Esistono numerosi modelli di ricerca per aiutare a organizzare il processo di analisi, nonché numerosi alberi logici per semplificare lo sviluppo delle raccomandazioni. Spesso le differenze tra i due metodi sono difficili da discernere. Pertanto, sono riuniti sotto il nome generale di “metodi analitici” (o “metodi di analisi dei problemi”). Tuttavia, credo che sia necessario spiegare ciascun metodo in modo che tu sappia quale utilizzare in quale situazione.

Sviluppo di modelli di ricerca

L'uso di modelli di ricerca aiuta a visualizzare i processi che si verificano nell'area in cui il cliente ha un problema e a identificare gli elementi e le azioni su cui si baserà l'analisi. Facciamo un esempio molto semplice. Diciamo che hai mal di testa. Non sai perché fa male e quindi non sai come sbarazzartene. Innanzitutto, presentiamo visivamente le possibili cause del problema.

Applicando la regola MECE (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive), scopriamo che un mal di testa può verificarsi per due ragioni: fisiologiche o psicologiche. Fisiologicamente, il mal di testa può essere causato da fattori esterni o interni. Se esterno, potresti aver battuto la testa, oppure avere un'allergia o una reazione alle intemperie, ecc.

Esistono solo tre metodi per strutturare le informazioni: dividere il sistema in componenti (sequenza strutturale), determinare l'ordine delle azioni (sequenza cronologica) e dividere in base a un criterio di classificazione (sequenza comparativa). Quando si cercano le cause di un problema, è possibile utilizzare diversi metodi contemporaneamente.

Quindi, per analizzare efficacemente un problema, è necessario raccogliere informazioni utili. Come determinare quali informazioni saranno utili? Per fare ciò, è necessario elaborare in anticipo un modello di ricerca. Facendo quindi una domanda sì o no per ciascun elemento del modello, determinerai quali informazioni devono essere raccolte. Questi dati serviranno come base per analizzare il problema che si è presentato.

Visualizzazione della struttura

Ogni sfera, ogni processo ha una struttura chiara. Si tratta di un sistema composto da vari elementi, ognuno dei quali svolge la propria funzione. Se disegni su un pezzo di carta come funziona o dovrebbe funzionare il sistema, il disegno risultante ti aiuterà a identificare le domande a cui devi rispondere per determinare la causa del problema.

Nella fig. La Figura 1 mostra gli elementi di marketing e vendita che consentono a un rivenditore di invogliare i consumatori all'acquisto. Dalla figura consegue che le ragioni per possedere una quota di mercato troppo piccola (P1) risiedono nel fatto che il consumatore stesso non è ben consapevole della necessità di acquistare il prodotto, o nel fatto che il venditore non riesce a convincerlo un tale bisogno. È quindi necessario raccogliere prove a favore di una di queste ipotesi.

Riso. 1. Immagine della struttura del processo

Un'altra tecnica analitica tipica consiste nello studio dei processi aziendali e delle tendenze chiave del settore. Dividiamo, ad esempio, il settore in segmenti, come mostrato in Fig. 2, e determinare la struttura delle vendite e la competitività di ciascuno di essi. La figura mostra dove viene creato valore aggiunto, come cambiano i costi, dove vengono generati gli utili, in quali casi gli utili dipendono da fattori esterni e quando è necessario capitale esterno. La figura mostra anche le leve di controllo del sistema, indicando gli elementi più vulnerabili dell'azienda che richiedono particolare attenzione nell'analisi del problema che si è presentato.

Riso. 2. Immagine della struttura del settore

Immagine causa-effetto

Il secondo metodo per studiare un problema è stabilire relazioni di causa ed effetto, compiti e azioni che portano al risultato finale. La base di questo metodo è visualizzare diversi livelli di elementi finanziari, compiti o attività.

1. Struttura finanziaria. Questo approccio può essere utilizzato, ad esempio, se è necessario rappresentare la struttura finanziaria di un'azienda per stabilire le ragioni del basso ritorno sull'investimento (P1). Consideriamo il diagramma mostrato in Fig. 3.

Riso. 3. Immagine della struttura finanziaria dell'azienda

2. Struttura dei compiti. L'analisi dei compiti più importanti dell'azienda richiede un approccio più profondo e accurato. L'intera serie di compiti si basa sulla struttura finanziaria dell'azienda. Quando si costruisce uno schema, l'elemento di partenza è aumentare la redditività del titolo e tutti gli altri elementi sono compiti di gestione separati. Alla struttura risultante vengono aggiunti elementi del conto profitti e perdite e dello stato patrimoniale, che rappresentano anche determinati compiti. Il vantaggio di questo approccio è che quando viene rilevato un problema, è possibile determinare immediatamente l’azione correttiva appropriata. Nella fig. La figura 4 mostra la struttura dei compiti dell'azienda produttrice di tabacco.

Riso. 4. Rappresentazione dei compiti più importanti dell'azienda

Il profitto dalle vendite, ad esempio, è stimato come la differenza tra ricavi e costi di produzione e vendita (foglie di tabacco, materiale di imballaggio, ecc.), nonché pubblicità e promozione dei beni. Ogni indicatore è interpretato come un compito (aumentare le vendite nette, ridurre il consumo di foglie di tabacco, ecc.). Pertanto, riceviamo informazioni complete sui principali obiettivi dell'azienda e possiamo analizzare le tendenze emergenti, l'interdipendenza degli indicatori, il confronto con le medie del settore, che ci consentiranno di determinare i metodi per aumentare la redditività delle azioni.

3. Struttura delle azioni. Questo approccio aiuta a identificare l'insieme di azioni che portano a un risultato finale indesiderato, come costi elevati o un periodo di installazione eccessivamente lungo (Figura 5). L'obiettivo è rappresentare visivamente tutte le ragioni che possono portare ad un risultato insoddisfacente e collegarle tra loro.

Riso. 5. Azioni che portano a risultati insoddisfacenti

Ad esempio, l'installazione di apparecchiature di distribuzione telefonica comprende il lavoro svolto presso la sede dell'appaltatore e il lavoro svolto dall'appaltatore presso la sede del cliente. Gli elementi di questo processo sono gli specialisti che eseguono il lavoro, i dispositivi utilizzati, le apparecchiature da installare, gli specialisti che testano le apparecchiature installate e il cliente che monitora i risultati del lavoro nelle diverse fasi. Come è collegato tutto questo?

Come possiamo vedere, l'analisi dovrebbe iniziare con la scoperta delle ragioni del risultato insoddisfacente (ad esempio, perché l'installazione dell'attrezzatura richiede molto tempo). Al livello successivo è necessario elencare le ragioni attese, che devono essere mutuamente esclusive ed esaustive: mancanza di specialisti che lavorano per il cliente, troppe ore per ciascuno specialista e diminuzione del livello di responsabilità.

Successivamente, ogni motivo deve essere suddiviso in sottomotivi. Come spiegare il fatto che gli specialisti trascorrono più tempo con il cliente? O lì sono più lenti, oppure il lavoro sul campo richiede più tempo, oppure si sono verificati ritardi imprevisti. Di conseguenza, riceverai un elenco completo di domande che richiedono informazioni complete per analizzare il problema che si è presentato. E la tua esperienza dovrebbe dirti da dove cominciare.

Classificazione delle possibili cause del problema

Il terzo approccio consiste nel dividere le presunte cause del problema in gruppi. Si consiglia di distinguere i sottogruppi all'interno dei gruppi al fine di determinare con maggiore precisione i fattori a cui prestare attenzione. Quindi, nella Fig. 6 mostra che la diminuzione del volume delle vendite di una catena di negozi può essere spiegata dall'influenza di fattori costanti o variabili. La persona che conduce l'analisi presuppone che le vendite siano influenzate da entrambi i fattori e cerca di determinare quali informazioni devono essere raccolte per dimostrare che: a) il calo delle vendite è causato da un calo della domanda; b) l'ubicazione dei negozi non soddisfa le esigenze del mercato; c) la dimensione dei negozi è insufficiente, e così via.

Riso. 6. Possibili cause del problema

Il tuo compito è garantire che i gruppi di fattori selezionati rispettino la regola MECE, ovvero che siano il più completi possibile e che i loro elementi si escludano a vicenda. Sulla base di questi fattori, determinerai le cause del problema e, rispondendo sì o no alle domande, stabilirai l'affidabilità di queste cause. In questo modo avrai un quadro di riferimento attraverso il quale analizzare il problema.

Esiste un altro modo per classificare le cause di un problema: descrivere la struttura della scelta. Questo diagramma ad albero si basa sul precedente: una serie di misure per scoprire le cause di un risultato indesiderato. In questo caso, visualizziamo in sequenza sul diagramma gruppi di fattori che rappresentano le cause e le sottocause del problema. Ogni gruppo contiene due fattori. I fattori vengono elencati fino al raggiungimento del livello in cui si trovano le informazioni più accurate sulle cause del problema.

Un esempio di tale dicotomia sequenziale è mostrato in Fig. 7. Le vendite inefficaci di beni sono spiegate dalla performance insoddisfacente dei rivenditori o della sede centrale. Cosa potrebbe causare scarse prestazioni di vendita al dettaglio? Forse una cattiva scelta di negozi? Se è così, è stata trovata la ragione della vendita inefficace della merce. Se i negozi vengono scelti correttamente, forse non li visiti abbastanza spesso? Se la frequenza delle visite va bene, forse stai facendo qualcosa di sbagliato durante queste visite? E così via.

Riso. 7. Illustrazione della struttura di selezione per tutte le fasi del processo

Il segreto del diagramma di selezione è visualizzare l'intera sequenza del processo e rappresentarla sotto forma di una struttura ramificata. L'elaborazione di un tale diagramma identifica quegli elementi del sistema per i quali è necessario raccogliere informazioni per analizzare e trovare una soluzione al problema.

Una versione più dettagliata della struttura di scelta è la struttura di marketing sequenziale, mostrata in Fig. 8. È prezioso perché tutti i suoi elementi vengono analizzati nel modo più approfondito e coerente possibile.

Riso. 8. Immagine della sequenza di ricerca della soluzione

Se non viene identificato un problema su nessuna delle linee, è necessario verificare nuovamente se il gruppo target e i vantaggi del prodotto per il consumatore sono definiti correttamente.

Supponiamo che, sulla base della tua analisi, tu abbia identificato diversi indicatori che indicano che la tua politica di marketing non soddisfa le esigenze del mercato (imballaggio inadeguato, organizzazione errata di una campagna pubblicitaria, metodi di promozione errati, uso poco frequente del prodotto da parte dei consumatori). I difetti riscontrati sul lato sinistro del diagramma sopra dovrebbero essere corretti per primi (non ha senso convincere gli acquirenti a utilizzare il prodotto più spesso finché non si migliora il processo di promozione, e non ha senso aumentare i costi di promozione se il prodotto sarà ancora essere pubblicizzato presso un gruppo di acquirenti non target).

Una volta sviluppato un modello per esplorare un problema, tu come consulente disponi di un ottimo strumento per spiegare in dettaglio al tuo cliente cosa sta succedendo nella sua azienda. Puoi presentargli i seguenti fatti:

• Qual è la struttura (sistema) che porta al risultato indesiderato P1 in questo momento (cioè cosa sta succedendo ora).
• Come ha funzionato la struttura (sistema) fino al momento presente e cosa ha portato al risultato indesiderato P1 che si è sviluppato in questo momento (cioè cosa è successo in precedenza).
• Come dovrebbe essere idealmente la struttura (il sistema) affinché possa portare al risultato P2 (ovvero, cosa dovresti fare esattamente per raggiungere i tuoi obiettivi).

Nel primo e nel secondo caso potrai scoprire quali cambiamenti sono necessari per costruire il sistema ideale. Nel terzo caso si possono identificare le carenze del sistema esistente rispetto a quello ideale.

La chiave del disegno della ricerca è la scelta corretta delle domande a cui rispondere “sì” o “no”. Permettono di determinare in modo inequivocabile il coinvolgimento dell'una o dell'altra causa nel verificarsi del problema. Un enorme vantaggio di questi diagrammi è che indicano in anticipo dove finisce la tua ricerca.

Questa è la differenza tra i progetti di ricerca, gli algoritmi decisionali e i grafici PERT, che indicano solo la necessità di agire (vedere Figura 9).

Riso. 9. L'algoritmo decisionale e il grafico PERT indicano solo la necessità di agire.

Applicazione di modelli di ricerca

In genere, quando spiego i modelli di ricerca, mi viene posta la domanda: “Come fai a sapere quali modelli sviluppare in una determinata situazione? E una volta scelto un modello, come si fa a stabilire se è necessario studiarne tutti gli elementi o solo alcuni?

Ciò dipende, ovviamente, da quanto conosci l'argomento analizzato. La soluzione giusta non apparirà da sola. Richiede una conoscenza approfondita del campo in cui si lavora, che si tratti di produzione, marketing o sistemi informativi.

Il modello di ricerca sviluppato per analizzare un problema è solitamente definito da una Scena Iniziale. Nella fig. 10 descrive il problema affrontato dal dipartimento dei sistemi informativi (IS) dell'azienda X, nonché le misure proposte dal consulente per risolvere questo problema.

Riso. 10. Problema: con un'ulteriore crescita, DIS non riuscirà a far fronte alle proprie responsabilità

Problema del cliente

La neonata divisione DIS si trovò di fronte a un problema: l'azienda stava crescendo più velocemente del previsto. Nonostante l'introduzione di nuovi sistemi di pianificazione e controllo, l'azienda non era in grado di evadere gli ordini e correva il rischio di non riuscire a sfruttare le opportunità del mercato.

Volendo cambiare la situazione, l'azienda ha chiesto a un consulente di sviluppare raccomandazioni per aumentare l'efficienza produttiva e migliorare la produttività.

Poiché il problema risiede nella scarsa efficienza e produttività in officina, le ragioni devono essere ricercate nei processi svolti specificatamente in officina. Pertanto, il modello di ricerca deve rappresentare il quadro complessivo di queste attività e processi. Il consulente ha deciso di seguire “al massimo” lo schema generale di raccolta delle informazioni e ha scritto nella sua proposta che avrebbe raccolto e analizzato i seguenti dati:

• tassi di crescita previsti;
• compiti gestionali del DIS;
• esigenze informative del personale dirigente;
• sistemi e procedure esistenti;
• aree con bassi indicatori di performance, ragioni di bassa produttività;
• ragioni dell'inefficacia del sistema di controllo;
• metodi per tenere traccia dell'inventario e delle discrepanze tra l'inventario effettivo e quello accettato;
• grado di utilizzo delle risorse disponibili.

Se un consulente segue questo schema e inizia a intervistare i dipendenti dell’azienda su ogni area dell’azienda, si ritroverà con un’enorme quantità di dati e non sarà nemmeno in grado di determinare quali informazioni siano rilevanti per il problema in studio e quali invece non.

Se inizia costruendo un modello di ricerca che descriva la struttura dell'azienda, può, in primo luogo, capire cosa sta succedendo e, in secondo luogo, formulare alcune ipotesi sulle cause del problema. Conoscendoli potrà avviare una ricerca mirata di informazioni che confermeranno o smentiranno le sue ipotesi.

Fase preparatoria del processo di analisi

Nella fig. 11. Viene presentata parte dello schema che il consulente deve seguire quando raccoglie le informazioni.

Riso. 11. Prima di iniziare a cercare informazioni, comprendere la struttura organizzativa dell'azienda

Sulla base di questo diagramma, puoi fare ipotesi plausibili sui punti deboli dell'azienda e formulare domande appropriate. Per esempio:

1. Informazioni sugli ordini e sui tempi di esecuzione - L’azienda supera i suoi concorrenti in termini di tempi di consegna e di rispetto delle scadenze?

2. Beni acquistati - Ci sono ritardi o costi eccessivi nell'acquisto di materie prime, materiali e componenti?

3. Disponibilità degli inventari— Con quale frequenza i materiali richiesti sono esauriti e ciò influisce sulla produzione e sui costi di produzione?

4. Disponibilità di capacità produttiva - La capacità produttiva esistente è sufficiente per realizzare quanto pianificato?

5. Costi del sistema informativo - Il sistema di controllo esistente è ugualmente efficace per tutte le aree dell’azienda e i costi associati sono giustificati?

6. Relazioni del personale dirigente - I rapporti esistenti sullo stato della produzione e sull’efficienza nell’uso delle risorse umane forniscono il necessario sistema di controllo?

Ora il consulente deve raccogliere informazioni che lo aiuteranno a rispondere “sì” o “no” a ciascuna delle domande poste e a determinare se le ipotesi fatte sono corrette. Lui, ovviamente, vorrà raccogliere quante più informazioni possibili presenti nella sua lista originale. Ora però sa se le informazioni sono rilevanti per il problema analizzato e se sono necessari dati aggiuntivi.

Da un punto di vista gestionale è molto importante che il consulente, prima di iniziare il lavoro, determini la fonte di ogni informazione, nomini i responsabili della sua raccolta e calcoli tempi e costi finanziari. Quindi identificherà in modo rapido ed efficace le cause del problema e svilupperà raccomandazioni adeguate per eliminarle.

Costruzione di diagrammi ad albero logico

Gli alberi logici ti aiutano a trovare metodi alternativi per risolvere un problema. Come accennato in precedenza, la capacità di prendere le giuste decisioni dipende direttamente dalla professionalità di chi le prende. Gli esperti comprendono l'essenza stessa del problema e possono offrire soluzioni inaspettate. Chi non è in grado di comprendere immediatamente il problema può utilizzare i diagrammi ad albero logico e sviluppare possibili soluzioni basate su di essi.

Ricordiamo ancora una volta le fasi del processo analitico sequenziale:

1. C'è un problema?

2. Di cosa si tratta?

3. Perché esiste?

4. Cosa potremmo fare?

5. Cosa dovremmo fare?

Nella seconda e terza fase si costruisce un modello del sistema esistente, utilizzando come strumenti di supporto i diagrammi strutturali e di causa-effetto che mostrano come le divisioni, le operazioni e i compiti dell'azienda sono combinati in un unico sistema. Nelle fasi quattro e cinque, consideri le opzioni su come potrebbe apparire il sistema. Qui è necessario utilizzare diagrammi ad albero logico che aiutano a trovare possibili soluzioni, nonché a determinare il loro impatto sull'azienda se queste decisioni vengono implementate. Questi diagrammi possono essere utilizzati anche per identificare errori in documenti già scritti.

Torniamo alla Fig. 4, che presentava la struttura dei compiti della società. Supponiamo che utilizzando questa struttura si scopra che i costi diretti del lavoro sono troppo alti.

Per aiutare il cliente a capire come ridurre i costi, il consulente ha deciso di utilizzare un albero logico per strutturare e presentare in una sequenza logica le opportunità di riduzione dei costi reciprocamente esclusive ed esaustive. Nella fig. La Figura 12 mostra parte di questa struttura.

Riso. 12. Possibili modi per ridurre i costi

Ora proviamo a comprendere la struttura presentata

1. Seleziona le componenti del costo diretto della manodopera:

• preparazione dei materiali per la produzione;
• produzione di sigarette;
• pacchetto;
• altro.

2. Dividere il costo di produzione di una sigaretta in due componenti: a) costi orari in contanti; b) il numero di ore necessarie per produrre un milione di sigarette:

3. Identificare modi per ridurre i costi orari di cassa:

• ridurre il numero di ore di straordinario;
• attrarre manodopera a basso costo;
• ridurre i pagamenti dei bonus.

4. Identificare modi per ridurre il tempo necessario per produrre un milione di sigarette:

• ridurre il numero di lavoratori per macchina di produzione;
• aumentare la velocità delle macchine di produzione;
• migliorare l’efficienza delle macchine di produzione.

5. Passa al livello successivo.

Una volta strutturate le soluzioni logicamente possibili, si può iniziare a calcolare il profitto e valutare il rischio di ciascuna delle misure proposte.

Gli alberi logici possono essere utilizzati anche per identificare opportunità strategiche. Nella fig. La Figura 13 presenta diverse opportunità di crescita strategica in un piccolo paese europeo e le misure per realizzarle.

Riso. 13. Immagine della totalità delle opportunità strategiche realizzate

Analisi delle questioni chiave

Il processo di costruzione di modelli di ricerca e alberi logici viene spesso definito con lo stesso termine “analisi dei principali problemi”. Ciò crea confusione e molte persone sono confuse su quando utilizzare i modelli di ricerca e quando utilizzare i diagrammi logici. Cercherò di spiegare il motivo per cui nasce tale confusione.

Sfondo

Per quanto ricordo, il primo utilizzo del termine “analisi dei grandi problemi” fu nel 1960 da parte dei consulenti della McKinsey & Company David Hertz e Carter Bales, che stavano conducendo ricerche per la città di New York. Il metodo da loro sviluppato per analizzare le possibili soluzioni, che ha permesso di fare scelte razionali e informate in situazioni complesse, è stato chiamato analisi delle questioni di base. Questo metodo potrebbe essere utilizzato se:

• occorre trovare una soluzione il più rapidamente possibile (ad esempio, quanti sussidi la città dovrebbe stanziare per fornire alloggi alle famiglie a reddito medio);
• valeva la pena prendere in considerazione diverse soluzioni alternative;
• è stato necessario prendere in considerazione un gran numero di variabili e obiettivi diversi;
• il risultato potrebbe essere valutato secondo diversi criteri, spesso contraddittori tra loro;
• le misure adottate potrebbero avere un impatto significativo su altri settori in cui si stanno profilando problemi.

Ad esempio, esistono diversi modi per fornire alloggi alle famiglie a reddito medio (costruendo alloggi in un unico luogo o in più luoghi). Tuttavia, alcuni di questi metodi potrebbero entrare in conflitto con gli obiettivi fissati in altri settori (rimozione dei rifiuti, inquinamento atmosferico). Il metodo di analisi delle questioni principali era proprio quello che avrebbe dovuto stabilire le priorità.

Il punto chiave di questo metodo è stata la stesura di un diagramma coerente del processo in studio e la rappresentazione delle principali variabili (OP) in ogni fase: fattori esterni, economici, amministrativi e sociali che influenzano il processo. Successivamente sono state formulate ipotesi su come ciascuno dei PO avrebbe influenzato il processo e quanto bene avrebbe raggiunto gli obiettivi. Di conseguenza, è stata presa una decisione su come raggiungere l'obiettivo desiderato modificando il PO.

Questo metodo si è rivelato troppo complicato e non ha trovato un'applicazione adeguata. Ma la rappresentazione dei diagrammi del processo in studio e la formulazione di ipotesi sono depositate nella memoria di molti, e ormai quasi ogni modello analitico è percepito come “un'analisi delle questioni principali” ed è considerato “uno strumento importante per il processo decisionale ” e “un metodo importante per il lavoro rapido e coordinato di un gruppo di specialisti”. E poiché i consulenti lavorano per diverse aziende, l'incomprensione di questo termine è diventata abbastanza comune.

Interpretazione errata del modello

Potrebbero esserci aziende che hanno imparato a utilizzare in modo efficace il modello di analisi delle questioni chiave per prendere decisioni. Purtroppo non ne conosco nessuno. I modelli che ho incontrato erano piuttosto confusi. Ad esempio, fornirò la struttura del problema di una delle banche al dettaglio inglesi.

Ed ecco il piano di “analisi delle questioni chiave” che la società di consulenza consiglia di utilizzare ai suoi specialisti.

1. Inizia con una domanda del cliente (ad esempio: “Quale dovrebbe essere la nostra strategia in Europa?”).

2. Formulare le domande principali e le sotto-domande (che implicano una risposta “sì” o “no”).

3. Proponi le tue ipotesi su queste domande (rispondendo “sì” o “no”).

4. Determinare quali informazioni sono necessarie per rispondere accuratamente alle domande.

5. Assegnare la responsabilità della raccolta delle informazioni.

Come puoi vedere, questo approccio è per molti versi simile a quello che ho elogiato sopra, ma presenta diversi svantaggi.

Partiamo dai primi due punti. Al consulente viene chiesto di formulare “domande principali e sotto-domande” in base alla “domanda del cliente”. Ma le domande principali non possono essere ricavate dalla domanda del cliente (P2). Devono essere presi dalla struttura della situazione che ha portato al risultato indesiderato P1 (nel nostro esempio, questa è la natura dell'attività del cliente e la sua incoerenza con la struttura delle banche al dettaglio europee). Inoltre, non è chiaro come valutare se l’elenco delle questioni fondamentali sia esaustivo.

Si noti inoltre che il piano non indica correttamente la relazione tra le principali domande e ipotesi. Formulare ipotesi nella terza fase non ha senso, poiché per l'analisi non è importante se siano confermate. In altre parole, secondo questo piano, se la tua ipotesi supporta la domanda principale, allora è la causa del problema. Ma questa è solo un'ipotesi. In questo modo rischi di perdere punti importanti. È più corretto ragionare solo in termini di domande principali e sotto-domande, poiché queste sono rappresentate integralmente nel diagramma ad albero analitico.

Tutti i metodi discussi in questa parte (definizione del problema, sviluppo di modelli di ricerca e costruzione di alberi logici) svolgono due funzioni.

In primo luogo, ti aiutano a sviluppare un approccio sistematico alla risoluzione dei problemi, che ti garantisca di concentrarti sul vero problema del cliente, trovare la causa principale e che la tua soluzione sia quella giusta.

In secondo luogo, semplificano notevolmente il processo di strutturazione e scrittura del documento finale, stabilendone la logica e consentendo di costruire una piramide di ragionamento.

Nella pratica, i consulenti spesso si impegnano troppo nella stesura di un report, che però finisce comunque per risultare incomprensibile ai clienti. E tutto perché non viene prestata la dovuta attenzione alla logica della presentazione.

1 Metodo della tecnica di valutazione e revisione del programma ( Inglese) è un metodo per valutare e rivedere i piani. Nota traduzione

L’analisi è la fase più difficile e critica del lavoro. Pericoli metodologici:

Può essere analizzato in grande dettaglio con informazioni ridondanti;

Troppo laconico per carenza intellettuale.

Condizione metodologica: l'analisi deve essere selettiva.

Specifiche dell'analisi: (1) l'analisi ha un lato sostanziale (concetto); (2) ha una certa struttura, un'estensione nel tempo, dovrebbe essere suddiviso in microargomenti, o problemi, è necessario collegare organicamente queste parti.

MA Rybnikova“Il lavoro degli specialisti del vocabolario a scuola”: devi scegliere 2-3 opere dall'intero corso e studiarle tutto l'anno. Poi ha cambiato punto di vista.

(3) l'analisi ha una funzione didattica come processo che include una varietà di attività degli studenti e stimola il loro sviluppo letterario.

Tipi di analisi:

Panoramica (gamma selezionata di domande);

Mirato in modo selettivo (il testo viene visto dal punto di vista di un problema specifico);

Dettagliato (analisi dettagliata di un capitolo o episodio);

Hidden (quelle tecniche che riguardano la sfera emotiva).

Il percorso di analisi è la sequenza di analisi, una sorta di trama per considerare un'opera letteraria. Tipologie: olistico, modellato, problematico. Possono completarsi a vicenda. La scelta del percorso è determinata dalle specificità del testo stesso, dagli obiettivi metodologici e dal livello di sviluppo degli studenti.

(1) Seguendo l'autore, o intero. Si basa sull'analisi compositiva della trama. Gli studenti seguono lo sviluppo della trama, evidenziano gli episodi principali e motivano le azioni dei personaggi. Insufficienza: l'analisi è concentrata nell'ambito di un episodio, e quindi non può chiarire sufficientemente le connessioni di un frammento separato di testo con l'intero testo. È più fruttuoso al livello medio (classi 5-8): la cultura della lettura è piccola, la quantità di conoscenza non è sufficiente, e quindi il passaggio graduale da un episodio all'altro forma le abilità di lettura (competenze). Non bisogna lasciarsi trasportare dall'analisi di tutti gli episodi: questo distrae l'attenzione e stanca gli studenti.

Posizione tardiva MA Rybnikova: "Se ti soffermi su un capitolo in dettaglio, devi leggere rapidamente il resto."

A livello intermedio viene utilizzata anche l'analisi nascosta.

Questo metodo di analisi può essere utile anche al liceo: anche a questa età si possono incontrare studenti con un basso livello di sviluppo letterario. Nell'analisi di un'opera drammatica - solo seguendo l'autore. Le qualità di valore acquisite dagli scolari nel periodo precedente vengono preservate.

(2) Studio del sistema di immagini dell'opera. La considerazione delle immagini degli eroi letterari è spesso una condizione indispensabile per l'analisi nella scuola secondaria, soprattutto nelle classi 7-8. Maggiore attenzione ai valori morali. Attenzione all'immagine di Grinev. Perché Masha Mironova ha scelto la semplice guardia Grinev rispetto allo spiritoso Shvabrin. !!! Non ridurre l'analisi all'identificazione dei personaggi principali e minori, positivi e negativi.

(3) Percorso problematico di analisi. Aumentare la quantità di informazioni alla ricerca di altri modi di apprendere oltre alla semplice comunicazione della conoscenza. Attivazione dello studente. Cambia il ruolo dell'insegnante: non un controllore, ma un assistente. Lo studente è indipendente. Incoraggiamento alla co-creazione. La lezione si basa su una domanda problematica. Dettagli: (a) creare un'alternativa, basandosi su un paradosso, una contraddizione; (b) ampiezza, globalità; (c) nasce all'intersezione tra la percezione dello studente e la logica dello scrittore.

Esempio. Svolgimento della lezione su Pushkin: associazioni. Menzione di Cvetaeva (“Il mio Pushkin”). Blocco su Pushkin. “Allegra” e “leggera”, ma non tutte le poesie sono così. Perché allegro e leggero? Come è riuscito Pushkin a superare la tragedia?

La questione problematica non si pone immediatamente, ma come risultato di molte azioni.

!!! Ci deve essere un appello allo studente, altrimenti il ​​problema è perduto.

Una questione problematica è una situazione problematica. Ci deve essere incoerenza.

Analisi del problema comporta una domanda formulata dall'insegnante, che (la domanda) organizza il processo di studio del problema. L'analisi del problema è un sistema di domande che portano alla creazione di una situazione problematica (una o più). Domanda, viene chiamata la ricerca di una risposta alla quale è determinata dall'analisi successiva promettente.

Vantaggi della tecnica delle domande prospettiche:

Gli studenti vedono una certa difficoltà, nasce il desiderio di superarla;

L'analisi diventa propositiva, cioè ha una prospettiva e una direzione;

La frammentazione dell'analisi viene superata, viene enfatizzata l'interconnessione degli elementi artistici dell'opera.

Differenze del problema problema da una domanda che induce a riflettere:

Può presentarsi sotto forma di contraddizione risolvibile per gli studenti;

Deve scoprire il secondo piano dei fatti, il sottotesto semantico che non è ovvio agli studenti;

Dovrebbe essere un compito entusiasmante per gli scolari, rientrare nell'ambito dei loro interessi e corrispondere alla natura dell'opera d'arte;

Deve essere capiente e coprire non un singolo fatto, ma il fenomeno nel suo insieme.

Una domanda problematica, di regola, rivela le connessioni tra i singoli elementi di un testo letterario.

Una domanda problematica porta alla creazione di una situazione problematica, che si costruisce come confronto tra diversi punti di vista. Il livello della situazione problematica è determinato dallo stadio di sviluppo degli scolari:

5-6 gradi: affidamento sull'eventuale schema del lavoro;

7-8 gradi: questioni morali;

9-11 gradi:è prevista l'identificazione di tradizione e innovazione.

Gli scopi e gli obiettivi di una situazione problematica dipendono dal loro posto nello studio del lavoro. In tutte le fasi, le situazioni problematiche dovrebbero essere create utilizzando domande problematiche. Una situazione problematica può essere creata facendo collidere diversi punti di vista, confrontando un testo letterario con altri tipi di arte, identificando la dissomiglianza tra la percezione degli studenti da parte del lettore e l'opinione dello scrittore e scoprendo qualche contraddizione nell'immagine dell'eroe. In tutte queste opzioni, una condizione indispensabile è la scelta e la prova del proprio punto di vista.

La situazione problematica non si limita a una lezione. Ogni lezione è lo sviluppo dell'idea generale di tutte le lezioni; vengono approfondite le motivazioni di ricerca e di analisi.

Caratteristiche dello studio della biografia dello scrittore A scuola:

Quali eventi nella vita dello scrittore devono essere aggiornati?

Quali fatti devono essere sviluppati in un'immagine visibile?

Che impronta lascia la personalità dell’artista sull’intera opera?

Scopo del curriculum vitae? A quale idea dovrebbero essere portati gli studenti? Quali qualità di carattere e talento dell'artista dovrebbero essere enfatizzate?

Selezionare tali fatti ed eventi in modo che (1) soddisfino gli obiettivi della lezione; (2) affinché si preparino alla percezione delle opere che verranno studiate; (3) sarebbe interessante per una certa età e organico per l'autore stesso.

Lo scopo principale dello studio della biografia di uno scrittore è emotivo (suscitare interesse nell’individuo). È necessario prestare attenzione alla logica della presentazione del materiale.

Pericoli:

Il pericolo della factografia;

Il pericolo di una presentazione secca e priva di emozioni del materiale;

Se facciamo una relazione ad uno studente, c'è il pericolo che lo studente si trovi impreparato. È meglio non farlo.

Devi dare i compiti: domande a quiz o cruciverba sulla biografia. Prima della lezione sulla biografia: domande di orientamento.

Puoi chiedere ai bambini di scegliere un'epigrafe per questa lezione. È possibile creare una tabella cronologica. Confronta i fatti biografici con pensieri e idee riflessi nel lavoro.

In questa fase, gli sviluppatori del programma determinano lo stato dell'oggetto di prevenzione e identificano i problemi rispondendo alle domande:

• Qual è lo stato iniziale del ristretto gruppo target?
• Qual è l'essenza della situazione problematica?
• Dove è stata individuata la situazione problematica? Quanto è comune in un gruppo target ristretto?
• Chi è interessato da questo problema?
• Da quanto tempo esiste il problema? Con quale frequenza appare, in quali termini o periodi?
• Quali sono le potenziali minacce e conseguenze dell’inazione nella risoluzione del problema? Quali sono le tendenze nello sviluppo della situazione problematica se non vengono prese misure per eliminarla?”
• Cosa è necessario preservare nel lavoro sociale e pedagogico per prevenire le dipendenze negli adolescenti?
• Cosa deve essere cambiato nel lavoro sociale e pedagogico per prevenire le dipendenze negli adolescenti?

La ricerca delle risposte all'ultima domanda può essere costruita nella seguente sequenza logica:

• - determinare i cambiamenti necessari nel sistema degli obiettivi di prevenzione (quali obiettivi non erano stati fissati in precedenza? Quali obiettivi erano fissati, ma non sono stati raggiunti perché il loro raggiungimento non era garantito dal contenuto dei programmi di prevenzione in corso? Cosa era fissato in precedenza gli obiettivi necessitano di aggiustamenti?);
• - determinare le modifiche necessarie nella struttura del processo di prevenzione;
• - determinare i cambiamenti nel contenuto dei programmi preventivi (quale contenuto dei programmi preventivi non richiede modifiche? Quale contenuto dei programmi preventivi richiede un aggiustamento? Quali programmi mancano e devono essere trovati o sviluppati?);
• - determinare i cambiamenti necessari nelle forme, nei metodi, nelle tecnologie del lavoro preventivo (le forme, i metodi, le tecnologie delle attività socio-pedagogiche utilizzate per prevenire le dipendenze sociali degli adolescenti consentono di ottenere il risultato desiderato? Ci sono carenze nell'attuazione del socio -tecnologie pedagogiche che influenzano significativamente i risultati della prevenzione delle dipendenze sociali (adolescenziali?);
• - identificare se le risorse disponibili (personale, logistica, tempo, ecc.) sono sufficienti per garantire una riduzione del rischio di dipendenza negli adolescenti;
• - determinare i cambiamenti necessari nei metodi e nei meccanismi organizzativi dell'interazione istituzionale dei soggetti di prevenzione delle dipendenze degli adolescenti (le carenze nella prevenzione delle dipendenze sociali degli adolescenti sono significativamente legate all'interazione dei soggetti di prevenzione? I rappresentanti delle istituzioni sociali sono sufficientemente interessato all'interazione e al raggiungimento di risultati elevati di attività congiunte nella prevenzione delle dipendenze adolescenziali? e così via).

Se i dati disponibili non sono sufficienti per condurre un'analisi del problema, è necessario condurre uno studio pre-progetto (ad esempio, durante la diagnostica, scoprire l'atteggiamento degli adolescenti verso gli oggetti di dipendenza, la loro predisposizione al comportamento di dipendenza, la gerarchia dei valori , interessi e bisogni del tempo libero, caratteristiche delle relazioni con l'ambiente sociale immediato, difficoltà di insegnanti e genitori in materia di interazione con gli adolescenti e organizzazione della prevenzione della dipendenza, e quindi analizzare, sistematizzare e generalizzare i dati empirici raccolti).

Come risultato dell'analisi del problema, viene costruito un campo di problemi che consente di stabilire inizialmente i confini, la natura, la scala, il volume e le direzioni delle attività preventive nell'ambito del programma in fase di sviluppo. In questo campo vengono identificati i problemi prioritari, la cui soluzione contribuirà principalmente a un cambiamento positivo della situazione.

Termine "albero dei problemi" in questo contesto si tratta “dell’utilizzo di una struttura gerarchica ottenuta dividendo il problema generale nel tipo principale di problema (tronco), altri tipi presenti (rami), sottotipi (rami) e il problema stesso (foglie)”.

L’“albero dei problemi” può essere costruito seguendo la seguente sequenza di azioni:

• 1) descrivere una situazione negativa con la registrazione dei fatti senza giudizi di valore;
• 2) formulare problemi sotto forma di affermazioni negative;
• 3) analizzare la relazione e le interrelazioni di varie tipologie di problemi;
• 4) classificare i problemi: valutare la loro priorità per lo sviluppo del software in base ai criteri di gravità del problema (probabilità di

passaggi e gravità delle conseguenze se il problema non viene risolto), portata, contributo sociale;

• 5) scegliere il problema più significativo (principale);
• 6) suddividere molti problemi in sottoinsiemi;
• 7) distribuire i gruppi di problemi risultanti per tipologia;
• 8) identificare le cause-problemi del problema chiave e i problemi che lo influenzano;
• 9) determinare le conseguenze dei problemi senza risolverli specificamente;
• 10) classificare i problemi in ordine di importanza;
• 11) costruire una gerarchia di cause e conseguenze, stabilire relazioni e costruire un “albero dei problemi” (per un esempio, vedere Fig. 4), seguendo le regole:
  • a) se un problema è causa di un altro, allora viene abbassato ad un livello inferiore;
  • b) se è una conseguenza, allora viene spostato più in alto;
  • c) se non esiste un rapporto di causa-effetto tra i problemi, allora vengono posti sullo stesso livello.

Riso. 4.

Per illustrare l'ultima azione, facciamo un esempio: se il problema è formulato come “la negazione da parte degli adolescenti degli standard morali ed etici dichiarati dai loro genitori”, allora le ragioni potrebbero essere “violazioni nel sistema di relazioni figlio-genitori, " "Desiderio di indipendenza, indipendenza degli adolescenti", mentre le conseguenze possono essere " il trasferimento dell'atteggiamento nei confronti dei genitori all'intero sistema di coordinate morali ed etiche fornito dagli adulti", "comportamento dimostrativo associato all'oggetto di dipendenza", "alto livello di ansia negli adolescenti”.

I vantaggi di una rappresentazione grafica dei problemi sotto forma di “albero” includono quanto segue: presentazione visiva delle informazioni ordinate sui problemi in forma compatta; disposizione dei problemi identificati in ordine gerarchico; identificare il problema centrale (radice) e il suo impatto su vari tipi di problemi.

Pertanto, la fase di analisi del problema può essere rappresentata come segue algoritmo:

• 1- 1° passo - raccogliere dati che confermino l'esistenza di rischi di dipendenza sociale negli adolescenti;
• 2- oh passo - costruire un “albero dei problemi”;
• 3- 1° passo - selezionare i problemi chiave da affrontare a cui mirerà il programma preventivo sviluppato;
• 4- 1° passo - condurre una riflessione di gruppo sulle azioni congiunte degli sviluppatori per condurre l'analisi dei problemi.

Durante l'analisi del problema, è consigliabile che gli sviluppatori del programma si seguano quanto segue: regole:

Prima regola: l'analisi del problema dovrebbe garantire la completezza dell'individuazione dei limiti esistenti che non consentono di ottenere risultati migliori nella prevenzione delle dipendenze sociali negli adolescenti. L'identificazione parziale dei limiti (analisi ristretta del problema) ridurrà la capacità di risolvere efficacemente i problemi.

Seconda regola: la scelta dei problemi dovrebbe basarsi sul loro significato speciale per gli adolescenti e sul periodo di tempo limitato per la risoluzione dei problemi. È necessario selezionare quei problemi che non possono essere risolti in modo completo in un periodo di tempo accettabile attraverso i programmi di prevenzione della dipendenza per minori già attuati in un istituto scolastico.

Terza regola: la risoluzione dei problemi viene effettuata dal basso verso l'alto: vengono identificati uno o più problemi chiave che devono essere risolti per passare ai problemi al livello successivo.

Nell'effettuare l'analisi del problema, gli sviluppatori consentono quanto segue: errori tipici:

Primo errore: il numero selezionato e la scala dei problemi selezionati non corrispondono alle possibilità della loro implementazione tramite metodi software o la loro risoluzione va oltre la competenza degli sviluppatori del programma.

Secondo errore: i problemi non sono definiti operativamente, rendendo difficile scegliere come risolverli. “Per ogni problema deve essere specificata una scala quantitativa e qualitativa che permetta di valutare il grado di discrepanza tra ciò che è e ciò che dovrebbe essere”. Ad esempio, in uno dei programmi il problema è formulato come segue: “preparazione insufficiente dei genitori per impedire ai bambini di fumare”. Questa formulazione non può considerarsi operativa, poiché registra soltanto l'area di esistenza del problema (la disponibilità dei soggetti della prevenzione – genitori), ma non indica come esso si esprime, a quale livello si manifesta, in quale parte delle preoccupazioni dei genitori.

Terzo errore: una visione troppo ristretta del problema. Ad esempio, non viene evidenziato il sottoproblema dell’influenza dei genitori sulla formazione delle dipendenze dei figli. Ciò porta al fatto che la corrispondente area di lavoro preventivo (lavoro con la famiglia dell'adolescente) non è pianificata, e quindi non viene eseguita, il che non risolve il problema, ma lo aggrava.

Quarto errore: la formulazione del problema contiene una soluzione già pronta (spesso tali formulazioni iniziano con le parole “mancanza di...” o “mancanza di...”). Ad esempio: “mancanza di gestione pedagogica del tempo libero degli adolescenti”. In questo caso quella che viene descritta non è una situazione negativa (gli adolescenti non hanno sviluppato interessi per il tempo libero, i modelli che utilizzano per trascorrere il tempo libero sono monotoni), ma l'assenza di una situazione desiderata. Ciò crea il rischio che gli sviluppatori del programma scelgano una soluzione (organizzare la gestione pedagogica del tempo libero degli adolescenti), mentre in realtà questo problema può avere altre soluzioni (ad esempio, migliorare le risorse materiali di un istituto scolastico che fornisce agli adolescenti strutture (aule, lezioni di informatica, ecc.) per trascorrere il tempo libero o migliorare la qualificazione degli specialisti che organizzano attività extrascolastiche per adolescenti).

Quinto errore: il problema non è definito in modo sufficientemente dettagliato, il che porta alla perdita di connessione con le sue cause. Ad esempio, la formulazione “cattiva organizzazione del tempo libero degli adolescenti” deve essere dettagliata in modo che sia chiaro qual è il problema e quali sono le sue cause. Il problema dell’organizzazione e della gestione del tempo libero degli adolescenti può includere la fornitura prematura di informazioni sulle attività del tempo libero, la mancanza di alternative attraenti per gli adolescenti per trascorrere il tempo libero sulla base di un istituto scolastico, un supporto materiale insufficiente per i programmi di tempo libero, ecc.

Sesto errore: I risultati dell'analisi dei problemi non sono generalizzati, non viene costruita una gerarchia dei problemi, il che rende difficile valutare l'entità dei cambiamenti necessari in ciascuna componente del sistema di prevenzione.

Settimo errore: la causa del problema viene sostituita dalla sua conseguenza o causa secondaria, che è causata dalla prima. E.A. Per evitare questo errore, Sidenko suggerisce di porsi costantemente la domanda “Cosa c’è dietro tutto questo?” (quale motivo c'è dietro questo e cosa c'è dietro quello successivo - e così via fino alla conclusione logica della catena di cause ed effetti). Spieghiamolo con un esempio. Nell'ambito della prevenzione della dipendenza dai giochi per computer, i bambini non vogliono prendere parte a giochi di ruolo che simulano la realtà sociale dei mondi virtuali dei giochi per computer e implicano l'inclusione soggettiva in attività di gioco preventive. Motivo: le sfide proposte nei giochi non interessano gli adolescenti. Qual è il motivo? Il livello di complessità dei giochi è troppo basso, il che non consente agli adolescenti di attivare risorse personali e di gruppo. Qual è la ragione per cui gli adolescenti non attivano le risorse collettive e personali? I giochi non prevedono ostacoli imprevisti che contribuiscono alla creazione di condizioni estreme e vengono superati dal gruppo e da ciascun partecipante nei limiti delle proprie capacità. Perché i giochi non presentano ostacoli imprevisti? Gli insegnanti di classe (organizzatori di giochi) non sanno come farlo, non sono formati su questa tecnologia, non hanno le conoscenze necessarie.

Sidenko E. A. Sviluppo di un progetto pedagogico // Istruzione pubblica 2012. N. 5. Pag. 148.

L'idea di utilizzare giochi di ruolo nel lavoro preventivo, che modellano la realtà sociale dei mondi virtuali dei giochi per computer e implicano l'inclusione soggettiva nelle attività di gioco preventivo, è stata proposta da V.N. Druzin. Vedi: Druzin V.N. Prevenzione pedagogica della dipendenza dai giochi per computer negli adolescenti: abstract. dis. ...candela. ped. Scienze Yaroslavl, 2011. 23 p.

Prendere decisioni nel lavoro, negli affari e nella normale vita quotidiana è in larga misura legato alla risoluzione di vari tipi di problemi. Non solo lo stato delle cose nello stesso lavoro, ma anche il benessere, non solo materiale, ma anche emotivo e mentale, può dipendere dall'efficacia e dalla competenza con cui una persona li risolve. Ecco perché abbiamo deciso di dedicare la prima lezione del nostro corso specificamente a questo argomento. Cominciamo parlando di cosa sono i problemi in generale e come vengono classificati.

Qual è il problema?

Nel senso più ampio, qualsiasi problema è una questione complessa di natura teorica o pratica che richiede studio e risoluzione. In un'interpretazione scientifica, un problema è una situazione contraddittoria causata da posizioni reciprocamente esclusive nella spiegazione di processi, oggetti o fenomeni. Nella vita ordinaria, un problema può essere formulato come una situazione in cui è chiaro cosa deve essere raggiunto, ma non è chiaro come ottenerlo.

In materia di processo decisionale e risoluzione dei problemi, è la formulazione del problema che gioca un ruolo enorme. Se l'approccio non è corretto, la persona si allontana dalla risoluzione della situazione, giunge a conclusioni errate e, di conseguenza, prende decisioni sbagliate. I problemi stessi, essendo una carenza o una manifestazione di qualcosa, sono spesso caratterizzati come un fattore motivante all'azione.

L'essenza di tutti i problemi richiede che una persona analizzi, valuti ed elabori un concetto per risolvere la questione problematica, nonché la successiva verifica sperimentale della correttezza delle conclusioni e delle azioni. Ma dei metodi per identificare, diagnosticare e analizzare i problemi parleremo un po 'più tardi, ma per ora vogliamo presentarvi le loro tipologie. La capacità di comprendere la tipologia dei problemi è il primo passo per eliminarli.

Tipi di problemi

La variabilità e la diversità delle manifestazioni del mondo è la ragione principale per cui i problemi differiscono nell'essenza. Quindi, possono riguardare le seguenti aree della vita:

• Personalità e psiche
• La scienza
• Società
• Economia
• Attività lavorativa
• Ecologia

Diamo un'occhiata a ciascun tipo in termini generali.

Problemi psicologici

I problemi psicologici sono espressi in una persona. Lo squilibrio influenza il rapporto di una persona con se stesso e la realtà circostante. I problemi psicologici possono essere evidenti: includono gelosia, problemi nelle relazioni, paure, mancanza di volontà e autocontrollo, ecc. Possono anche essere nascosti - non completamente manifestati, ma solo parzialmente e di tanto in tanto, e profondi - nascosti nel subconscio e richiedere un attento studio da parte di uno psicologo.

Problemi scientifici

I tipi di problemi scientifici (inclusi quelli organizzativi, metodologici e teorici) sono un insieme di problemi pratici e teorici che compaiono nelle attività di ricerca scientifica - problemi complessi che vanno contro le conoscenze esistenti e richiedono soluzioni attraverso la ricerca scientifica. La risoluzione dei problemi scientifici molto spesso implica gli sforzi collettivi di persone con conoscenze e competenze diverse.

Problemi sociali

I problemi di natura sociale si esprimono nel fatto che i bisogni e gli interessi degli individui e dei gruppi di persone non sono pienamente soddisfatti. I bisogni comprendono sia quelli fisiologici (cibo, alloggio, vestiario) che spirituali (autorealizzazione, educazione, comunicazione). Non entreremo nei dettagli, ma vale comunque la pena dire che i problemi sociali si dividono in familiari e individuali-personali, socio-economici, socio-ecologici, comportamentali, problemi di stratificazione sociale, simbolizzazione e modellazione sociale e socio-politici.

Problemi economici

I problemi economici sono problemi che influenzano l’economia e il tenore di vita sia dei singoli stati che dell’intera comunità mondiale. Per la maggior parte, ciò è dovuto al fatto che richiedono lo sviluppo dei legami economici tra i singoli stati in un unico complesso economico. Il problema principale qui è la corretta distribuzione del cibo tra le persone. I problemi economici sono combinati in un tutto, perché sono completamente dipendenti l'uno dall'altro. Se proviamo a portare questo tipo di problemi a un denominatore comune, allora tutta la loro diversità può essere indicata dalle domande "Cosa produrre?", "Come produrre?" e “Per chi produrre?” Per dirla semplicemente, è necessario selezionare saggiamente i beni prodotti, le tecnologie e le risorse necessarie per questo e ridistribuire correttamente il prodotto finito tra le entità economiche, concentrandosi sul numero limitato di beni e servizi prodotti.

Problemi di gestione

I problemi di gestione riflettono la discrepanza tra i risultati effettivi e gli obiettivi pianificati nell'attività lavorativa, producendo problemi e interruzioni nel processo lavorativo. La risoluzione di questo tipo di problemi viene effettuata attraverso l'identificazione e la diagnosi tempestiva dei problemi e le successive decisioni gestionali competenti. I problemi di gestione includono problemi strategici e tattici, nonché problemi a livello di unità di gestione.

Problemi ecologici

I tipi di problemi ambientali sono generati dall'attività umana, che dà priorità alla soddisfazione degli interessi umani e provoca cambiamenti irreversibili e negativi nell'ambiente naturale. Tra i problemi ambientali più urgenti figurano la distruzione dello strato di ozono, l'effetto serra, le precipitazioni acide e il problema dello smaltimento dei rifiuti. L'ecologia e lo stato del pianeta richiedono le misure più attive per risolvere questi problemi, che sono giustamente considerati problemi di scala globale.

Problemi globali

I problemi globali rappresentano un’ampia categoria separata di problemi di natura naturale e sociale. Tali problemi riguardano gli interessi di tutta l’umanità e minacciano seriamente il suo futuro. Sulla base delle caratteristiche caratteristiche, sorgono problemi globali tra uomo e società, uomo e natura, paesi sviluppati e in via di sviluppo. E i problemi più urgenti oggi sono problemi come la minaccia della guerra nucleare, il terrorismo globale, la crisi ambientale, la carenza di risorse naturali, la crisi demografica, la differenza culturale ed economica nel tenore di vita dei paesi sviluppati e dei paesi del terzo mondo. , le conseguenze della rivoluzione scientifica e tecnologica, la diffusione di malattie infettive, la tossicodipendenza, l'alcolismo e altri.

Questa è la classificazione generale dei problemi. Conoscendolo, puoi determinare con precisione il tipo e il livello del problema che si è presentato e quindi fare il primo passo verso la sua risoluzione. Tuttavia, è molto più importante compiere i passi successivi, vale a dire diagnosticare il problema, sottoporlo a un’interpretazione e identificazione accurata e ad un’analisi approfondita.

Le seguenti informazioni affrontano esattamente tutti questi problemi e saranno utili per risolvere la maggior parte dei problemi che ti si presentano. Tendiamo a presumere che non stai pianificando di risolvere problemi su scala globale, e quindi tutto ciò che impari può essere applicato abbastanza facilmente nella pratica. Tuttavia, anche se ti trovi di fronte alla necessità di risolvere problemi globali, questa conoscenza ti sarà utile.

Diagnosi e analisi dei problemi

La diagnosi di qualsiasi problema inizia con la sua interpretazione. L'interpretazione, a sua volta, si esprime nell'assegnare significato e definire accuratamente un problema riconosciuto (stabilito in modo affidabile). Ad un problema si può dare la forma di un’opportunità, oppure la forma di una crisi, oppure la forma di un fenomeno di routine.

Se è un’opportunità allora va trovata e scoperta, ma se è una crisi o un fenomeno di routine si manifesta richiedendo un intervento immediato. I problemi di routine che si ripetono di volta in volta possono essere classificati come strutturati, mentre le opportunità e le crisi possono essere classificate come non strutturate.

Sulla base di ciò, vengono selezionate soluzioni appropriate ai problemi:

• I problemi strutturati richiedono soluzioni programmate
• I problemi non strutturati richiedono soluzioni non programmate

Identificando e formulando i problemi, una persona ha l'opportunità di classificarli e dare loro la priorità, e quindi l'opportunità di eliminarli.

La classifica può essere basata su una serie di fattori:

• L'opzione migliore per utilizzare le abilità e la gestione del tempo
• Urgenza del problema e tempo limitato per la sua soluzione
• L’impatto del problema su una persona, un gruppo di persone o un’organizzazione
• Conseguenze del problema per una persona, un gruppo di persone o un'organizzazione
• Ciclo di vita di un problema (il problema può essere risolto da solo o nel processo di risoluzione di altri problemi)

Sulla base di questi fattori, una persona può stabilire un ordine per risolvere le difficoltà dalla priorità più alta a quella meno prioritaria. La classificazione dei problemi è un passo importante nel processo decisionale. Per quanto riguarda i problemi di fondamentale importanza, possono essere determinati da diverse caratteristiche:

• La soluzione del problema riceve supporto dall'esterno (ad esempio, la direzione richiede che venga presentata una relazione trimestrale entro una settimana)
• La soluzione al problema viene fornita con le risorse necessarie (ad esempio, per compilare un rapporto, la direzione assegna tempo separato e specialisti di altri dipartimenti)
• La risoluzione del problema promette prospettive che non possono o non è consigliabile rifiutare (ad esempio, un report accurato consentirà all'azienda di aumentare la propria competitività)
• La risoluzione di un problema può influenzare il destino di un individuo, di un gruppo di persone o di un'organizzazione (ad esempio, se il rapporto non viene completato, il dipendente potrebbe perdere il lavoro)

Una volta interpretato il problema è necessario analizzarlo. Può essere utilizzato per trovare aspetti negativi di una situazione e stabilire relazioni di causa-effetto. Per condurre un’analisi efficace del problema, è necessario:

• Identificare le parti coinvolte, i loro interessi e le capacità
• Identificare i problemi che ciascuna parte deve affrontare
• Costruisci un albero dei problemi che rifletta le relazioni di causa-effetto

Quando si inizia ad analizzare un problema, è necessario stabilire in anticipo i confini e l'oggetto dell'analisi. Ciò significa che è necessario individuare non solo l'area problematica, ma anche identificare le parti coinvolte: persone, gruppi di persone o organizzazioni ad essa correlate.

Una premessa di base dell’analisi degli stakeholder è che le diverse parti differiscono nei loro interessi, preoccupazioni e capacità. Tutto ciò deve essere definito e formulato nel modo più preciso possibile. Per fare ciò, è consuetudine utilizzare domande speciali, come “Di chi sono i problemi e il potenziale di chi stiamo (io) analizzando?” e “Chi sarà il vincitore e chi il perdente una volta risolto il problema?” L’obiettivo principale è massimizzare i benefici e minimizzare l’impatto negativo della risoluzione del problema.

Se l’analisi degli stakeholder viene effettuata correttamente diventa possibile:

• Identificare potenziali partner nella risoluzione del problema
• Identificare gli attori chiave nella risoluzione del problema
• Prevedere il grado di influenza degli attori chiave sull'intero processo di risoluzione dei problemi
• Fornire azioni volte a ottenere sostegno dagli altri
• Ridurre l'impatto di vari ostacoli sulla risoluzione del problema

Spesso è l'analisi del problema a causare le maggiori difficoltà. Ciò vale in particolare per problemi seri e complessi, ad esempio problemi di produzione, gestione o aziendali. Metodi di analisi speciali sono stati sviluppati appositamente per semplificare questo compito. Sono progettati per semplificare il processo decisionale identificando ed eliminando i problemi prioritari, effettuati attraverso la raccolta, l'elaborazione e l'analisi sistematica dei dati ricevuti sul problema.

Tra i principali metodi di analisi dei problemi ci sono i seguenti:

• grafico a barre
• Lista di controllo
• Stratificazione
• Diagramma di dispersione
• Carta di controllo
• diagramma di Pareto
• Diagramma di Ishikawa

Tutti possono essere utilizzati indipendentemente o in combinazione tra loro e sono adatti per analizzare e risolvere problemi di qualsiasi tipo. Affinché tu possa avere un'idea più chiara di questi metodi, parliamone più nel dettaglio (ti avvertiamo subito che per studiare nel dettaglio il metodo che ti interessa, dovrai sicuramente rivolgerti a fonti di terze parti).

grafico a barre

Gli istogrammi vengono sempre utilizzati quando è necessario analizzare l'accuratezza e la stabilità di un processo, monitorare la qualità di un prodotto, ecc. Questo metodo è considerato uno dei migliori strumenti di controllo qualità. Il suo scopo principale è identificare i problemi che devono essere risolti prima e interpretare i dati ad essi associati.

L'essenza del metodo è la presentazione grafica dei dati quantitativi. Un istogramma consente di trovare modelli, valutare la gravità del problema e vedere il percorso verso la risoluzione. Per costruire un istogramma, è necessario raccogliere informazioni e impostare i valori massimo e minimo, dividere questo intervallo in intervalli e determinare la larghezza degli intervalli, distribuire le informazioni in ordine crescente, contare la frequenza di tutti gli intervalli e calcolare la frequenza approssimativa di dati che rientrano in ciascun intervallo. Quindi, in base alle informazioni ricevute, viene costruito un istogramma.

Tra i vantaggi del metodo dell'istogramma ci sono la facilità di sviluppo e costruzione, la chiarezza, i dati fattuali accurati e la capacità di comprendere meglio il problema e trovare rapidamente un modo per risolverlo. Ma dovresti sapere che le conclusioni più obiettive possono essere tratte solo quando sono disponibili campioni di dati di grandi dimensioni.

Lista di controllo

Le liste di controllo sono uno strumento che facilita l'utilizzo dei dati ottenuti organizzandoli. La conclusione è che i dati vengono registrati su un modulo cartaceo con caratteristiche controllate incluse al suo interno. I dati vengono inseriti in base a queste caratteristiche.

Prima di raccogliere informazioni, è necessario capire in anticipo cosa si può fare con esse e per quali scopi vengono generalmente raccolte. definizioni del tipo di dati. Man mano che li raccogli, devi organizzarli attentamente, registrando le fonti e le informazioni stesse. Le informazioni devono essere affidabili.

Per compilare una scheda di controllo, si determina il tipo di dati e l'ordine di raccolta, si fissa il periodo di tempo per la raccolta, si formula un'intestazione che riflette il tipo di informazioni, si indica la fonte, si compila un elenco di parametri controllati e viene sviluppato un modulo il più comodo possibile da compilare.

I vantaggi del metodo includono facilità di comprensione e applicazione, chiarezza e un numero enorme di varianti di fogli (se lo desideri, puoi creare il tuo foglio).

Stratificazione

Il metodo di stratificazione si basa sulla suddivisione dei dati disponibili in sottogruppi in base al fattore di stratificazione (separazione). Queste possono essere assolutamente qualsiasi caratteristica. Se tale fattore non viene stabilito, le informazioni vengono combinate, per cui diventa difficile stabilire la relazione tra i dati ottenuti e le caratteristiche della loro occorrenza.

Ad esempio, quando si analizza l'origine di un prodotto difettoso fornito a un'azienda da diversi fornitori, è meglio selezionare i fornitori come fattore di stratificazione e quindi dividere il prodotto difettoso per fornitore.

Il vantaggio principale del metodo di stratificazione è la sua semplicità e la capacità di visualizzare visivamente le informazioni ottenute allo scopo di sviluppare e prendere decisioni per eliminare i problemi.

Diagramma di dispersione

Un diagramma a dispersione aiuta a identificare le dipendenze e a comprendere la natura della relazione tra due diversi parametri di un processo. Questi parametri possono essere due fattori che influenzano la stessa caratteristica, due caratteristiche diverse, ecc. Stabilendo la relazione tra i due parametri, il controllo dell'intero processo di analisi del problema e decisionale risulta notevolmente facilitato. È anche importante notare che un grafico a dispersione può essere utilizzato per determinare le relazioni di causa ed effetto.

Il diagramma, di regola, assume la forma di un grafico ottenuto tracciando i punti ottenuti a seguito dell'osservazione. Le coordinate del grafico riflettono i valori del parametro studiato e il fattore che lo influenza. E la posizione dei punti mostra se esiste una connessione tra loro e quali sono le sue caratteristiche.

I vantaggi del metodo del grafico a dispersione sono la chiarezza e la semplicità nel valutare la relazione trovata. Tuttavia, solo chi dispone di informazioni precise sui parametri confrontati può trarre delle conclusioni.

Carte di controllo

Le carte di controllo aiutano nelle situazioni in cui è necessario monitorare un processo nel tempo e influenzarlo prima che vada fuori controllo. Ciò consente di valutare la controllabilità del processo e la sua riproducibilità, nonché di adottare misure correttive e verificarne l'efficacia (se il processo risulta incontrollabile). Tra le altre cose, il metodo può prevenire deviazioni dalla norma.

Per creare un grafico di controllo, seleziona prima una metrica di esempio e un tipo di grafico, quindi raccogli i dati e calcola i limiti di controllo, la linea centrale e le caratteristiche del campione. Successivamente viene costruita una mappa, viene valutata la controllabilità del processo e vengono determinate le misure di miglioramento. Se necessario, la carta può essere ricalcolata.

I vantaggi del metodo della carta di controllo includono il fatto che aiuta a identificare potenziali problemi prima di prendere una decisione, migliora la qualità (delle azioni, dei prodotti, ecc.) e riduce i costi per garantirla. Lo svantaggio è che è difficile costruire una carta di controllo competente, perché Per fare questo è necessario avere le conoscenze adeguate.

diagramma di Pareto

Il diagramma di Pareto ti aiuta a trovare i problemi con la priorità più alta, a determinare le linee d'azione e a allocare gli sforzi per risolvere i problemi e prendere decisioni in modo più efficace. Un grafico di Pareto può essere basato sulle prestazioni (aiuta a trovare il problema principale) e basato sulla causa (aiuta a trovare la causa del problema).

Per costruire un diagramma, vengono identificati il ​​problema e le caratteristiche ad esso associate e vengono identificate e classificate le cause profonde che creano le maggiori difficoltà. Successivamente viene costruito il grafico stesso, che rappresenta oggettivamente la situazione reale. Dovresti sapere che per applicare con successo il metodo, devi comprendere chiaramente quali problemi richiedono un intervento, sviluppare un modulo di registrazione dei dati (ad esempio una lista di controllo), raccogliere informazioni e calcolare i risultati per ciascun fattore. Infine si analizza il diagramma.

I vantaggi tangibili del metodo sono la chiarezza e la relativa facilità d'uso, anche per i non specialisti. Ma per trarre le giuste conclusioni è necessario costruire un diagramma strutturato.

Diagramma di Ishikawa

Il diagramma di Ishikawa è uno strumento efficace per determinare le relazioni di causa-effetto tra l'oggetto analizzato e i fattori che lo influenzano, nonché per trovare le vere cause dei problemi emergenti (il diagramma di Ishikawa è spesso chiamato diagramma di causa-effetto diagramma o un diagramma a lisca di pesce).

In sostanza, il diagramma di Ishikawa è un grafico, il cui lavoro è costruito in più fasi. Pertanto, vengono determinate le cause e i fattori che influenzano il risultato, quindi vengono sistematizzati in sezioni semantiche, valutate e classificate in ordine di priorità. Successivamente viene analizzata la struttura risultante, vengono eliminate le ragioni che non possono essere influenzate e vengono messe in opera solo quelle di maggiore importanza e quelle che possono essere influenzate.

Per trovare le cause che hanno il maggiore impatto sul problema, si consiglia di utilizzare. Puoi conoscere il diagramma stesso e i principi per lavorarci in modo più dettagliato.

E infine, ti presenteremo un altro metodo efficace con cui potrai formulare i problemi in modo più chiaro. Si chiama rasoio di Occam.

rasoio di Occam

Il rasoio di Occam è uno strumento di efficacia personale creato all'inizio del XIV secolo (leggi di più), ma rimane attuale anche oggi. È utilizzato da matematici, fisici, filosofi e persino scrittori nel loro lavoro. Chiunque può tranquillamente adottare questo metodo, che permette loro di comprendere meglio problemi e questioni, prendere decisioni in modo più efficace e persuadere.

Il rasoio di Occam si basa sul famoso detto di Aristotele: "La natura prende sempre la strada più breve", ma è formulato in modo leggermente diverso: "Ciò che può essere spiegato con meno non dovrebbe essere espresso con più". È qui che entra in gioco il "rasoio": taglia tutto ciò che non è necessario e lascia il più semplice.

Tuttavia il principio non va inteso nel senso che si debba essere sempre più semplici. Altrimenti si possono ottenere risultati opposti a quelli richiesti, ridicoli e perfino assurdi. Le parole di Einstein, che diceva che tutto dovrebbe ridursi alla semplicità, ma non alla primitività, si adattano meglio al rasoio di Occam.

Nelle attività pratiche, il “rasoio” può essere utilizzato in diversi modi: in primo luogo, può essere utilizzato per “tagliare” dettagli non necessari quando si considerano problemi e questioni, e in secondo luogo, lo stesso può essere fatto quando si formano e si prendono decisioni. Ecco alcuni esempi di applicazioni pratiche di questo strumento:

• Date due diverse teorie che spiegano i fenomeni osservati, è necessario scegliere quella più semplice. Un’interpretazione più semplice ha maggiori probabilità di essere corretta rispetto a una complessa.
• Quando si sceglie tra più soluzioni, seguire la regola dell'armonia. In poche parole, se hai una soluzione pulita e bella, è più probabile che sia quella giusta.
• Quando il tuo punto di vista è vero, usa gli argomenti più semplici. L'eleganza e la semplicità delle costruzioni logiche daranno alle tue parole più persuasività.

Quando a Michelangelo fu chiesto come avesse creato le sue incredibili sculture, disse: “Prendo semplicemente una pietra e taglio tutto l’eccesso”. Anche tu: usa il rasoio di Occam per analizzare e risolvere problemi, prendere decisioni e spiegare la tua posizione. Ma ricorda che non è necessario andare troppo lontano, per non rovinare la bellezza della semplicità con la primitività.

Nonostante il fatto che la maggior parte dei metodi di analisi dei problemi che abbiamo considerato a prima vista riguardino le aree della produzione e del business, con abile adattamento, tutti possono essere proiettati in qualsiasi area dell'attività umana, dalla pianificazione e definizione degli obiettivi a formazione, autoeducazione e altre cose.

Ma affrontare i problemi è solo una piccola parte del complesso processo decisionale stesso. Avendo imparato a identificare i problemi, interpretarli e analizzarli, una persona passa definitivamente a una nuova fase del suo sviluppo. La fase successiva sarà quella di acquisire la capacità di prendere le giuste decisioni.

Nella prossima lezione impareremo come le persone prendono decisioni e quali approcci esistono al processo decisionale. Parleremo di decisioni intuitive e razionali, decisioni basate sul giudizio. Toccheremo anche ancora una volta la questione della diagnosi dei problemi, parleremo delle informazioni rilevanti, dei limiti e dei criteri per il processo decisionale, dell'identificazione, della valutazione e della selezione delle alternative, dell'attuazione delle decisioni prese e dei fattori che influenzano il processo decisionale.

Vuoi mettere alla prova le tue conoscenze?

Se vuoi mettere alla prova le tue conoscenze teoriche sull'argomento del corso e capire quanto è adatto a te, puoi sostenere il nostro test. Per ogni domanda, solo 1 opzione può essere corretta. Dopo aver selezionato una delle opzioni, il sistema passa automaticamente alla domanda successiva.