Sistema KPI per il personale dirigente sanitario. Implementazione di un sistema di KPI nelle organizzazioni sanitarie. Motivazione del personale. Introduzione di un sistema universale di indicatori di performance per la gestione efficace di un'organizzazione sanitaria

Il concetto di Balanced Scorecard e di indicatori chiave di prestazione non solo riflette l'esperienza delle principali società commerciali, ma corrisponde anche pienamente alle esigenze di sviluppo delle organizzazioni di bilancio.

Ciò consegue, ad esempio, dall'ordinanza del Ministero della Salute russo dell'11 luglio 2013 n. 451, che ha approvato gli indicatori di prestazione target per le istituzioni governative e di bilancio federali sotto la giurisdizione del Ministero della Salute russo, i criteri per la valutazione l'efficienza e l'efficacia delle attività dei loro dirigenti, nonché le condizioni per i bonus per i dirigenti.

Sistema KPI in medicina

Pertanto, in relazione alle cliniche terapeutiche (pediatriche) e chirurgiche, sono stati stabiliti indicatori target dell'efficienza e dell'efficacia delle attività dei loro gestori e criteri per la loro valutazione (vedere Tabella 1).

Storytelling, o Storie aziendali come

Dati della tabella 1 mostrano che la valutazione viene effettuata secondo tre gruppi di criteri:

1. principali attività dell'istituzione;
2. attività finanziaria ed economica, disciplina della prestazione;
3. attività finalizzate al lavoro con il personale.

Secondo l’importanza dei criteri elencati, al primo posto c’è “attività principale” con un peso specifico di 60 punti, al secondo posto “attività economica e finanziaria, disciplina di rendimento” con 30 punti ed infine per “attività finalizzato al lavoro con il personale”, sono previsti fino a 10 punti.

Il numero finale di punti sottoposti alla commissione per valutare l'attuazione degli obiettivi prestazionali dell'istituzione è calcolato come il minore tra i punti totali assegnati da ciascun dipartimento responsabile del ministero per uno specifico tipo di attività. Se la somma dei punti corrisponde al raggiungimento di tutti gli indicatori di prestazione target, l'importo del bonus del capo dell'istituto per il periodo di riferimento è pari al 100% del bonus determinato per questo periodo. Un numero di punti da 17 a 46 viene assegnato trimestralmente a seconda dell'importanza dei criteri stabiliti per ciascun trimestre. Di conseguenza, risulta differenziata anche la quota del fondo bonus trimestrale (dal 20 al 30%) rispetto a quello annuale (vedi Tabella 2).

A seconda della quantità di punti accumulati in base alle prestazioni dell’istituto, l’importo del bonus è determinato su base trimestrale in percentuale del fondo bonus annuale (vedere Tabella 3).

L'attenzione delle istituzioni di bilancio sul raggiungimento di indicatori specifici incoraggia i loro manager a creare sistemi di remunerazione adeguati per tutti i dipendenti.

Pertanto, in uno dei collegi psiconeurologici in Russia, nel valutare le prestazioni dei dipendenti, viene assegnato il numero massimo di punti per quegli indicatori che garantiscono la soluzione dei compiti prioritari di questa istituzione di bilancio (vedere Tabella 4). A seconda del numero di punti assegnati, viene determinato l'importo della retribuzione per ciascun dipendente (vedere Tabella 5). Per chi totalizza meno di 5 punti non è previsto alcun incentivo.

Un approccio simile alla creazione di sistemi di valutazione delle prestazioni viene utilizzato anche nelle istituzioni di bilancio di altri settori.

Indicatori chiave di prestazione in ambito educativo

Ad esempio, con ordinanza del Ministero dell'Istruzione e della Scienza della Russia dell'8 novembre 2010 n. 1116, un elenco di indicatori di prestazione target per le prestazioni degli istituti di istruzione di bilancio che implementano programmi di istruzione generale di base e sono sotto la giurisdizione di questo ministero è stato approvato (vedere tabella 6).

Come si può vedere dalla tabella 6, tra i criteri stabiliti per valutare la performance delle istituzioni non ci sono solo la soddisfazione del cliente, i processi aziendali e lo sviluppo del personale, raccomandati da R. Kaplan e D. Norton, ma anche altri indicatori.

In conformità con l'ordinanza del Ministero dell'Istruzione e della Scienza della Russia dell'8 novembre 2010 n. 1116 per il personale docente della MBOU "Staro-Verhissenskaya Basic Secondary School" del distretto municipale di Insarsky della Repubblica di Mordovia, il Regolamento sulla la distribuzione della parte incentivante del fondo retribuzione ha stabilito 13 criteri e 37 indicatori di valutazione, in base ai quali vengono assegnati i punti corrispondenti, nonché 6 criteri che riducono il livello di incentivi per il personale docente (vedere tabelle 7 e 8).

Nota!

È possibile fissare valori KPI target per periodi a lungo e a breve termine e i sistemi di incentivi dovrebbero essere sviluppati di conseguenza.

Come si può vedere dalla tabella 7, il criterio "Uso efficace delle moderne tecnologie educative nel processo educativo" stabilito per la valutazione delle istituzioni di bilancio educative è scomposto in sei indicatori specifici con l'assegnazione di punti corrispondenti per l'attuazione, il cui importo determina l'importo della remunerazione.

L'equilibrio degli indicatori chiave di prestazione si ottiene ottimizzando la connessione e la relazione tra indicatori quantitativi e qualitativi, livelli di gestione strategica e operativa, risultati passati e futuri, aspetti interni ed esterni dell'attività.

Pertanto, nelle organizzazioni del settore pubblico, viene creato un sistema di incentivi per il personale, che prevede la coerenza negli indicatori di prestazione dell'istituzione e del personale e mira a garantire l'interesse a migliorare le prestazioni sia dei capi delle istituzioni che del personale.

Metodo SMART per la definizione degli obiettivi e lo sviluppo dei KPI

A proposito, quando si sviluppano e si giustificano gli obiettivi e i corrispondenti KPI, è importante che soddisfino i requisiti del metodo SMART. L'utilizzo di questo metodo presuppone che l'obiettivo sia:

• Specifico (specifico);
• Misurabile (misurabile);
• Raggiungibile;
• Rilevante (appropriato);
• Vincolato nel tempo (definito nel tempo).

Va tenuto presente che il sistema di incentivi potrebbe non sempre motivare le persone a raggiungere i propri obiettivi. Ciò accade se un dipendente ha una propria opinione riguardo agli obiettivi aziendali diversa da quella “ufficiale”. E anche gli incentivi finanziari forniti per soddisfare gli indicatori stabiliti potrebbero non cambiare il suo comportamento. Avendo sacrificato parte dei suoi guadagni, un tale dipendente continuerà a fare ciò che ritiene necessario. La conclusione è ovvia: quando si sviluppano i KPI, è importante, in primo luogo, tenere conto delle opinioni dei dipendenti, in particolare degli specialisti chiave, e, in secondo luogo, essere in grado di comprovare la posizione del management riguardo agli obiettivi strategici e operativi dell'azienda.

Pertanto, i KPI, costruiti sulla base di una Balanced Scorecard, rappresentano un fattore importante per raggiungere gli obiettivi strategici e migliorare la qualità dei servizi forniti, creando un efficace sistema di incentivazione del personale in funzione dei risultati lavorativi individuali e collettivi.

Tabella 1. Indicatori di performance target dei singoli istituti sotto la giurisdizione del Ministero della Salute russo e criteri per valutare l'efficacia e l'efficienza dei loro manager

Tabella 2. Quota del fondo bonus e numero massimo di punti assegnati trimestralmente per i risultati lavorativi

Tabella 3. L'entità del bonus in percentuale del fondo bonus annuale, tenendo conto del numero di punti maturati in ciascun trimestre in base alla competenza

Tabella 4. Criteri per la valutazione dei risultati della prestazione del medico di medicina generale

Tabella 5. Dipendenza dell'entità della parte di incentivo del fondo salari dal numero di punti assegnati

Tabella 6. Elenco degli indicatori di prestazione target degli istituti di istruzione a bilancio che implementano programmi di istruzione generale di base dell'istruzione generale

Tabella 7. Indicatori di prestazione delle attività professionali del personale docente del MBOU secondo uno dei 13 criteri

Tabella 8. Indicatori che riducono la parte incentivante della retribuzione degli insegnanti

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MOTIVARE IL PERSONALE MEDICO SULLA BASE DI INDICATORI CHIAVE DI PRESTAZIONE

P.P. Sagdeev, Yu.A. Afonin

Nelle moderne condizioni di mercato, dove un elevato livello di competitività di un'impresa è un fattore fondamentale per il successo nel periodo di previsione, la direzione aziendale deve sviluppare e applicare mezzi e metodi innovativi per un'efficace gestione del personale che determinino la responsabilità di ciascun dipendente, perché il la prosperità dell'azienda dipende dal potenziale dei dipendenti, dalla loro alfabetizzazione professionale e dal grado di responsabilità per la “tua” attività.

L'uso di una gestione competente del personale nelle istituzioni mediche è particolarmente importante e, se è supportato da incentivi materiali decenti, aiuta a motivare il personale verso nuovi traguardi e ne incoraggia lo sviluppo, allora questo sistema di gestione del personale può essere tranquillamente definito perfetto e garantisce il successo di l’azienda a lungo termine.

Quando si aumenta la motivazione del personale, è particolarmente importante rivedere il sistema di remunerazione e la metodologia di remunerazione dovrebbe cambiare nella direzione degli interessi del dipendente, direttore e proprietario 1. Per fare ciò è necessario legare i guadagni del dipendente non all’orario di lavoro o al raggiungimento del piano in termini di reddito lordo (o quantità di beni), ma all’efficienza economica del lavoro, cioè all’efficienza economica del lavoro. all’utile netto o al risparmio risultante.

Per ottenere l'effetto desiderato, è necessario costruire un meccanismo per il calcolo dell'efficienza. Per fare ciò è necessario dividere lo stipendio in due parti: 70% costante, o base, e 30% variabile. La parte variabile della retribuzione è stimolante e prevede compensi aggiuntivi per categorie di qualificazione (esperienza, professionalità, tutoraggio), per anzianità di servizio, merito e risultati lavorativi.

Al fine di utilizzare la parte variabile della retribuzione come reale incentivo per i dipendenti, è necessario creare un meccanismo di calcolo dell’efficienza del lavoro basato su indicatori chiave (Key Performance Indicators, di seguito KPI) 2.

Questi indicatori vengono utilizzati come meccanismo per determinare la remunerazione monetaria di un dipendente. A volte tale meccanismo è chiamato sistema di motivazione basato su KPI o indicatore chiave di prestazione.

Il KPI è un sistema utilizzato per raggiungere gli obiettivi principali di qualsiasi azienda, come attrarre e fidelizzare i consumatori (clienti), aumentare la professionalità dei dipendenti, aumentare le entrate e ridurre i costi 3.

Le principali caratteristiche dei KPI sono:

¦ rilevanza individuale. Ciascuno è responsabile dei risultati ottenuti nel processo di implementazione delle proprie competenze professionali;

¦ direzione corretta. Tutti gli indicatori chiave di prestazione devono essere strettamente focalizzati sui processi aziendali e sui progetti di sviluppo;

¦ raggiungibilità. Il grado di raggiungimento dell'obiettivo deve essere almeno pari all'80%;

¦ adattabilità ad un ambiente in cambiamento. I valori KPI possono essere facilmente modificati a seconda dei cambiamenti che si verificano nell'ambiente dell'organizzazione;

¦ prevedibilità. Questi indicatori determinano i risultati favorevoli desiderati in futuro;

¦ specificità. Tali indicatori devono definire chiaramente le caratteristiche quantitative, qualitative e temporali dell'obiettivo;

¦ disponibilità generale. Gli indicatori chiave di prestazione dovrebbero essere accessibili alla comprensione dei dipendenti dell'azienda a tutti i livelli;

¦ armonia. Questi indicatori devono essere interconnessi;

¦ reazione a catena. I cambiamenti nel KP1 causano altri cambiamenti positivi nell’azienda;

¦ motivazione del personale;

¦ pertinenza. Gli indicatori devono essere rivisti periodicamente;

¦ comparabilità. È necessario confrontare gli stessi indicatori in due situazioni identiche;

¦ validità. Ciascun indicatore deve essere ragionevolmente giustificato.

Tabella 1

KPI della matrice di pianificazione per un medico di medicina generale

	Indicatori chiave		Livello,%
			Base (peggiore)	normativo
	Ridotto tasso di ospedalizzazione della popolazione allegata
	Copertura delle vaccinazioni preventive tra la popolazione assegnata
	Diminuzione del tasso di mortalità in casa
	Stabilizzazione dell’incidenza delle malattie sociali
	Copertura completa del monitoraggio medico dinamico dello stato di salute di alcune categorie di cittadini aventi diritto a ricevere una serie di servizi sociali, tra cui la fornitura di farmaci, il sanatorio-resort e il trattamento riabilitativo

Il sistema di motivazione dei dipendenti dell'azienda, basato sull'utilizzo di indicatori chiave di prestazione, stimola il dipendente al raggiungimento degli obiettivi strategici dell'azienda e aiuta ad aumentare il senso di responsabilità per la causa comune. Questo sistema si basa sull'identificazione delle esigenze dei dipendenti, la cui soddisfazione aiuta ad aumentare la produttività del lavoro e ottenere i migliori risultati.

I principali fattori motivazionali per un dipendente dell’azienda sono individuati:

¦ acquisizione;

¦ comprensione;

¦ allegato;

¦ sicurezza.

Possiamo essere d'accordo con A.K. Klochkov, il quale sostiene che si tratta di proprietà che costituiscono uno strumento attraente per la motivazione e la stimolazione 4.

Per valutare l’efficacia del metodo di motivazione del personale basato sugli indicatori chiave di prestazione viene utilizzata la matrice KR1.

Consideriamo l'utilizzo della matrice KR1 per un medico di medicina generale locale che fissa una visita presso una clinica cittadina per un mese, prendendo come base per il calcolo i criteri di valutazione dell'efficacia del medico di medicina generale (medico di famiglia) secondo l'ordine 5 . Per fare ciò compileremo la matrice iniziale KR1 di un medico di medicina generale (Tabella 1).

Questa matrice di indicatori chiave di prestazione viene fornita al medico di medicina generale come piano di lavoro mensile. Dopo il periodo di riferimento, è necessario valutare la prestazione del medico. Per fare ciò, è importante valutare il risultato effettivo del suo lavoro (Tabella 2).

Tabella 2. Livello effettivo di lavoro svolto da un medico di medicina generale al mese

Dopo che il medico ha fornito i risultati del lavoro svolto, viene calcolata la prestazione del dipendente.

L'indice degli indicatori chiave di prestazione viene calcolato utilizzando la formula

Pertanto, utilizzando la formula, troveremo l'indice degli indicatori chiave di prestazione del medico di medicina generale (Tabella 3).

Tabella 3. Prestazioni del medico di medicina generale

Successivamente, troviamo il coefficiente di prestazione, che è definito come la somma degli indici KR1 moltiplicati per ciascun gruppo di indicatori per il peso specifico di ciascun gruppo di indicatori. Pertanto, utilizzando la formula per il calcolo della prestazione del medico di medicina generale, otteniamo un coefficiente di prestazione pari al 123,58%.

Analizzando la tabella sopra possiamo trarre le seguenti conclusioni:

¦ lo standard è stato superato in termini di indicatori quali diminuzione del livello di ospedalizzazione della popolazione attaccata, copertura della popolazione attaccata con vaccinazioni preventive, diminuzione del tasso di mortalità domiciliare, stabilizzazione dell'incidenza delle malattie di tipo sociale natura;

Lo standard non è soddisfatto in termini di completezza della copertura mediante monitoraggio medico dinamico dello stato di salute di alcune categorie di cittadini aventi diritto a ricevere una serie di servizi sociali, tra cui la fornitura farmaceutica, il sanatorio e il trattamento riabilitativo, e si discosta dall'obiettivo valore del 33%. Apparentemente questo medico, secondo il suo capo, non ha prestato sufficiente attenzione all'implementazione di questo indicatore e non ha lavorato in modo molto efficace con i pazienti aventi diritto a ricevere servizi sociali e si è concentrato troppo sulla riduzione del livello di ospedalizzazione della popolazione assegnata. .

Ad esempio, se un medico di base ha un bonus mensile per l'adempimento del 100% del piano di 5.000 rubli, in base al coefficiente di prestazione, il primario o il capo del dipartimento dovrebbe concedere a questo medico un bonus di 5.000 rubli. +23,58%. L'importo finale del pagamento del bonus sarà di 6179 rubli.

Va notato che il punto fondamentale nell'applicazione del sistema KR1 nella gestione aziendale è una chiara comprensione dello scopo di questa tecnica come strumento che facilita il processo decisionale gestionale fornendo al management informazioni complete e i suoi limiti. Pertanto, è importante non solo implementare il sistema KR1, ma anche utilizzarlo costantemente nella pratica, monitorando l'attuazione degli obiettivi strategici assegnati 6 .

Un analogo della motivazione del personale medico basata sugli indicatori chiave di prestazione è la motivazione del personale basata sul tasso di partecipazione al lavoro (LCR): questo è il grado di partecipazione dei dipendenti alle prestazioni complessive dell'intera istituzione medica 7 .

Il coefficiente di partecipazione al lavoro è calcolato allo stesso modo del coefficiente di prestazione basato su KR1, ma adeguato per i coefficienti crescenti e decrescenti del coefficiente di partecipazione al lavoro del dipendente.

I fattori che aumentano il tasso di partecipazione al lavoro del medico possono essere i seguenti:

¦ per il coefficiente di qualificazione:

¦ per il coefficiente del livello di istruzione:

Disponibilità di residenza;

Disponibilità di istruzione aggiuntiva;

¦ per il coefficiente di titolo accademico e titolo onorifico:

Operatore sanitario onorato della Federazione Russa;

Candidato di Scienze Mediche;

Onorato, medico del popolo;

Dottore in Scienze Mediche;

per il coefficiente di controllo:

Completezza e tempestività dell'osservazione del dispensario;

Vaccinazione, immunizzazione della popolazione;

Completezza dell'esame clinico in preparazione al ricovero;

Conoscenza dei metodi di lettura dell'ECG;

Copertura della popolazione con esame fluorografico;

Lontananza del sito.

I fattori di riduzione sono:

¦ reclami, dichiarazioni dei pazienti;

¦ discrepanze nelle diagnosi cliniche e ambulatoriali;

casi avanzati di malattia grave;

¦ casi di morte di pazienti che non sono stati osservati da un medico.

Il tasso di partecipazione al lavoro è un metodo più ampio e dettagliato per calcolare i pagamenti dei bonus medici rispetto all'utilizzo del metodo basato su KPI. Tuttavia, KPI, a differenza di KTU, consente al medico di valutare in modo pienamente oggettivo il proprio lavoro, nonché di prevedere i risultati delle sue attività, costruendo così un sistema efficace per fornire servizi medici ambulatoriali.

motivazione bonus medico chiave

Appunti

1 Afonin Yu.A., Dobrenkov V.I., Zhabin A.P. Sociologia del management: libro di testo. per le università. M., 2011.

3 Afonin Yu.A., Dobrenkov V.I., Zhabin A.P. Meccanismi moderni per la gestione del cambiamento sociale: libro di testo. manuale per le università. M., 2012.

4 Klochkov A.K. KPI e motivazione del personale. M., 2010.

5 Sull'approvazione dei criteri per valutare l'efficacia del medico di medicina generale (medico di famiglia): ordinanza del Ministero della sanità e dello sviluppo sociale della Federazione Russa dell'11 maggio 2007? 325.

6 Dobrenkov V.I., Zhabin A.P., Afonin Yu.A. Gestione delle risorse umane: un approccio socio-psicologico: libro di testo. indennità. M., 2009.

7 Afonin Yu.A., Sagdeev P.P. Problemi di motivazione del personale medico // Vestn. Samar. stato econ. un-ta. Samara, 2012. P 7 (93). pp. 10-14.

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Se tracciamo un'analogia con la frase secondo cui il teatro inizia con un appendiabiti, allora possiamo dire che qualsiasi clinica e salone di bellezza inizia con l'amministratore. Puoi avere cosmetologi, medici e altri specialisti altamente qualificati nel tuo staff, ma è l'amministratore che “porta” loro i clienti e in molti modi crea la prima impressione del lavoro della tua organizzazione.

L'elenco dei requisiti per questa posizione è lungo. Ciò include l'attenzione al cliente, la capacità di risolvere situazioni di conflitto, la pedanteria, un aspetto gradevole e un discorso competente. Tuttavia, anche l'insieme di tutti i parametri di cui sopra non garantisce l'efficacia e, soprattutto, l'efficacia del loro lavoro.

Come possiamo valutare la qualità del lavoro di un amministratore?

Vediamo quali criteri utilizzare per calcolare gli stipendi degli amministratori. Consideriamo diverse opzioni.

Opzione 1: stipendio fisso. Il successo è 50/50: o sei fortunato o sfortunato. Se le qualità morali e psicologiche di una persona sono sufficientemente elevate e affronta i suoi doveri con zelo e responsabilità, allora è fortunata, ma le possibilità che una persona sia sempre costantemente efficace da sola sono scarse. Ma la situazione in cui compaiono delle carenze, ma ogni commento viene percepito come un cavillo, è del tutto reale ed è stata persino testata nell'esperienza di molte aziende. C'è solo una ragione: non esistono misure oggettive della qualità del lavoro, non esiste alcuna correlazione tra il successo del salone e il successo personale del dipendente. Questa opzione è molto rara, poiché non è conveniente né per il dipendente né per il datore di lavoro.

Opzione 2: stipendio + % del profitto del salone o della clinica. Qui si perdono i compiti regolari e una persona può trascurare la funzionalità principale, selezionare e trattare solo con clienti grandi e solvibili, non lavorare per il futuro e danneggiare l'immagine della clinica o del salone. Il sistema non è male, ma il rischio è molto alto.

Opzione 3: stipendio + bonus in base al KPI (rapporto 50/50). L'opzione richiede molto lavoro per essere sviluppata e implementata, ma fornisce controllo e sviluppo efficaci, sia a livello di obiettivi strategici che di obiettivi operativi dell'azienda.

Processo di valutazione delle prestazioni dell'amministratore

Nel valutare il lavoro degli amministratori, il direttore di un salone di bellezza dovrebbe porsi alcune domande.

Fase 1. Determiniamo il risultato principale della posizione:

• perché questa posizione è stata introdotta nella nostra azienda;
• Quali risultati ci aspettiamo da questo dipendente?

Ogni salone di bellezza o clinica di cosmetologia è individuale nella sua strategia, concetto e obiettivi, ma cercheremo di dare le risposte più popolari:

• coordinare l'occupazione di un salone di bellezza o di una clinica di cosmetologia;
• accompagnare il cliente alla visita;
• condurre accordi con i clienti.

Ecco gli indicatori che diventano “sintomi” di un buon lavoro:

• presenza di clienti fidelizzati;
• nessuna sovrapposizione negli orari degli specialisti;
• minime cancellazioni di visite.

Fase 2. Sulla base del risultato principale della performance, fissiamo dei KPI target: il loro peso nel bonus del dipendente dovrebbe essere compreso tra il 20 e il 50%.

1. L'occupazione di un salone di bellezza o di una clinica di cosmetologia è del 20%;
2. Conversione appuntamento in visita – 30%.

>Fase 3. Fissiamo KPI normativi che incentivano il dipendente a rispettare i requisiti procedurali aziendali: il loro peso è pari al 5-20% del bonus.

1. Nessun reclamo da parte dei clienti – 15%;
2. Assenza di violazioni della disciplina di cassa – 10%;
3. Esecuzione di operazioni regolari – 5%.

IMPORTANTE!
Annotare un elenco delle operazioni regolari: ordinare farmaci; pagamento per Internet, elettricità, ecc.; invio di offerte promozionali, ecc. E ricevi un rapporto settimanale su questo elenco.

Fase 4. Impostiamo KPI di monitoraggio: peso - bonus 0% (misura oggettivamente il livello di carico di lavoro del dipendente).

1. Numero di chiamate;
2. Numero di invii.

Utilizza questi indicatori solo se vengono calcolati automaticamente, altrimenti sia tu che il dipendente perderete tempo prezioso nel riassumere le statistiche. Ora ci sono molti modi per automatizzare questo calcolo: prodotti software specializzati, sistemi CRM universali, telefonia IP, ecc.

Fase 5. Indichiamo chiaramente il tipo di obiettivo per ciascun indicatore KPI: se il volume delle vendite è più alto, va bene, ma se si tratta di crediti, è il contrario. Esistono i seguenti tipi:

• Obiettivo "diretto": maggiore è l'indicatore effettivo, più efficientemente il dipendente ha lavorato.
• L’obiettivo “inverso” è che quanto più basso è l’indicatore effettivo, tanto più efficientemente il dipendente ha lavorato.
• L’obiettivo è del tipo “corridoio”: viene presa in considerazione la deviazione dall’indicatore pianificato che supera il “corridoio” specificato.

In questa fase, è importante assegnare tutti gli obiettivi a un tipo e fissare l'algoritmo di calcolo.

Fase 6. Impostazione di criteri a matrice “universale” – indicatori che sono rilevanti in un modo o nell’altro per tutti i dipendenti dell’organizzazione.

1. Determiniamo il peso della zona di compito speciale per una posizione specifica:

• “sì/no” per questa posizione di compito speciale;
• “molto/poco” durante un periodo di riferimento accettato nel tuo salone.

Esempi di compiti speciali per l'amministratore di un salone di bellezza o di una clinica di cosmetologia (in formato SMART):

A) entro il 31 agosto 2018, chiama 100 clienti partiti offrendo prezzi preferenziali per un periodo di 3 mesi, ricevi feedback dal 50%

B) riunire 20 clienti per una master class gratuita con un truccatore il 01/09/2018.

1. Determiniamo il peso della zona di valutazione del cliente interno (importante/non importante, molti/pochi clienti interni) - la valutazione che i dipendenti si danno a vicenda come risultato dell'interazione produttiva per il periodo. Questo sistema di valutazione consente di adeguare il comportamento dei dipendenti e premiarli dal punto di vista dell'attenzione al cliente interno, che è la base per costruire una cultura aziendale e un clima morale e psicologico nel team. Dopotutto, l'amministratore è il dipendente con cui interagisce ogni dipendente, dal direttore al servizio di pulizia.

   Di conseguenza, impostiamo il peso di questo indicatore nel bonus del dipendente, dallo 0 al 30%.

Fase 7. Controlliamo una serie di indicatori:

• gli indicatori non dovrebbero essere inferiori a 3 e non superiori a 5;
• più l'indicatore è importante, maggiore è il suo peso;
• la somma dei pesi di tutti gli indicatori non dovrebbe essere né inferiore né superiore al 100%.

	Indice	Peso	Piano	Fatto
	Conversione di un appuntamento in una visita
	Sovraffollamento delle cliniche
	Nessun reclamo da parte dei clienti
	Nessuna violazione della disciplina di cassa
	Esecuzione di operazioni regolari		100%
	Numero di chiamate
	Valutazione del cliente interno

Pertanto, non solo monitoriamo le prestazioni del nostro amministratore, ma lo indirizziamo anche allo standard desiderato di qualità del lavoro accettato nel tuo salone. Condividiamo con lui obiettivi di sviluppo (occupazione del salone), lo indirizziamo alla corretta ed efficace comunicazione con il cliente (conversione degli appuntamenti in visite, assenza di reclami del cliente), accuratezza e diligenza dei controlli (nessuna violazione della disciplina di cassa, svolgimento di transazioni regolari) e, infine, formare un team coeso e confortevole con cui lavorare (valutazione interna del cliente). E vale la pena pagare per questo, e talvolta anche (per risultati superiori al 100%) pagare più del dovuto.

KPI di un'istituzione medica

4,7 (93,33%) 3 voti

In questa analisi cercheremo di analizzare possibili modi per misurare e confrontare i principali indicatori che influenzano funzionamento efficiente delle istituzioni mediche in tutta la Russia.

Fattori principali incidendo sull’efficienza possono essere riassunti nei seguenti punti:

1. prestazione
2. popolarità
3. qualità del servizio
4. costo dei servizi (per istituti medici a pagamento)
5. ubicazione/vicinanza dei trasporti pubblici e delle stazioni della metropolitana

Prestazioni del centro medico

Questo indicatore può essere misurato disponendo di dati sul numero di ore di lavoro di un istituto medico, sul numero di ore di lavoro dei medici e sul numero di uffici disponibili. Sono importanti anche il tempo in cui un paziente attende un medico e il tempo in cui viene servito da un medico.

Tempo di attesa per un medico = ora di inizio appuntamento – ora di registrazione

Orario del servizio = ora di fine ricezione - ora di inizio ricezione

Tempo di attesa del medico + tempo di servizio = tempo totale di servizio al paziente

Ciò che conta per noi non è un caso particolare, ma un valore statistico medio, quindi è necessario calcolare questo valore per giorno (settimana, mese)

Ore di funzionamento della struttura/tempo totale di servizio dei pazienti = numero ideale di pazienti serviti al giorno

Tuttavia, ciò a condizione che sia disponibile un solo medico e un solo ambulatorio. La maggior parte delle istituzioni mediche ha diversi medici e studi, quindi dovrebbero essere prese in considerazione condizioni aggiuntive:

Numero di ore di lavoro dei medici = ore di lavoro di un medico * numero di medici

Numero di ore lavorative delle stanze disponibili = numero di ore lavorative di un istituto medico * numero di stanze

Utilizzando questi valori è facile scoprirlo Cosa riduce esattamente le prestazioni? istituzioni mediche:

Se il numero di ore di lavoro dei medici è maggiore del numero di ore di lavoro degli uffici disponibili, l'istituto medico non dispone di attrezzature sufficienti (studi medici) e richiede l'acquisto di attrezzature aggiuntive e/o la creazione di studi medici aggiuntivi.

Se il numero di ore di lavoro dei medici è inferiore al numero di ore di lavoro degli uffici disponibili, significa che l'istituto medico non ha abbastanza dipendenti (medici), è necessario contattare la borsa del lavoro / pubblicizzare per assumere ulteriori dipendenti.

Popolarità della struttura medica

Se il numero di ore di lavoro dei medici o di un istituto medico / (il numero di pazienti che hanno presentato domanda * il tempo medio totale di assistenza del paziente) è maggiore o uguale a 1, ciò significa che questo istituto medico necessita di ulteriore pubblicità e/o una campagna di pubbliche relazioni.

Se il numero di ore di lavoro dei medici o di un istituto medico / (il numero di pazienti che hanno presentato domanda * il tempo medio totale di cura del paziente) è inferiore a 1, ciò significa che questo istituto medico necessita di risorse aggiuntive (vedi efficienza).

Qualità del servizio nel centro medico

Questo fattore è fortemente influenza la popolarità istituzione medica. Può essere misurato utilizzando i dati sui pazienti che hanno presentato domanda (ad eccezione delle consultazioni, dopo le quali i pazienti raramente tornano) e il numero di pazienti che hanno visitato una determinata clinica più di 2 volte.

Pazienti che hanno presentato domanda più di 2 volte * 100 / numero di pazienti che hanno presentato domanda = % di pazienti soddisfatti della qualità del servizio

Per un'analisi comparativa è necessario misurare la percentuale media di pazienti soddisfatti della qualità del servizio in istituti medici simili a Mosca. Se la percentuale di una determinata clinica è inferiore alla media statistica, è necessario condurre un'analisi qualitativa (questionari, questionari, ecc.) Per scoprire di cosa esattamente i pazienti sono insoddisfatti ed eliminare questo fattore.

Costo dei servizi in un istituto medico

Questo fattore è importante per le cliniche a pagamento. Dovresti confrontare il costo medio di un servizio nelle cliniche di Mosca e il costo di questo servizio in un istituto medico.

Se il costo dei servizi medici in una determinata clinica è significativamente superiore alla media statistica, la campagna pubblicitaria/PR dovrebbe concentrarsi sulla qualità del servizio; è tempo di prestare maggiore attenzione alla sua analisi prima di iniziare a lavorare per attirare nuovi clienti.

Ubicazione della clinica

La posizione dovrebbe essere considerata come fattore aggiuntivo influenzare la popolarità di un'istituzione medica.

Se ci sono molte altre istituzioni mediche nelle vicinanze, dovresti prestare maggiore attenzione all'analisi dei 4 punti precedenti.

Se è difficile raggiungere una struttura medica con i mezzi pubblici, è necessario porre l'accento sui servizi aggiuntivi (medici che visitano la vostra casa, ambulanza, consultazioni mediche online, ecc.).