Conflitti interpersonali e modi per risolverli. Conflitti interpersonali. Modi per risolverli e prevenirli

Spesso nelle relazioni interpersonali compaiono contraddizioni ( conflitti ) , che sorge tra le persone in relazione alla soluzione di alcune questioni della vita sociale e personale. Tra le tante ragioni che danno origine al conflitto, un certo posto occupa l'incompatibilità in termini fisici, psicologici, sociali e ideologici. Le contraddizioni nelle relazioni interpersonali non sempre portano a conflitti; molti di essi vengono risolti pacificamente. Altri causano il confronto e in esso si risolvono.

La gestione dei conflitti include modalità interpersonali di risoluzione delle situazioni conflittuali. Esistono cinque stili principali di risoluzione dei conflitti o strategie di comportamento in situazioni di conflitto: Evasione, livellamento, coercizione, compromesso, cooperazione.

Conflitto– una collisione di obiettivi, interessi, posizioni, opinioni o punti di vista opposti dei soggetti di interazione, accompagnati da stati emotivi negativi.

A seconda del numero dei partecipanti, i conflitti si dividono in intrapersonali, interpersonali, tra un individuo e un gruppo e intergruppi. .

Conflitto intrapersonale. Uno stato di insoddisfazione di una persona per qualsiasi circostanza della sua vita, associata alla presenza di interessi, aspirazioni, bisogni contrastanti, ecc. Lo sviluppo personale è impossibile senza superare le contraddizioni interne e risolvere i conflitti psicologici.

I conflitti intrapersonali irrisolti causano frustrazione e ansia, ostacolano la crescita personale e rendono una persona più vulnerabile.

Conflitto interpersonale . Questo è il tipo di conflitto più comune. Il conflitto si basa sulle contraddizioni tra le persone, sull'incompatibilità dei loro punti di vista, interessi e bisogni. Nelle istituzioni educative, può sorgere tra i partecipanti al processo pedagogico in vari modi: insegnante - studente, studente - studente, insegnante - insegnante, ecc.

Conflitto tra individuo e gruppo. La deviazione di un membro del gruppo dalle norme di comportamento e comunicazione stabilite dal gruppo può portare a conflitti. Un conflitto comune di questo tipo è tra un gruppo di studenti e un insegnante. Tali conflitti si verificano più gravemente con uno stile autoritario di comunicazione pedagogica.

L’interazione del conflitto può avere conseguenze sia negative che positive in termini di risoluzione. Se i conflitti contribuiscono a prendere decisioni informate e a sviluppare relazioni, vengono chiamati costruttivo. Vengono chiamati conflitti che impediscono un'interazione efficace e un processo decisionale distruttivo. Per indirizzare i conflitti in direzioni costruttive, è necessario essere in grado di analizzarli, comprenderne le cause e le possibili conseguenze.

Caratteristiche generali delle strategie di comportamento in conflitto :

1. Rivalità. La sua caratteristica distintiva si riduce al desiderio di raggiungere il proprio obiettivo, di difendere la propria posizione ad ogni costo, di costringere gli altri ad accettare proprio questa visione di risoluzione del problema. Chi aderisce a questa strategia cerca di costringere gli altri ad accettare il suo punto di vista; Le opinioni degli altri non lo interessano.

2. Cooperazione. Implica una soluzione congiunta al problema che ha dato origine al conflitto. Con questa strategia, i partecipanti riconoscono il diritto reciproco alla propria opinione e sono pronti a comprenderla, il che dà loro l’opportunità di analizzare le ragioni dei disaccordi e trovare una soluzione accettabile per tutti. Chi fa affidamento sulla cooperazione non cerca di raggiungere il proprio obiettivo a scapito degli altri, ma cerca una soluzione al problema.

3. Compromesso. La risoluzione della contraddizione viene effettuata sulla base di reciproche concessioni. Questo stile è caratterizzato dall'accettazione del punto di vista dell'altra parte, ma solo fino a un certo punto. Esiste la possibilità che dopo un po’ di tempo possano apparire conseguenze disfunzionali di una soluzione di compromesso, ad esempio l’insoddisfazione per “soluzioni poco convinte”. Inoltre, il conflitto può ripresentarsi in una forma leggermente modificata, poiché il problema che lo ha originato rimane irrisolto.

4 . Evitare. Coloro che aderiscono a questa strategia in genere evitano di risolvere il conflitto e lo ignorano. Questa strategia può essere appropriata se la situazione può risolversi da sola (questo è raro, ma succede) e se le condizioni per un’efficace risoluzione del conflitto non sono presenti ora, ma appariranno dopo un po’ di tempo.

5. Dispositivo. Questo stile si manifesta in concessioni unilaterali: quando agisce insieme a qualcuno, una persona cede a un'altra e, senza cercare di difendere i propri interessi, li sacrifica per il bene degli interessi della parte opposta. L’“accomodatore” cerca di evitare che appaiano segni di conflitto, invocando solidarietà. Allo stesso tempo, il problema alla base del conflitto viene spesso ignorato. Il risultato potrebbe essere una pace temporanea. Le emozioni negative non “si riversano”, ma si accumulano. Prima o poi, un problema irrisolto e le emozioni negative accumulate porteranno comunque a un conflitto, le cui conseguenze potrebbero rivelarsi disfunzionali.

Come notato da H. Cornelius e S. Fair, la risoluzione dei conflitti dipende in gran parte dalla capacità di una persona di notare in tempo il momento in cui un disaccordo o un disagio si trasformano in una situazione di conflitto. Il conflitto è preceduto da segnali più o meno evidenti - “segnali di conflitto”:

Una crisi. La crisi come segnale è abbastanza evidente. Quando una persona interrompe il legame con un partner di lavoro o d'amore, è chiaro che, apparentemente, si tratta di un conflitto irrisolto. La violenza indica anche la presenza innegabile di una crisi, così come le discussioni violente in cui le persone si insultano a vicenda senza controllare le proprie emozioni. Durante una crisi, le normali norme di comportamento non sono più valide. Una persona diventa capace di estremi - nella sua immaginazione e talvolta nella realtà.

Voltaggio. Uno stato di tensione distorce la nostra percezione di un'altra persona e di molte delle sue azioni. Le nostre relazioni sono gravate dal peso di atteggiamenti negativi e nozioni preconcette. I sentimenti verso l'avversario cambiano significativamente in peggio. Il rapporto stesso con lui diventa fonte di continua ansia. In un clima di tensione, le incomprensioni possono rapidamente degenerare in conflitti.

Malinteso. Una persona spesso cade in incomprensioni, trae false conclusioni da una situazione, molto spesso da un'espressione di pensieri non sufficientemente chiara o da una mancanza di comprensione reciproca. A volte un malinteso è causato dal fatto che la situazione è associata alla tensione emotiva di uno dei suoi partecipanti. In questo caso i suoi pensieri tendono a ritornare continuamente allo stesso problema. La sua percezione è distorta.

Incidenti. Il segnale che sei coinvolto in un incidente che porta con sé i semi del conflitto è solitamente insignificante. Alcune piccole cose possono causare eccitazione o irritazione temporanea, ma dopo pochi giorni spesso vengono dimenticate. Tuttavia, l’incidente stesso, se mal percepito, può portare ad un’escalation del conflitto.

Malessere. Questa è una sensazione intuitiva che qualcosa non va, sebbene sia difficile esprimerlo a parole. Tuttavia, imparare a riconoscere e rispondere rapidamente ai segnali di disagio e agli incidenti può spesso prevenire il verificarsi di tensioni, incomprensioni e crisi.

Esistono diversi modi o metodi per determinare le cause del comportamento conflittuale. Ad esempio, considerane uno: il metodo di mappatura dei conflitti. L'essenza di questo metodo, come notato da D. G. Scott, è una rappresentazione grafica delle componenti del conflitto, un'analisi coerente del comportamento dei partecipanti all'interazione del conflitto, la formulazione del problema principale, i bisogni e le preoccupazioni dei partecipanti e modi per eliminare le cause che hanno portato al conflitto.

Il lavoro si compone di diverse fasi.

Nella prima fase, il problema è descritto in termini generali. Se, ad esempio, parliamo di incoerenza nel lavoro, del fatto che qualcuno non “tira la cinghia” insieme a tutti gli altri, allora il problema può essere visualizzato come “distribuzione del carico”. Se il conflitto è sorto a causa della mancanza di fiducia tra un individuo e un gruppo, allora il problema può essere espresso come “comunicazione”. In questa fase, è importante determinare la natura stessa del conflitto.

Nella seconda fase vengono identificati i principali partecipanti al conflitto. È possibile inserire nell'elenco individui o interi team, dipartimenti, gruppi o organizzazioni. Nella misura in cui le persone coinvolte in un conflitto hanno bisogni comuni in relazione a un dato conflitto, possono essere raggruppate insieme.

La terza fase prevede l'elencazione dei bisogni fondamentali e delle paure associati a questo bisogno di tutti i principali partecipanti all'interazione del conflitto. È necessario scoprire le motivazioni del comportamento dietro le posizioni dei partecipanti su questo tema. Le azioni delle persone e i loro atteggiamenti sono determinati dai loro desideri, bisogni e motivazioni che devono essere stabiliti.

Come risultato della stesura di una mappa, i punti di convergenza degli interessi delle parti in conflitto vengono chiariti, le paure e le preoccupazioni di ciascuna parte si manifestano più chiaramente e vengono determinate le possibili vie d'uscita dalla situazione attuale.

In generale, se parliamo di risolvere il conflitto, allora questo, secondo V.L. Vasiliev, è l'eliminazione totale o parziale delle cause che hanno dato origine al conflitto, o un cambiamento negli obiettivi delle parti in conflitto.

La gestione dei conflitti è un impatto mirato sull'eliminazione (minimizzazione) delle cause che hanno dato origine al conflitto o sulla correzione del comportamento dei partecipanti al conflitto.

Esistono molti metodi di gestione dei conflitti. Collettivamente possono essere presentati sotto forma di diversi gruppi, ognuno dei quali ha il proprio campo di applicazione:

intrapersonale, cioè metodi per influenzare un individuo;

strutturale, cioè metodi per eliminare i conflitti organizzativi;

metodi interpersonali o stili di comportamento nei conflitti;

negoziazione;

azioni aggressive di ritorsione, questo gruppo di metodi viene utilizzato in casi estremi, quando le capacità di tutti i gruppi precedenti sono state esaurite.

I metodi intrapersonali consistono nella capacità di organizzare correttamente il proprio comportamento, esprimere il proprio punto di vista senza provocare una reazione difensiva da parte dell'altra persona. Alcuni autori suggeriscono di utilizzare il metodo “Io sono una dichiarazione”, cioè un modo di trasmettere a un'altra persona il proprio atteggiamento nei confronti di un determinato argomento, senza accuse o richieste, ma in modo tale che l'altra persona cambi il suo atteggiamento.

Questo metodo aiuta una persona a mantenere una posizione senza trasformare un'altra in un suo nemico. L’affermazione “Io sono” può essere utile in ogni situazione, ma è particolarmente efficace quando una persona è arrabbiata, irritata o insoddisfatta. Va subito notato che l'uso di questo approccio richiede pratica e competenze, ma ciò potrebbe essere giustificato in futuro. “Io sono una dichiarazione” è strutturato in modo tale da consentire all'individuo di esprimere la propria opinione sulla situazione attuale ed esprimere i propri desideri. È particolarmente utile quando una persona vuole trasmettere qualcosa a un altro, ma non vuole che lo percepisca negativamente e attacchi.

La composizione delle affermazioni dell’io consiste in: un evento, le reazioni dell’individuo, un risultato preferito per l’individuo.

Evento. La situazione attuale, tenuto conto del metodo utilizzato, richiede una breve descrizione oggettiva senza l'uso di espressioni soggettive ed emotivamente cariche. Puoi iniziare una frase così: “Quando mi urlano contro...”, “Quando mi buttano le cose sulla scrivania…”, “Quando non mi dicono che sono stato chiamato dal capo…”. .”.

La reazione dell'individuo. Esprimere chiaramente perché sei infastidito dal comportamento degli altri li aiuta a capirti, e quando parli da "io" senza attaccarli, una tale reazione può spingere gli altri a cambiare il loro comportamento. La reazione può essere emotiva: “Sono offeso da te…”, “Dò per scontato che non mi capisci…”, “Decido di fare tutto da solo…”.

Risultato preferito dell'evento. Quando un individuo esprime i propri desideri sull'esito di un conflitto, è consigliabile offrire diverse opzioni. Un “Io sono una dichiarazione” correttamente composto, in cui i desideri dell’individuo non si limitano a garantire che il partner faccia solo ciò che è vantaggioso per lui, implica la possibilità di aprire nuove opzioni decisionali.

Metodi strutturali, ad es. metodi per influenzare principalmente i conflitti organizzativi derivanti da un'errata distribuzione dei poteri, organizzazione del lavoro, sistema di incentivi adottato, ecc. Tali metodi includono: il chiarimento dei requisiti lavorativi, i meccanismi di coordinamento e integrazione, gli obiettivi a livello di organizzazione e l’uso di sistemi di ricompensa.

Chiarire i requisiti lavorativi è uno dei metodi efficaci per gestire e prevenire i conflitti. Ogni specialista deve comprendere chiaramente quali risultati gli vengono richiesti, quali sono i suoi doveri, responsabilità, limiti di autorità e fasi di lavoro. Il metodo viene implementato sotto forma di elaborazione di descrizioni appropriate delle mansioni (descrizioni delle posizioni), distribuzione di diritti e responsabilità tra i livelli di gestione,

I meccanismi di coordinamento rappresentano l'utilizzo di unità strutturali in un'organizzazione che, se necessario, possono intervenire e risolvere questioni controverse tra di loro.

Obiettivi organizzativi. Questo metodo prevede lo sviluppo o il chiarimento degli obiettivi organizzativi in ​​modo che gli sforzi di tutti i dipendenti siano uniti e mirati al loro raggiungimento.

Sistema di ricompensa. La stimolazione può essere utilizzata come metodo per gestire una situazione di conflitto; con la giusta influenza sul comportamento delle persone, i conflitti possono essere evitati. È importante che il sistema di ricompensa non premi il comportamento non costruttivo di individui o gruppi. Ad esempio, se premi i responsabili delle vendite solo per l'aumento del volume delle vendite, ciò potrebbe portare a un conflitto con il livello di profitto target. I manager di questi reparti possono aumentare le vendite offrendo sconti consistenti e riducendo così il livello di profitto medio dell'azienda.

Metodi interpersonali. Quando si crea una situazione di conflitto o il conflitto stesso inizia a svolgersi, i suoi partecipanti devono scegliere la forma e lo stile del loro ulteriore comportamento in modo che ciò abbia il minimo impatto sui loro interessi.

Quando si sceglie uno stile efficace di risoluzione dei conflitti, due aspetti sono fondamentali: il potere di una persona in relazione a un’altra e come è quella persona (cosa ci si può aspettare da lei). La correlazione di questi fattori ti aiuterà a scegliere il modo di comportamento più efficace dal punto di vista della "vittoria" nel conflitto.

La capacità di ricordare i propri interessi in una situazione di conflitto è importante. Se la “vittoria” in un conflitto non è così importante rispetto alla forza delle emozioni negative in una situazione di conflitto, puoi evitare di partecipare al conflitto.

È necessario identificare i problemi e gli interessi reali di entrambe le parti in conflitto. La chiave per risolvere il problema è determinare i veri interessi delle parti nelle aree principali:

desideri e interessi nascosti delle parti;

ciò che è necessario per soddisfare questi desideri e interessi nascosti.

Esistono due modi per ottenere queste informazioni. Il primo è discuterne apertamente. Il secondo prevede l'uso dell'intuizione per esaminare l'essenza nascosta di ciò che sta accadendo.

La capacità di prevedere il comportamento di un'altra persona aiuta a prevedere le possibili opzioni del suo comportamento in una situazione di conflitto. Una persona che ha una serie di stili di comportamento in conflitto ha un vantaggio più pronunciato, che gli consente di adattarsi alla situazione e di trovare il modo ottimale per risolverla.

Jeanie Graham Scott descrive un modello razionale-intuitivo per gestire una situazione di conflitto. Fin dall'inizio, questo metodo coinvolge consapevolezza e intuizione nella scelta di una linea d'azione in una situazione di conflitto. Questo approccio si basa sulla valutazione delle circostanze, dei caratteri, degli interessi e dei bisogni delle persone coinvolte nel conflitto, nonché dei propri obiettivi, interessi e bisogni. I conflitti gravi coinvolgono sempre le emozioni dei partecipanti. Pertanto, uno dei primi passi per risolvere un conflitto è sopprimere le emozioni negative che genera: le tue e quelle delle altre persone.

Una volta represse le emozioni, diventa possibile utilizzare rispettivamente la ragione o l’intuizione per formulare possibili soluzioni accettabili per tutte le parti interessate.

Helena Cornelius e Shoshana Fair offrono le seguenti tecniche di risoluzione dei conflitti:

quando si risolve un problema, tenere conto delle esigenze di tutti;

approccio creativo al problem solving: trasformare un problema in un'opportunità per scoprire qualcosa di nuovo per sé e per gli altri;

empatia: tecniche di comunicazione che portano al riavvicinamento. Ascolta l'opinione del tuo avversario. Dategli l'opportunità di parlare;

autoaffermazione ottimale: attaccare il problema, non la persona. Esprimi la tua opinione in modo da essere ascoltato;

potere condiviso: come neutralizzare le lotte di potere. Come raggiungere il “potere condiviso”;

come gestire le emozioni: paura, rabbia, risentimento, delusione possono diventare stimolo per cambiamenti positivi;

disponibilità a risolvere i conflitti: essere in grado di riconoscere gli atteggiamenti personali che interferiscono con una visione oggettiva delle cose;

sviluppo di alternative: la loro ricerca creativa congiunta;

Capacità di negoziazione: pianificazione efficace e opzioni strategiche per raggiungere un accordo;

essere in grado di vedere il problema in un contesto più ampio e a lungo termine.

Come osserva N.V. Grishina, nella risoluzione efficace dei conflitti sociali, un ruolo decisivo è dato a un fattore così universale come il valore di preservare il sociale nel suo insieme]. Nella risoluzione dei conflitti, grande importanza dovrebbe essere data allo sviluppo e all’introduzione di una legislazione adeguata. Infatti, nel campo dei rapporti di lavoro, come nel campo delle altre relazioni sociali, si tratta della ricerca di meccanismi istituzionali che consentano di legittimare il conflitto e allo stesso tempo di contribuire allo sviluppo di un accordo garantendo un certo equilibrio - un meccanismo di “pesi e contrappesi”.

Il concetto di “gestione del conflitto” implica il processo di controllo del conflitto da parte degli stessi partecipanti o di forze esterne (istituzioni pubbliche, autorità, imprenditori, conoscenze specifiche, ecc.).

La “risoluzione del conflitto” si riferisce all’impatto sul conflitto, nonché alla sua soluzione parziale o temporanea. In questo senso, la transazione è descritta come il risultato di un’induzione (o coercizione) organizzata e riuscita di uno degli avversari a intraprendere un qualche tipo di azione che avvantaggia l’altra parte o il mediatore.

“Fine di un conflitto” di solito significa qualsiasi cessazione di un conflitto, che non implica necessariamente una risoluzione.

Tuttavia, la cosa principale è il concetto di “risoluzione dei conflitti”, intesa come l’eliminazione o la minimizzazione dei problemi che separano le parti; solitamente effettuata attraverso la ricerca di un compromesso, il raggiungimento di un accordo, ecc.

Domande:
1. Caratteristiche delle relazioni nella squadra militare.
2. Modi per risolvere i conflitti interpersonali.

Come risultato della trasformazione del lavoro educativo in lavoro con il personale, una significativa riduzione del personale degli ufficiali educativi, il lavoro educativo come istituzione sociale specializzata cessa di esistere e si trasforma in una funzione generale del personale di comando. L'attuazione di questo approccio al lavoro educativo presuppone un miglioramento significativo nella loro preparazione allo svolgimento delle funzioni educative.
La pratica militare richiede che i comandanti delle unità abbiano una vasta conoscenza dei fenomeni socio-psicologici dei gruppi militari, tra i quali le peculiarità delle relazioni tra le persone occupano un posto importante.
Nei collettivi militari, oltre ai rapporti ufficiali, si formano e si sviluppano un'ampia varietà di rapporti, che sorgono spontaneamente e non sono ufficialmente regolati da nulla.
La natura della relazione influenza il livello dello stato morale e psicologico del personale dell'unità e si manifesta in indicatori quali il livello di soddisfazione per le relazioni nella squadra, l'assenza di conflitti tra varie categorie di personale militare e la fiducia nei colleghi .

Le relazioni sorgono in qualsiasi comunità di persone come risultato della loro interazione mentale in attività congiunte e si manifestano nel modo in cui le persone si influenzano e si influenzano a vicenda. Questi metodi di influenza reciproca, o forme di relazioni interpersonali e intergruppi, sono molto diversi: autorità, amicizia, cameratismo, responsabilità reciproca, rivalità, simpatia e antipatia, imitazione, familiarità, ecc. La loro esperienza è sempre soggettiva. Si basano sugli atteggiamenti, gli orientamenti e le aspettative dei membri del team, che a loro volta sono determinati dal contenuto e dall'organizzazione delle attività congiunte e dai valori che sono alla base della loro comunicazione. Le relazioni reciproche servono come base per la formazione dell'opinione pubblica in una squadra, l'emergere di sentimenti collettivi, si manifestano in certe tradizioni e agiscono come un fattore che forma il clima socio-psicologico della squadra.
Le relazioni in una squadra militare sono un sistema di relazioni che nascono e si sviluppano tra il personale militare nel processo di interazione in tutte le sfere dell'attività militare e sono accompagnate da varie esperienze emotive degli individui che vi partecipano.
I rapporti nella squadra militare, a seconda delle aree di attività, si dividono in ufficiali e non ufficiali.
Le relazioni ufficiali (ufficiali) sono la base più importante per l'interazione delle persone nella risoluzione di problemi professionali, compreso il personale militare in combattimento, in servizio di combattimento, durante lo svolgimento del servizio di guardia e interno (guardia navale) e nella vita di tutti i giorni. Il sistema di queste relazioni presuppone il rigoroso adempimento dei doveri e dei ruoli di combattimento, servizio e lavoro. Questi rapporti sono ufficialmente sanciti nella struttura organizzativa del collettivo militare e sono specificati nei relativi documenti disciplinari: leggi, ordini, statuti, regole, istruzioni. In questo quadro si distinguono le relazioni tra servizi e affari, legali, morali, etiche e di altro tipo.
I rapporti di servizio si dividono in rapporti “verticali” (tra superiori e subordinati) e “orizzontali” (tra pari per posizione e grado).
Relazioni non ufficiali (non ufficiali): tali relazioni si sviluppano in base alle caratteristiche individuali del personale militare, ai loro sentimenti, simpatie e antipatie, ideali collettivi e ruoli intra-collettivi, coprono le attività sociali, la ricreazione e il tempo libero del personale militare.
Le relazioni si basano su determinati motivi (interesse, comprensione del bisogno di interagire, cooperare, comunicare, ecc.) e includono determinati comportamenti (discorso, azioni, espressioni facciali, gesti, ecc.), emozioni e sentimenti (soddisfazione per la comunicazione, simpatia , antipatie, attrattiva, attrazione reciproca, stati positivi o negativi), cognizione (percezione dell'altro, pensiero, immaginazione, rappresentazione), volontà (moderazione in assenza di comprensione reciproca, autocontrollo in caso di conflitto, assistenza in situazioni difficili situazione).
I rapporti tra il personale militare sono varie forme di contatti diretti durante il servizio, l'addestramento al combattimento, il lavoro sociale, la comunicazione quotidiana e quotidiana. Questi contatti includono pensieri, sentimenti, valutazioni, idee reciproche, simpatie, antipatie, ecc. Le relazioni dipendono da come una persona percepisce e valuta l'altro. A sua volta, la percezione e la valutazione degli altri da parte di una persona dipendono dalle caratteristiche della sua personalità, esperienza e conoscenza. Pertanto, i rapporti tra il personale militare sono influenzati da caratteristiche individuali quali orientamento, carattere, temperamento, interessi, erudizione, cultura, abitudini, età, nazionalità, ecc.
Le relazioni in una squadra dipendono dal livello di organizzazione delle attività congiunte, dall'esempio personale del comandante dell'unità, dalla coscienza, dal senso del dovere, dalle convinzioni e dalla visione del mondo. Un ruolo importante nelle relazioni è svolto dalla compatibilità psicologica delle persone, dalla reciproca conformità, dalla cortesia, dalla disponibilità ad aiutare, dall'obbedienza e dalla buona volontà.
I requisiti dei regolamenti militari generali regolano categoricamente i rapporti sotto forma di stretta subordinazione, obbedienza ai comandanti, cameratismo e mutua assistenza. Allo stesso tempo, i rapporti nell'esercito in termini di rapporti personali tra militari presuppongono il rispetto reciproco, la comprensione dell'alto ruolo sociale di ciascuno come difensore della Patria, il bisogno di solidarietà e coesione.
Nei rapporti con i subordinati, i comandanti delle unità devono mostrare rispetto per la loro dignità personale, unire l'esigenza con cura, fiducia, buona volontà, reattività ed equità. L'atteggiamento sprezzante, scortese, arrogante, intimidatorio e ostile di un capo nei confronti di un subordinato è contrario ai requisiti della normativa. L'atteggiamento statutario dei comandanti delle unità nei confronti dei subordinati genera un atteggiamento positivo reciproco sia nei confronti del capo che come persona.
La subordinazione è vissuta soggettivamente a seconda delle caratteristiche individuali del soldato e del comandante, della situazione, dei compiti svolti, dell'umore e dell'opinione della squadra. Pertanto, per un militare, la subordinazione è un atteggiamento spiacevole imposto dall'esterno; percepiscono l'ordine come un'invasione della libertà, dell'indipendenza e della dignità. Un tale guerriero percepisce più facilmente le richieste sotto forma di richiesta. Per un altro soldato, la sottomissione è conveniente e piacevole. Per il terzo, la subordinazione è una necessità consapevole di adempiere ai compiti del servizio.
Il comandante dell'unità non dovrebbe costruire i suoi rapporti ufficiali con i suoi subordinati su base strettamente ufficiale. Devi essere vicino ai tuoi subordinati, rispettare profondamente la loro dignità e comprendere il mondo interiore della personalità di ciascuno di loro. Comprendere il mondo interiore di un'altra persona significa essere in grado di mettersi al suo posto e vedere l'ambiente circostante come attraverso gli occhi di questa persona.
Le relazioni conformi ai regolamenti e agli standard morali eliminano la maleducazione, l'orgoglio malsano, l'alienazione e la mancanza di rispetto reciproco, aiutano a creare un'atmosfera allegra tra il personale militare e aiutano ciascuno di loro a mobilitare le proprie forze per superare le difficoltà del servizio. Al contrario, ostilità, indifferenza, disattenzione, mancanza di rispetto, mancanza di tatto, ostilità, emozioni e sentimenti negativi, i conflitti riducono il livello di attività cognitiva e l'atmosfera psicologico morale nella squadra dell'unità. Pertanto, il successo nella padronanza e nell'uso di armi e attrezzature, nello sviluppo della coesione delle squadre militari e nel loro coordinamento nel combattimento dipendono dalla qualità delle relazioni tra il personale militare.
Relazioni particolarmente strette si osservano in piccoli gruppi. Il collettivo militare ha strutture ufficiali e non ufficiali. La struttura ufficiale corrisponde al personale dell'unità, la struttura informale consiste in un sistema di status e ruoli informali.
Il personale militare è unito in microgruppi secondo vari principi (comunità, interessi comuni, ecc.), che hanno un orientamento sia positivo che negativo. I microgruppi nascono sulla base della necessità di assistenza reciproca nello studio di attrezzature complesse, nel trascorrere del tempo libero insieme e talvolta sulla base di un atteggiamento negativo nei confronti del servizio, nei confronti del comandante. In quest'ultimo caso, è necessario attuare ulteriori misure educative con tale microgruppo, mostrare alla squadra il danno della sua direzione e il leader, se necessario, essere trasferito in un'altra unità.
Per stabilire relazioni sane, è importante che il comandante dell'unità crei le condizioni per l'autoaffermazione e che ogni militare acquisisca un'autorità positiva nella squadra.
Un comandante di unità può costruire correttamente rapporti con i subordinati solo sulla base di un senso profondamente consapevole della responsabilità affidatagli, di un'elevata disciplina interna e di un atteggiamento critico verso se stesso. Senza un costante autocontrollo, un sergente non può aspettarsi di diventare un comandante di unità maturo o un educatore premuroso e abile dei suoi subordinati.
La direzione principale nel lavoro per formare relazioni sane nella squadra è creare consapevolezza tra ciascun membro del servizio dell'unità del bisogno di amicizia e cameratismo, assistenza reciproca e costante prontezza interna per questo quando si svolge il servizio militare. Ciò che serve non è la semplice conoscenza delle leggi e dei loro requisiti, ma una comprensione del significato e dell’importanza del dovere e del servizio militare in generale, nonché del fatto che senza il cameratismo militare, la loro attuazione di alta qualità è impensabile. Quando si tenta di manifestare elementi di nonnismo, possono esserci casi di indebolimento della prontezza al combattimento, della coesione della squadra o della perdita della sua piena capacità, quindi è necessario assicurarsi che ogni membro dell'unità comprenda la nocività sociale del nonnismo e dei comportamenti interni. rifiuto degli stessi.
Il rafforzamento delle relazioni statutarie nell'unità è facilitato instillando patriottismo, collettivismo, autostima e onore tra il personale militare.
Un sentimento di soddisfazione per l'appartenenza a una determinata squadra ha un effetto positivo sul comportamento del militare, sul suo atteggiamento nei confronti dei doveri ufficiali e nei confronti dei suoi compagni. Il livello di motivazione di un militare aumenta da personale a socialmente significativo, si fondono e coincidono. Di conseguenza, le sue azioni saranno sempre finalizzate alla realizzazione degli interessi della squadra e il suo atteggiamento nei confronti dei compagni sarà lo stesso. Ci sono molti esempi nella storia della Grande Guerra Patriottica, quando, dopo essere stati curati in un battaglione medico, soldati e sergenti cercarono di tornare alla loro compagnia, ai loro compagni. Questo è patriottismo, collettivismo, manifestazione di sentimenti più elevati formati.
Una condizione indispensabile per garantire i rapporti statutari nell'unità sono le richieste costanti, uniformi, elevate ed eque dei comandanti e dei superiori a tutti i livelli, il controllo e la gestione continua del personale. La consapevolezza di ogni personale militare che nessun singolo fatto di nonnismo può rimanere sconosciuto e impunito lo frena e generalmente forma uno stile di comportamento e di relazione adeguato.
Relazioni sane tra il personale militare si formano se i comandanti delle unità osservano personalmente e richiedono ai loro subordinati di soddisfare i principi di base delle relazioni:
a) il principio di rispetto e subordinazione, che presuppone il rispetto dei rapporti con le norme della moralità e della moralità pubblica, nonché il rispetto da parte di tutti i membri della squadra della dignità personale, dello status professionale e sociale di ciascun personale militare;
b) il principio di coesione - la formazione di mutua assistenza, mutua assistenza e comprensione reciproca tra il personale militare;
c) il principio dell'umanesimo, che prevede l'umanità come base delle relazioni tra il personale militare, che si manifesta nella fiducia, nella sincerità e nell'apertura.
Le relazioni in una squadra militare devono essere costantemente nel campo visivo del comandante dell'unità; senza la dovuta attenzione da parte dei comandanti, le relazioni si formeranno spontaneamente e possono portare a conseguenze indesiderabili, compresi i conflitti.

In una squadra militare, nel processo di interazione tra le persone, compaiono anche fenomeni socio-psicologici negativi, compresi i conflitti interpersonali, che significano uno scontro di interessi, opinioni opposti, gravi disaccordi, accese controversie, ecc.
Qualsiasi conflitto può essere prevenuto se entrambe le parti ne sono interessate. Quando sorge un conflitto, di regola, una persona è l'iniziatore; l'altra in quel momento si trova di fronte a una scelta:
- concordare, almeno esteriormente, con la posizione e le affermazioni di chi ha mostrato conflitto nella comunicazione;
- ignorare parole e azioni che provocano conflitto;
- reagire in modo da porre fine al conflitto senza mettere alla prova la propria dignità;
- reagire con aggressività, entrare coraggiosamente in conflitto;
- forzare (nel rapporto tra superiore e subordinato) a porre fine al conflitto.
I ricercatori K. Thomas e R. Kilmann hanno identificato i seguenti cinque principali stili di comportamento in una situazione di conflitto:
- adattamento, conformità;
- evasione;
- confronto;
- cooperazione;
- compromesso.
Le raccomandazioni generali per risolvere una situazione di conflitto possono essere riassunte come segue:
- riconoscere l'esistenza di un conflitto;
- determinare la possibilità di trattative;
- concordare la procedura di negoziazione;
- individuare l'insieme delle questioni che costituiscono oggetto del conflitto;
- sviluppare soluzioni;
- prendere una decisione concordata;
- attuare nella pratica la decisione adottata.
La ricerca degli psicologi mostra che la maggior parte dei conflitti può essere evitata. Per fare ciò, i comandanti e i subordinati delle unità necessitano di conoscenza, abilità, esperienza nella comunicazione, tolleranza reciproca e talvolta solo buona volontà.
Come hanno dimostrato gli studi sui conflitti, in quasi nove casi su dieci la maggior parte di essi viene risolta con l'intervento attivo dei superiori.
Quasi la metà di tutti i conflitti vengono risolti nel modo più comune (ma non nel modo più efficace): una concessione da parte di uno dei rivali.
La via d'uscita da ogni quinto conflitto è un compromesso, ad es. reciproche concessioni delle parti. Ognuno cede a qualcosa per lui fondamentale, ma allo stesso tempo realizza parzialmente ciò che desidera.
Molto raramente le parti opposte utilizzano un metodo di risoluzione dei conflitti come la cooperazione. La cosa principale per loro non è vincere, ma risolvere il problema. Questo metodo è il più efficace perché consente di risolvere la contraddizione alla base del conflitto.
A volte in un conflitto prolungato, le parti, stanche di una lunga lotta, la abbandonano e interrompono le azioni attive. In una situazione del genere, il conflitto svanisce naturalmente. La contraddizione che lo ha portato potrebbe rimanere e servire da base per l’emergere di un nuovo conflitto. Pertanto è opportuno adoperarsi affinché questa contraddizione venga in gran parte o almeno parzialmente risolta.
È importante, ovviamente, che i militari stessi, in conflitto tra loro, trovino una via di riconciliazione, quindi, per accelerare l'uscita dal conflitto, è consigliabile che il comandante dell'unità consigli i suoi subordinati:
- ridurre le emozioni negative verso il tuo avversario;
- prova a cambiare le tue opinioni su di lui come persona, concentra l'attenzione sulle sue qualità e azioni positive;
- ricorda, perché il conflitto in sé non è vantaggioso per te;
- ascoltare l'analisi del conflitto “dall'esterno”;
- capire come risolvere il problema senza conflitti.
In tutti i casi, è importante comprendere la situazione, cercare di identificare l’avversario che ha la verità dalla sua parte e sostenerlo. Ciò contribuirà al progressivo sviluppo della squadra e ad una risoluzione positiva della contraddizione che è al centro del conflitto. Se si tenta semplicemente di riconciliare le persone in conflitto senza definire giusto e sbagliato, tale soluzione non darà buoni risultati. Quando entrambi gli avversari hanno torto, allora ha senso la strategia di appianare la contraddizione, le reciproche concessioni e la riconciliazione.
La pratica dimostra che prevenire un conflitto è più facile che risolverlo. Avendo compreso le vere cause del conflitto, in ogni caso dovrebbe essere risolto con il massimo beneficio per il clima socio-psicologico del collettivo militare.
La scienza psicologica ha sviluppato raccomandazioni per i comandanti delle unità sulla prevenzione dei conflitti con i subordinati. Queste raccomandazioni aiuteranno a lavorare con i subordinati e si riducono a quanto segue:
1. Stabilisci compiti chiari, specifici e realistici per i tuoi subordinati e assicurati la loro attuazione.
2. I vostri ordini e istruzioni devono essere legalmente giustificati, non devono essere contrari ai requisiti legali e, inoltre, ledere la dignità umana. Ricorda, circa il 15% dei conflitti tra superiori e subordinati deriva da insulti.
3. Monitorare sistematicamente la qualità, la completezza e la tempestività dell'attuazione delle istruzioni. Ciò ridurrà la probabilità di violazioni. Allo stesso tempo, la supervisione meschina è estremamente indesiderabile.
4. Non affrettarti a fare una valutazione inequivocabile della qualità delle prestazioni di un subordinato. Innanzitutto, comprendi profondamente la situazione. Valuta ciò che ha ottenuto in base alla situazione iniziale e ai successi di altro personale militare. Sappi che l'80% dei conflitti con i subordinati deriva da una valutazione ingiusta delle loro prestazioni.
5. Non cercare di riabilitare un militare negligente in breve tempo. Tentativi avventati e decisivi di "farlo diventare un uomo" il più delle volte non portano a nulla di buono, ma provocano solo conflitti. È importante formare nel subordinato la convinzione che i difetti nel suo comportamento o carattere interferiscano principalmente con se stesso e la loro eliminazione migliorerà la sua posizione nella squadra e aumenterà la sua autorità.
6. Critica dopo aver elogiato. Avviando una conversazione con un subordinato con qualcosa di positivo nel suo servizio, lo conquisterai, lo aiuterai a comprendere meglio l'essenza dei commenti e a realizzare la necessità di eliminare le carenze.
7. Ricorda, non è la personalità che deve essere valutata, ma l'azione, i risultati dell'attività lavorativa. Usare generalizzazioni come "non riesci mai a completare nulla in tempo", "sei sempre disonesto", "sei costantemente in ritardo al lavoro", ecc. porterà solo un risultato negativo. Il soldato considererà chiaramente ingiuste tali valutazioni.
8. È inaccettabile trasferire la colpa della violazione di un subordinato all'intero gruppo sociale a cui appartiene. In particolare, qui dovrebbe essere presa in considerazione la nazionalità del militare.
9. Non aver paura di danneggiare la tua autorità ammettendo gli errori. Su questo, insegna ai tuoi subordinati a valutare correttamente le loro azioni e azioni. L'onestà e l'integrità sono sempre apprezzate dalle persone, soprattutto se queste qualità sono manifestate da un leader.
10. Non trasformare i tuoi subordinati in un "parafulmine" nei tuoi conflitti con un comandante superiore. Scaricando su di loro le emozioni negative derivanti dalla comunicazione spiacevole con il loro capo, stabilizzerai il tuo stato interno (non sei riuscito a farlo in relazione al comandante per una serie di motivi). Tuttavia, così facendo creerai una nuova fonte di tensione conflittuale - con i tuoi subordinati.
11. Punire meno spesso e aiutare i subordinati a correggere gli errori che hanno commesso più spesso. La pratica dimostra che la strategia più efficace è la seguente: meno reati - meno conflitti - meno punizioni - meno problemi.
Pertanto, in una squadra militare, nel processo di attività congiunte, i militari interagiscono costantemente tra loro, a seguito dei quali si formano varie relazioni.
Il loro stato morale e mentale, la disciplina e il rendimento scolastico dipendono in modo significativo dalla natura delle relazioni tra il personale militare. Il comandante dell'unità non può fare a meno di affrontare i problemi dei rapporti tra i suoi subordinati, poiché influenzano il livello di prontezza al combattimento dell'unità.
La pratica educativa conferma che il personale e quei gruppi militari impegnati in attività congiunte associate ad alta responsabilità e rischio (servizi di combattimento, lunghi viaggi in mare, svolgimento di compiti complessi in mare o a terra) si distinguono per coesione, monoliticità ed è estremamente raro tra questi sorgono conflitti e le contraddizioni che emergono vengono risolte tenendo conto della necessità oggettiva di azioni coordinate.
Al fine di creare un clima morale e psicologico sano, i comandanti delle unità devono osservare personalmente ed esigere dai loro subordinati l'adempimento dei principi fondamentali delle relazioni nella squadra militare: rispetto e subordinazione, coesione e umanesimo.

Linee guida
Nelle osservazioni introduttive, va notato che nelle moderne Forze armate russe, l'istituzione del lavoro educativo è stata trasformata in lavoro con il personale, mentre alcune funzioni educative sono ricadute sulle spalle dei comandanti.
Quando si studia la prima domanda, è importante definire il concetto di "rapporti in una squadra militare", rivelarne i tipi, i fattori che li influenzano, i principi di costruzione e nominare i principali partecipanti a queste relazioni usando l'esempio di un'unità specifica in cui prestano servizio gli studenti del corso di formazione.
La seconda domanda educativa dovrebbe concentrarsi su raccomandazioni pratiche per risolvere i conflitti interpersonali nelle squadre militari. Vale la pena sottolineare che il comandante dell'unità è obbligato ad affrontare i problemi relativi ai rapporti tra i subordinati, poiché influenzano direttamente il livello di prontezza al combattimento dell'unità.

Lettura consigliata:
1. Pedagogia e psicologia militare: libro di testo / Ed. PAPÀ. Timoniere, L.G. Lapteva, V.G. Mikhailovsky - M.: “Perfezione”, 1998.
2. Psicologia militare moderna: lettore / comp. AA. Urbanovich. - Mn.: “La vendemmia”, 2003.
3. Psicologia e pedagogia. Psicologia militare / Ed. A.G. Maklakova - San Pietroburgo: Pietro, 2004.
4. Dotsenko V. Psicologia del conflitto. Prevenzione e soluzioni, San Pietroburgo. -2010.
5. Dulich L., Klepikov D. Sociologia e psicologia della gestione militare. - San Pietroburgo: VMA, 2006.
6. Korkin S., Sirenko I., Abravitov D. Organizzazione e metodologia del lavoro educativo nel dipartimento. - Petrodvorets, 2011.

Capitano di 2° grado Vasily MARYUTIN,
Professore Associato della Marina VUNTS "Accademia Navale"
prende il nome dall'ammiraglio della flotta dell'Unione Sovietica N.G. Kuznetsova"

La combinazione di questi parametri con diversi gradi di gravità determina cinque modi principali per risolvere i conflitti interpersonali.

1. Evasione,evitare - una debole assertività è combinata con una scarsa cooperazione. Quando si sceglie questa strategia, le azioni sono mirate ad uscire dalla situazione senza cedere, ma anche senza insistere per conto proprio, astenendosi dall'entrare in dispute e discussioni, dall'esprimere la propria posizione, muovere il dialogo in risposta alle richieste o alle accuse mosse in una direzione diversa, su un altro argomento. Questa strategia implica anche la tendenza a non assumersi la responsabilità di risolvere i problemi, a non vedere le questioni controverse, a non attribuire importanza ai disaccordi, a negare l’esistenza di un conflitto e a considerarlo inutile. È importante non entrare in situazioni che provocano conflitti.

2. Coercizione, confronto– un’elevata assertività è combinata con una scarsa cooperazione. Le azioni mirano a insistere sul proprio percorso di lotta aperta per i propri interessi e per l’uso del potere. Il confronto prende la percezione della situazione come vittoria o sconfitta, assumendo una posizione dura e mostrando un antagonismo inconciliabile in caso di resistenza da parte del partner. Obbligarli ad accettare il loro punto di vista ad ogni costo.

3. Lisciamento, conformità – una bassa assertività è combinata con un’elevata cooperatività. Le azioni intraprese con questa strategia mirano a mantenere o ripristinare relazioni favorevoli, a garantire la soddisfazione dell'altro appianando i disaccordi, con la disponibilità a cedere per questo, trascurando per questo i propri interessi. Questa strategia implica il desiderio di sostenere l'altro, di non ferire i suoi sentimenti e di tenere conto delle sue argomentazioni. Motto: “Non c’è bisogno di litigare, poiché siamo tutti una squadra, sulla stessa barca, che non dovrebbe essere scossa”.

4. Compromesso, cooperazione– un’elevata assertività è combinata con un’elevata cooperatività. Le azioni mirano a trovare una soluzione che soddisfi pienamente sia i propri interessi che i desideri dell’altro attraverso uno scambio di opinioni aperto e franco sul problema. Caratteristico è il desiderio di risolvere i disaccordi concedendo qualcosa in cambio di concessioni dall'altra parte, di cercare e sviluppare durante i negoziati soluzioni “medie” intermedie che siano adatte ad entrambe le parti, in cui nessuno perde particolarmente, ma nessuno guadagna neanche.

Tra la maggior parte dei manager, c'è l'opinione che, anche se sei pienamente sicuro di avere ragione, è meglio non lasciarti coinvolgere affatto in una situazione di conflitto o ritirarsi piuttosto che entrare in un confronto diretto. Tuttavia, se si tratta di una decisione aziendale, la cui correttezza determina il successo dell'azienda, tale conformità comporta errori di gestione e altre perdite.

Secondo gli esperti di management, la scelta di una strategia di compromesso è il modo ottimale per eliminare le contraddizioni. Attraverso la collaborazione è possibile ottenere i risultati più efficaci, sostenibili e affidabili.

5. Risolvere il problema - riconoscere le differenze di opinione ed essere disposti a confrontarsi con altri punti di vista al fine di comprendere le cause del conflitto e trovare una linea di condotta accettabile per tutte le parti. Chi utilizza questo stile non cerca di raggiungere il proprio obiettivo a scapito degli altri, ma piuttosto cerca la soluzione migliore. Suggerimenti per l'utilizzo di questo stile:

a) definire il problema in termini di obiettivi piuttosto che di soluzioni;

b) individuare soluzioni accettabili per entrambe le parti;

c) concentrarsi sul problema piuttosto che sulle qualità personali dell'altra parte;

d) creare un'atmosfera di fiducia, aumentando al contempo l'influenza reciproca sullo scambio di informazioni;

e) durante la comunicazione, creare un atteggiamento positivo reciproco, mostrando simpatia e ascoltando le opinioni dell'altra parte, nonché minimizzando l'espressione di rabbia e minacce.

Oltre a queste cinque strategie principali, ce ne sono altre all’interno del loro quadro. tecniche per la risoluzione dei conflitti interpersonali :

coordinazione– coordinamento di sotto-obiettivi tattici, comportamento nell’interesse dell’obiettivo principale o soluzione di un compito comune. Tale accordo può essere stipulato tra unità organizzate a diversi livelli della piramide gestionale (coordinamento verticale); a livelli organizzativi dello stesso rango (coordinamento orizzontale) e sotto forma di una forma mista di entrambe le opzioni. Se il coordinamento ha successo, i conflitti vengono risolti con minori costi e sforzi;

risoluzione integrata dei problemi– potrebbe esserci una soluzione al problema che includa ed elimini gli elementi contrastanti di entrambe le posizioni, che sia accettabile per entrambe le parti. Si ritiene che questa sia una delle strategie di maggior successo per il comportamento di un manager in conflitto, poiché in questo caso si avvicinano di più alla risoluzione delle condizioni che hanno portato al conflitto. Tuttavia, questo approccio è spesso difficile da implementare. Ciò è dovuto al fatto che dipende in gran parte dalla professionalità e dalle capacità gestionali del manager e, inoltre, in questo caso ci vuole molto tempo per risolvere il conflitto. In queste condizioni, il manager deve disporre di una buona tecnologia: un modello per risolvere i problemi;

confronto- portare il problema all'attenzione del pubblico. Ciò consente di discuterne liberamente con il coinvolgimento del numero massimo di partecipanti al conflitto (non si tratta infatti di un conflitto, ma di una controversia di lavoro), di incoraggiare il confronto con il problema, e non tra loro, in per individuare ed eliminare gli ostacoli.

Lo scopo delle sessioni di confronto è riunire le persone in un forum non ostile che promuova la comunicazione. La comunicazione pubblica e franca è uno dei mezzi di gestione dei conflitti.

All’interno dell’organizzazione, ci sono le seguenti forme di gestione del conflitto:

boicottare– rifiuto o evitamento totale o parziale di azioni nell'interesse di coloro che sono considerati avversari o rivali;

sabotaggio– azioni consapevoli volte a cagionare di nascosto un danno ad interessi altrui;

bullismo (stalking)– azioni volte a indebolire o compromettere i rivali tacendo, negando, sminuendo il loro ruolo e i loro meriti;

aggressività verbale– formulare accuse, insulti, pettegolezzi, valutazioni indecorose nei confronti degli avversari con lo scopo di screditarli;

violenza fisica;

proteste di massa spontanee o organizzate– scioperi, manifestazioni di protesta.

L'articolo fornisce un'analisi di un fenomeno come il conflitto interpersonale. Vengono considerate le cause più caratteristiche, i principali segni e caratteristiche del conflitto interpersonale, le sue varietà, le possibilità di prevenzione e superamento.

Nella scienza psicologica, un conflitto che sorge durante l'interazione (comunicazione) di uno (o più) individuo con un altro (altri) è solitamente chiamato interpersonale.

Il conflitto interpersonale è una sorta di confronto tra i partecipanti in una situazione particolare, quando percepiscono gli eventi come un problema psicologico che richiede una risoluzione obbligatoria a favore di tutti o dei singoli partecipanti a tale interazione.

Un fenomeno obbligatorio nel conflitto interpersonale nella società sono le contraddizioni tra le persone: ostacoli nella comunicazione, nella comunicazione, nella ricerca di un linguaggio comune o nel raggiungimento di obiettivi, motivazioni e interessi individuali.

Cause e segni di insorgenza

Il concetto di conflitto interpersonale ha una serie di caratteristiche e tratti caratteristici:

• presenza di contraddizioni oggettive– devono essere significativi per ciascuna delle parti in conflitto;
• la necessità di superare le contraddizioni come mezzo per stabilire relazioni tra i partecipanti a una situazione di conflitto;
• attività del partecipante– azioni (o mancanza di esse) volte a raggiungere i propri interessi o a ridurre le contraddizioni.

Le cause dei conflitti interpersonali sono molto diverse e dipendono dal contesto socio-psicologico di una particolare situazione, dalle caratteristiche dell'individuo, dalla natura delle relazioni tra le persone, ecc.

La classificazione dei motivi può essere presentata come segue:

1. Risorsa– ragioni legate a limitazioni o insufficienza delle risorse materiali e umane, dei loro indicatori quantitativi e qualitativi.
2. Interdipendenze– agire come causa di conflitti durante l’attuazione di relazioni legate al potere, all’autorità, all’esecuzione di compiti comuni, all’attaccamento emotivo, compreso quello familiare e sessuale.
3. Bersaglio le differenze in quanto le cause dei conflitti si manifestano in differenze reali o immaginarie negli obiettivi delle parti in conflitto, che sono considerate una minaccia alla realizzazione dei propri risultati e aspettative in una determinata situazione.
4. Valore-motivazionale Le differenze nella qualità della causa del conflitto si verificano quando c’è incompatibilità negli approcci alla valutazione della situazione, delle azioni degli altri e delle proprie, nonché delle motivazioni dell’azione.
5. comportamentale– l’essenza di queste ragioni si manifesta nelle differenze nelle esperienze di vita dei partecipanti al conflitto, nonché nel modo di comportarsi in una determinata situazione.
6. Comunicazione– ragioni emerse durante una comunicazione inappropriata.
7. Personale– questi motivi compaiono nel processo di conflitto tra le parti in conflitto, quando mostrano le loro caratteristiche individuali e personali.

Le cause del conflitto possono variare a seconda delle specificità dei suoi partecipanti. Pertanto, nell'adolescenza, quanto segue diventa caratteristico di una persona:

• aumento dell'autostima (se viene ferito, l'adolescente è propenso a difenderlo attraverso l'interazione conflittuale);
• inequivocabilità e ultimatum di valutazioni e criteri morali (tutto e tutto ciò che non corrisponde ai valori di un adolescente viene criticato);
• livello distorto di aspirazioni - sopravvalutato o sottostimato (il desiderio di dimostrare qualcosa al mondo intero o pessimismo infondato e incredulità nelle proprie capacità);
• massimalismo in ogni cosa (non esiste una “media aurea”, che spesso porta a tensione nei rapporti con gli altri).

In una famiglia, anche le cause dei conflitti interpersonali sono specifiche: dalla banale incompatibilità dei personaggi o differenze di ruolo di genere, alle discrepanze nella comprensione delle tradizioni e dei valori familiari (allevare figli, condividere responsabilità, doveri, ecc.).

Tipi e struttura

La struttura del conflitto interpersonale è abbastanza semplice e comprensibile. I conflittologi identificano i seguenti elementi:

1. Partecipanti– tutti coloro che, in un modo o nell’altro, sono coinvolti nel processo conflittuale. Tipi di partecipanti: coloro che sono entrati direttamente nel conflitto, "gruppi di sostegno" di individui opposti, persone neutrali (quelli in conflitto cercano di portarli dalla loro parte), individui influenti (leader di gruppi, capi, autorità morali).
2. Articolo- un problema immaginario o oggettivamente esistente, a causa del quale esiste una lite (discordia) tra le parti in conflitto.
3. Un oggetto– un valore di un certo tipo (spirituale, materiale, sociale), che rientra nella sfera degli interessi dei partecipanti in conflitto e che essi si sforzano di possedere o utilizzare.
4. Micro e macroambiente, in cui il conflitto si verifica in varie fasi e sfere: a livello intrapersonale, personale, sociale, spazio-temporale.

La tipologia e i tipi di conflitti interpersonali presentano molte varietà. A seconda della natura delle questioni coinvolte, i conflitti possono essere:

• valore(conflitti riguardanti idee significative e valori fondamentali dell'individuo);
• interessi(i conflitti influenzano interessi, aspirazioni e obiettivi incompatibili e contraddittori dei partecipanti a una determinata situazione);
• normativo(i conflitti sorgono quando le regole e le norme di comportamento vengono violate durante l'interazione degli individui).

A seconda della dinamica del conflitto, sono suddivisi in:

• speziato(accadere qui e ora, influenzare eventi e valori significativi), ad esempio: inganno in una coppia sposata;
• protratto(durano per un lungo periodo di tempo con tensione media, ma costante, colpiscono problemi significativi per l'individuo) - conflitto di generazioni, padri e figli;
• lento(non intenso, divampa di tanto in tanto) - un conflitto tra persone che lavorano insieme e che non sono adatte l'una all'altra nel carattere.

Fasi e conseguenze

Ogni conflitto attraversa necessariamente determinate fasi e fasi, caratterizzate dal grado di intensità, durata e conseguenze:

1. Fase nascosta, implicita conflitto interpersonale. È la base per l'emergere del conflitto e si rivela nell'insoddisfazione dell'individuo per qualcosa: status nella squadra, stipendio ingiusto, incapacità di possedere qualcosa, valutazione inadeguata degli altri, ecc. Se il dispiacere interno non viene superato, si sviluppa la fase successiva.
2. Fase di tensione. Scoppia il conflitto. Qui si realizzano le posizioni delle parti in conflitto e le opportunità per ridurre il confronto o aumentarlo.
3. Fase di confronto. L’antagonismo si intensifica nelle posizioni e nelle relazioni conflittuali. Si stanno svolgendo azioni di conflitto attivo.
4. Fase di completamento. O il conflitto è completamente risolto quando le parti riescono a raggiungere un accordo. O completamento parziale: il conflitto viene preservato a un certo punto e la tensione diminuisce. Oppure si verifica una rottura completa delle relazioni conflittuali e l'emergere di precondizioni per il conflitto a un livello più profondo.

Metodi di risoluzione

I modi per risolvere i conflitti interpersonali mostrano le intenzioni delle parti in conflitto, le strategie per costruire relazioni in una situazione di tensione:

1. Strategia offensiva si manifesta in uno scenario di risoluzione forzata del conflitto. L'unico vincitore qui è colui che agisce nel proprio interesse e lo impone all'altra parte in conflitto. I mezzi per ottenere risultati sono il dominio sugli altri, la pressione emotiva, i trucchi e la manipolazione.
2. Strategia di evitamento e di ritiro. In sostanza, il conflitto non si risolve, ma la sua tensione si riduce ignorando o modificando l'atteggiamento nei confronti dell'oggetto del conflitto. Oppure qui ci sono concessioni da parte di una delle parti in conflitto, un allontanamento dai propri interessi per preservare la relazione.
3. Strategia del trattato. La soluzione ottimale al conflitto viene selezionata attraverso una procedura di negoziazione e il raggiungimento di un risultato reciprocamente vantaggioso.

Prevenzione e principi di comportamento in conflitto

L'evitamento del conflitto e la sua prevenzione sono facilitati da una valutazione preliminare di qualsiasi situazione di tensione nelle relazioni e dalla risposta ad essa:

1. La gestione di una situazione di conflitto dovrebbe includere riunioni obbligatorie delle parti in conflitto, in cui vengono identificate le cause del conflitto e le modalità per superarlo.
2. Un principio necessario di comportamento in conflitto è la definizione di obiettivi comuni delle parti in conflitto, che siano compresi e accettati da tutti. Ecco come si forma la cooperazione.
3. Un importante principio di comportamento è accettare di invitare un mediatore per risolvere il conflitto. Può trattarsi di una persona o di un gruppo di persone che godono della stessa fiducia sia dell'una che dell'altra parte del confronto. La decisione del mediatore è incondizionata e vincolante per tutte le parti in conflitto.

Video: Come nasce il conflitto interpersonale