Kpi in odontoiatria per manager. Indicatori chiave di prestazione di un istituto medicoKPI di un istituto medico. Algoritmo per la procedura di implementazione dei KPI

Il sistema KPI è il meccanismo principale per motivare il personale di qualsiasi organizzazione a migliorare le prestazioni.

Da questo articolo imparerai:

Perché è necessario implementare un sistema di KPI nelle organizzazioni sanitarie

Esistono diversi argomenti a favore dell’utilizzo di un sistema KPI per motivare il personale:

1. Orientamento al risultato al 100%.. Oggi è inaccettabile “spruzzarsi” su azioni inefficaci per il cambiamento. Un dipendente può ricevere una remunerazione aggiuntiva solo se le sue azioni sono state efficaci.

2. Controllabilità. Le azioni dei dipendenti devono essere dirette e adattate per raggiungere gli obiettivi dell'impresa senza grandi ristrutturazioni del sistema nella mutevole situazione del mercato dei servizi medici.

3. giustizia. Ogni specialista in un'organizzazione medica deve avere la garanzia e la fiducia che il lavoro di tutti sarà determinato secondo procedure standardizzate e valutato solo in modo obiettivo.

4. Comprensibilità. Ogni dipendente di un'organizzazione medica comprende tutti i KPI, le condizioni alle quali viene pagata una remunerazione materiale aggiuntiva e viceversa.

L'errore più comune quando si implementano i KPI

L’errore più comune nell’implementazione dei KPI è ignorare i principi fondamentali del loro calcolo. Si evidenziano i principi più significativi per il calcolo dei KPI:

1. Più importante è l’obiettivo, maggiore è il “peso” del KPI.
2. I “pesi” dovrebbero essere posizionati a partire dai KPI più importanti.
3. I KPI non dovrebbero essere “più pesanti” del 50% e “più leggeri” del 5%.
4. La somma di tutti i “pesi” KPI deve essere pari al 100% (né più né meno).

La tabella 1 fornisce esempi di calcolo del “peso” dei KPI.

	Nome KPI	KPI "Peso",%
	Aumento delle vendite di servizi medici a pagamento
	Numero di nuovi pazienti di servizi medici a pagamento
	Percentuale di soddisfazione di tutti i pazienti
	Ampliamento dell'elenco dei servizi medici a pagamento
	Totale:

Tabella 1. Calcolo del “peso” KPI

La domanda più frequente è: quanti KPI dovrebbero esserci?

Motivazione del personale. Introduzione di un sistema universale di indicatori di performance per la gestione efficace di un'organizzazione sanitaria

Elena Stepkina Esperto dell'ES “ACTUALIS: Medicine”, autore della rivista “Head of a Medical Organization”, PharmD, capo del Centro per PKiOKU NCELS, Scienze mediche e MT del Ministero della Salute della Repubblica del Kazakistan, Almaty

La motivazione del personale di un'organizzazione sanitaria è una componente critica non solo della politica del personale, ma anche dell'attività quotidiana dei manager ai vari livelli.

Questo è un calcolo individuale per ciascuna organizzazione medica, ma puoi fare affidamento sull'esperienza dei paesi sviluppati: non più di sette KPI per i manager e 3-5 KPI per i dipendenti di un'organizzazione sanitaria. È importante capire che ciascuna organizzazione deve determinare il proprio “minimo ragionevole”.

Principali caratteristiche dei KPI efficaci

La definizione dei KPI dovrebbe basarsi sulle loro caratteristiche. Si distinguono le seguenti caratteristiche dei KPI efficaci:

Indirizzo di appartenenza.
Chiara focalizzazione sui risultati.
Raggiungibilità.
Apertura all'azione.
Garantire la previsione delle attività.
Limitazione.
Facilità di percezione da parte degli artisti.
Equilibrio e interconnessione.
Avviare il cambiamento.
Facile da misurare.
Rafforzato con adeguati incentivi individuali.
Rilevanza.
Comparabilità.

Algoritmo per la procedura di implementazione dei KPI

È possibile utilizzare l'algoritmo seguente per ottenere il risultato desiderato:

Passo 1. Valutare le esigenze dei dipendenti che determinano il loro comportamento lavorativo e il loro atteggiamento nei confronti del lavoro.

Passo 2. Determinare i fattori che influenzano la motivazione lavorativa dei dipendenti, il loro atteggiamento nei confronti del lavoro, il grado di interesse per i risultati finali e la volontà di lavorare con piena dedizione.

Passaggio 3. Sviluppare tali misure di influenza e un ambiente di lavoro motivante che promuova un elevato interesse per i risultati finali, un atteggiamento positivo verso il lavoro svolto e verso l'organizzazione.

Passaggio 4. Influenzare la motivazione al lavoro tenendo conto delle caratteristiche individuali di ciascun dipendente.

Passaggio 5. Valutare l'efficacia delle misure di intervento selezionate; il loro adeguamento, se necessario.

Pertanto, gli approcci proposti possono stimolare lo sviluppo di un programma motivazionale completo per i dipendenti delle organizzazioni medico-sanitarie della Repubblica del Kazakistan.

In molte aziende farmaceutiche, il dipartimento medico svolge oggi un ruolo più importante rispetto a 3-5 anni fa. Ciò crea l’urgente necessità di sviluppare metodi validi per gestire le prestazioni di questa unità.

Il ruolo e le funzioni individuali del dipartimento medico devono essere chiaramente definiti e compresi da tutte le parti interessate. La definizione delle aree di responsabilità e delle modalità di valutazione delle prestazioni utilizzando gli indicatori chiave di prestazione (KPI) consentirà ai dipendenti di questo dipartimento di svilupparsi e il dipartimento nel suo insieme rimarrà una parte utile e visibile dell'azienda. Inoltre, un sistema di metriche delle prestazioni e la presenza dei relativi valori pianificati è un modo per garantire il controllo sull'attuazione dei progetti del dipartimento.

Lo sviluppo di KPI adeguati è possibile a condizione che venga data la priorità agli obiettivi, nonché ai fattori per raggiungerli con successo. I KPI dovrebbero basarsi non solo sulla valutazione delle attività attuali del dipartimento medico, ma in misura maggiore sulla valutazione dei risultati di queste attività.

KPI e dipartimento medico

Nella maggior parte delle aziende, il dipartimento medico è visto come una struttura funzionale, il cui compito principale è il supporto competente alle attività commerciali dell’azienda. Tradizionalmente, il dipartimento medico era responsabile della preparazione delle pubblicazioni, della formazione del personale di vendita e della risposta alle richieste mediche. Ora l'area di responsabilità del dipartimento medico non si limita più a questi compiti, perché Questa divisione sta iniziando a svolgere un ruolo sempre più importante nel lavoro delle aziende farmaceutiche.

Nonostante il cambiamento del ruolo del dipartimento medico, l’aumento del personale e la creazione di un budget separato, non sempre viene prestata sufficiente attenzione alla gestione delle prestazioni. Spesso ci sono aziende in cui l'utilizzo di KPI inadeguati non porta i risultati attesi, per cui si afferma l'opinione che le attività di questo dipartimento siano “speciali” e che non si debbano utilizzare i soliti KPI per valutarle. Allo stesso tempo, dal nostro punto di vista, sebbene le attività del dipartimento medico differiscano per alcuni aspetti dalle attività di altri dipartimenti dell'azienda, questa differenza è lungi dall'essere così significativa come si crede comunemente.

Se i principali risultati attesi dal dipartimento medico sono chiaramente definiti, ciò consentirà lo sviluppo di parametri di prestazione e di gestione adeguati delle prestazioni del dipartimento. Un sistema KPI ben studiato può fornire la piattaforma necessaria per lo sviluppo continuo e l'aumento del potenziale di un reparto e aiutare a determinare il suo vero posto nella struttura aziendale.

Cambiare approccio

Ci sono una serie di fattori per cui l’idea di sviluppare KPI che contribuiscano a prendere le giuste decisioni e a determinare la strategia di sviluppo del dipartimento medico è stata ampiamente screditata. Il motivo principale è un'eccessiva preoccupazione per gli indicatori quantitativi evidenti con la facilità allettante di definirli, un'attenzione all'esecuzione formale del lavoro senza tenere pienamente conto dei risultati finali e una sottovalutazione del collegamento tra i risultati del dipartimento e quelli risultati della società.

Inoltre, la mancanza di una definizione precisa delle aree di responsabilità e dei criteri di prestazione porta di solito alla mancata comprensione da parte dell'azienda farmaceutica di ciò che esattamente si aspetta dal dipartimento medico in futuro. Se un dipartimento rivendica un ruolo più ampio di un semplice servizio di supporto, anche le sue attività sono soggette ad analisi e valutazioni quantitative, come le attività dell'organizzazione principale.

L'implementazione di un sistema di gestione delle prestazioni è possibile solo se i dipendenti del dipartimento medico sono direttamente coinvolti nello sviluppo dei KPI e successivamente ne garantiscono l'applicazione. I KPI dovrebbero essere trattati non come strumenti di contabilità e controllo, ma come strumenti per migliorare l’efficienza operativa e la gestione.

Determinazione dell'area di responsabilità del dipartimento medico

Lo sviluppo di un sistema di KPI adeguati dovrebbe essere preceduto dalla definizione della missione, dell'area di responsabilità, degli obiettivi strategici e delle priorità del dipartimento medico. Uno dei problemi significativi di questa definizione è che le attività del dipartimento medico non sono intuitive e a prima vista non sono parte integrante del processo produttivo, come le vendite o il marketing.
Nonostante il ruolo chiave del dipartimento nell'attuazione delle varie funzioni, non sempre è chiaro a tutti come venga svolto questo ruolo. Pertanto, è ottimale formulare la definizione delle attività del dipartimento medico in termini di processi aziendali esistenti: partecipazione allo sviluppo di una strategia di marketing, sviluppo di opinion leader chiave nazionali, organizzazione di consigli di esperti in conformità con la strategia medica, responsabilità per il contenuto degli eventi formativi, ecc. Se abbinata a KPI adeguati, questa definizione dell'area di responsabilità fornirà una visione più affidabile e realistica delle prestazioni del dipartimento senza sminuire l'importanza delle sue attività.

Determinazione dei fattori chiave per il raggiungimento degli obiettivi

Qualsiasi discussione su quali KPI utilizzare e come misurarli è inutile prima di discutere gli obiettivi strategici dell'azienda e collegarli agli obiettivi specifici del dipartimento. Pertanto, il primo passo per identificare le questioni chiave nel lavoro del dipartimento medico dovrebbe essere la trasformazione degli obiettivi strategici dell'azienda in obiettivi specifici della divisione. Dovrebbero poi essere identificati i fattori critici per il raggiungimento di questi obiettivi (fattori chiave di successo). Non dovrebbero essercene molti.

Un'organizzazione o un dipartimento ha in genere 5-8 fattori critici di successo che possono essere identificati ponendo a te stesso e al tuo team determinate domande con uno sguardo rivolto al futuro. Ad esempio: “Cosa dobbiamo fare per sviluppare con successo opinion leader nazionali?” oppure “Cosa dobbiamo fare per garantire che il lavoro del dipartimento medico sia integrato nelle attività complessive dell’azienda?”

Tradizionalmente, gli indicatori di prestazione aziendale si concentrano su aspetti della prestazione di un'organizzazione quali performance finanziaria, soddisfazione del cliente, sviluppo e formazione dei dipendenti, processi aziendali interni, soddisfazione dei dipendenti, ambiente e comunità. Non tutti questi aspetti sono rilevanti per lo sviluppo dei KPI del dipartimento medico; ad esempio, i risultati finanziari dovrebbero essere sostituiti da parametri di performance del dipartimento medico (ad esempio, la dinamica della percezione del cliente di un prodotto farmaceutico o la “partnership di scelta” ). Inoltre, particolare attenzione dovrebbe essere prestata alla soddisfazione del cliente, alle dinamiche della percezione del cliente del prodotto o dell'organizzazione farmaceutica, allo sviluppo e alla formazione dei dipendenti, alla soddisfazione dei dipendenti e alla comodità dei processi aziendali interni.

È ovvio che la valutazione dell’efficacia del dipartimento medico non dovrebbe limitarsi solo a parametri quantitativi, ma includere anche quelli qualitativi. La preferenza, tuttavia, dovrebbe essere data a quelle quantitative, perché sono più facili da valutare e confrontare. Indicatori qualitativi (feedback, testimonianze, suggerimenti) possono essere ottenuti, ad esempio, conducendo sondaggi o focus group di clienti interni ed esterni.

Sviluppo KPI

Utilizzando i parametri quantitativi convenzionali, può essere facile determinare quanto bene le persone pianificano ed eseguono le proprie attività, ma è molto più difficile valutare l’impatto successivo di queste attività. Tuttavia, a lungo termine, è proprio questo contributo del reparto medico che può essere di grande importanza per l’azienda. Parliamo di indicatori come, ad esempio, la dinamica di percezione di un prodotto farmaceutico da parte dei clienti esterni.

I metodi per misurare l’impatto a valle di un dipartimento medico includeranno probabilmente elementi sia quantitativi che qualitativi, quindi i KPI da soli generalmente non sono sufficienti per misurare l’impatto a valle delle attività. Pertanto, bisogna essere preparati al fatto che per valutare adeguatamente il successivo impatto delle attività del dipartimento medico, saranno necessari lo sviluppo e l'applicazione di diversi KPI. Un modello per lo sviluppo di KPI per il dipartimento medico, nonché i valori KPI pianificati, sono mostrati nella Tabella 1. Diamo un'occhiata più in dettaglio.

Prima di tutto, dovresti determinare a quale degli obiettivi strategici del dipartimento si riferirà l’indicatore in fase di sviluppo. Successivamente, è necessario capire a quale domanda chiave sull'efficienza del dipartimento l'indicatore in fase di sviluppo aiuta a rispondere. Ciò fornirà la motivazione per introdurre questo indicatore di prestazione nel sistema. Quindi è necessario determinare chi ha bisogno delle informazioni trasmesse da questo indicatore di prestazione. Diversi livelli di gestione in un'azienda richiedono indicatori di prestazione diversi. È molto importante come verranno utilizzate le informazioni, come verranno utilizzati i dati ottenuti in futuro e per quale scopo. Ciò avrà un impatto su come dovrebbe essere questo indicatore. In questo caso è necessario assegnare un nome all’indicatore di performance che spieghi in modo chiaro e chiaro il motivo per cui è stato sviluppato. Successivamente, è necessario indicare la persona o il gruppo di persone responsabili del raggiungimento di questo indicatore.

In genere si tratta degli stessi individui responsabili del raggiungimento dell'obiettivo strategico. Il metodo di raccolta dei dati, ad esempio sondaggi, interviste, rapporti, ecc., nonché le fonti dei dati: da dove provengono, quanto è conveniente raccoglierli da queste fonti e una valutazione dell'obiettività dei dati i dati raccolti sono essenziali.

Il modo in cui verrà calcolato l'indicatore dipende dal metodo di valutazione scelto. Prima di tutto, devi rispondere alle domande: è possibile sviluppare una formula di calcolo e quale scala è ottimale da utilizzare? L'uso più popolare è la classica scala Likert e molte delle sue modifiche:

1 = Completamente in disaccordo
2 = Non sono d'accordo
3 = Non lo so
4 = D'accordo
5 = Completamente d'accordo.

Dovrebbero essere determinate le tempistiche: in quale periodo di tempo e con quale frequenza i dati dovrebbero essere raccolti. Uno degli svantaggi più significativi della valutazione delle prestazioni nelle organizzazioni è la frequenza troppo rara della valutazione: una volta all'anno o 1,5 anni. È ottimale valutare un campione rappresentativo di dipendenti (ad esempio il 10%) con una frequenza di 1 volta al mese. Ciò consentirà all'organizzazione di rispondere più rapidamente alla dinamica dei risultati (o alla loro mancanza).

Nella fase successiva, è necessario determinare i valori pianificati degli indicatori di prestazione. Per analizzare la dinamica di un KPI nell'ambito dei suoi valori, è necessario distribuire punti di controllo, che consentiranno di interpretare i cambiamenti dei KPI in termini generalmente accettati. Ad esempio, la soddisfazione dei clienti esterni è scesa dall'85 all'80%. Cosa significa questo per il dipartimento? Sviluppare un valore target (o un intervallo di valori) aiuterà a rispondere a queste domande. Nel determinare i valori obiettivo, si dovrebbe tenere conto del fatto che essi devono essere specifici, limitati nel tempo, realistici e basati su informazioni sufficienti. Gli obiettivi possono essere espressi in unità assolute (ad esempio, un aumento di 5 punti) o come frazioni di unità (ad esempio, un aumento di 5 punti) e sono collegati a traguardi (ad esempio, essere uno dei primi tre dipartimenti medici del settore ).

Forniamo esempi di valori KPI pianificati con successo e senza successo del dipartimento medico.
Valori KPI pianificati non riusciti:

“Il nostro obiettivo è diventare il miglior dipartimento medico”.
“Stiamo lavorando per migliorare la cultura nel dipartimento medico”.
“Il nostro obiettivo è lavorare per espandere la forza lavoro degli specialisti dell’informazione sanitaria”.
“Il nostro obiettivo è formare e sviluppare opinion leader regionali nel 2013”.

Valori KPI pianificati con successo:

“L’anno prossimo, la percentuale di opinion leader che preferiranno il farmaco X come farmaco preferito sarà superiore del 10% rispetto a quest’anno”.
“Ridurremo i tempi di attesa per le risposte alle domande mediche da 10 giorni a 5 entro la fine del 2013.
"Entro la fine del 2013 saremo tra le prime tre aziende per numero di progetti formativi nel settore farmaceutico."
“Entro la fine del 2013 aumenteremo il numero dei consigli nazionali di esperti del 10%”.

Così…

Attualmente è necessario migliorare il sistema di gestione delle prestazioni dei dipartimenti medici di molte aziende farmaceutiche. Devono avere la stessa responsabilità per le prestazioni complessive dell'organizzazione degli altri dipartimenti. Allo stesso tempo, in molti casi, è prima necessario definire chiaramente le aree di loro responsabilità e come verranno valutati i risultati finali. Ciò consentirà una valutazione adeguata delle attività del dipartimento medico e aiuterà a realizzarne tutto il potenziale.
I risultati del dipartimento medico non sono meno importanti per i dirigenti aziendali. Prendendo l'iniziativa di formulare gli obiettivi e la strategia del dipartimento, nonché sviluppando un sistema di KPI adeguati, il dipartimento medico sarà in grado di valutare in modo più accurato il proprio contributo all'organizzazione e di informare i manager al riguardo, il che a sua volta aiuterà a ottimizzare la decisione. -fare investimenti per lo sviluppo dell'azienda.

Tabella nel file allegato

Letteratura

1. Gestione delle prestazioni negli affari medici, Kinapse Consulting, 2011, www.kinapse.co.uk
2. http://www.campbellalliance.com, Comunicare il valore degli affari medici
3. Bernard Marr, Libro bianco API “Come progettare indicatori chiave di prestazione”, www.ap-institute.com
4. Robert S. Katan, David P. Norton. Carta di punteggio equilibrata. Dalla strategia all'azione / Trad. dall'inglese M.: Olimp-Business, 2003.
5. Oleg Danilin. Principi per lo sviluppo di indicatori chiave di prestazione (KPI) per le imprese industriali e la pratica della loro applicazione. — Gestione aziendale, 2003, n. 2 (21)

1. Metodo basato sul principio “KPI”.

La motivazione dei dipendenti è uno degli argomenti più difficili per un manager. I manager di molte cliniche sono perplessi dalla domanda "quale sistema di motivazione è migliore", "per cosa dare i bonus", "per cosa applicare le sanzioni", ecc. Oggi, continuando il tema dell'efficienza dell'amministratore, condividerò con voi la mia esperienza riguardo all'approccio allo sviluppo di un sistema di motivazione materiale.

"Qualsiasi strumento efficace nelle mani sbagliate può causare danni irreparabili", BE WINNER

Se parliamo del sistema di motivazione materiale, questo non è altro che uno degli strumenti del manager, con l'aiuto del quale può stimolare un dipendente a lavorare meglio, a lavorare in modo più efficiente. Al contrario, i regimi più “funzionanti” possono demotivare un dipendente o addirittura portare al licenziamento se applicati in modo errato. Pertanto, prima di utilizzare lo strumento, è necessario prepararsi, ad es. imparare come usarlo e prima dotarsi di informazioni.

Propongo di considerare due sistemi di motivazione materiale per gli amministratori:

1. Metodo basato sul principio “KPI”.

Questo sistema si basa sul principio “ottieni punti bonus”. L'amministratore guadagna punti bonus entro un mese (o in un altro periodo di riferimento) per aver soddisfatto criteri chiari: indicatori di prestazione.

Sei tu a determinare gli indicatori di prestazione (criteri) in base alle attività che assegni ai tuoi amministratori. In , abbiamo esaminato i compiti principali di un amministratore e i risultati che può ottenere un manager.

Una volta definiti i criteri, si assegna a ciascuno un peso in base al grado di importanza che somma i punti premio. È obbligatorio spiegare questi criteri ai propri amministratori, cosa che spesso viene ignorata.

L’essenza del metodo è che lo stipendio dell’amministratore è composto da due parti: fissa per turno/ora e variabile. Il secondo: la parte bonus viene calcolata in base ai punti ottenuti e viene assegnata all'amministratore in base al completamento delle attività.

Alla fine del mese ogni amministratore guadagna un certo numero di punti e riceve un premio in denaro aggiuntivo corrispondente a una delle tre categorie. Utilizziamo tre categorie di bonus nel nostro lavoro, ad esempio 100%, 85% e 70% del numero massimo di punti.

In questo modo il manager riceve un quadro dei risultati reali, grazie al quale può valutare oggettivamente l’operato dell’amministratore, allontanandosi dalla valutazione soggettiva di “buono” o “cattivo”. Potrà anche capire “cosa funziona e cosa non funziona per questo o quel dipendente, cosa deve essere migliorato, e iniziare a lavorare con il suo amministratore su questioni per lui difficili, e allo stesso tempo sviluppare specifiche competenze. Oppure influenzare il motivo per cui la cosa non funziona; non sempre dipende dal dipendente. I tuoi amministratori avranno la stessa immagine; capiranno quale risultato SPECIFICO ti aspetti da loro e come puoi influenzare il tuo livello di reddito.

Questo metodo è piuttosto laborioso da implementare, ma consente di risolvere due problemi principali: ricevere regolarmente una valutazione obiettiva del dipendente e correggere le carenze nel lavoro, che di per sé è un potente motivatore per il dipendente + premi premi secondo merito.

Tale sistema prevede l'assegnazione di una categoria a ciascun amministratore in base ai risultati dei test.

Il principio è abbastanza semplice. Sviluppa i criteri: descrivi i risultati desiderati che desideri che i tuoi amministratori raggiungano. Quindi definisci le categorie (ne usiamo 3) e assegni un'offerta per ciascuna.

Successivamente, si sviluppa un piano di certificazione, in cui ha senso includere una valutazione globale dell'amministratore. Utilizziamo 5 blocchi di attività: una prova scritta, un ticket con una domanda per una risposta orale o una simulazione della situazione, un'analisi selettiva delle chiamate in entrata/in uscita, una valutazione del “paziente segreto” o una valutazione basata sul feedback di pazienti reali della clinica, valutazione dei dipendenti chiave e del team di gestione.

In base ai risultati della certificazione, a ciascun amministratore viene assegnata una tariffa per turno/ora a seconda dei risultati di una valutazione globale. Di questo passo l'amministratore lavora fino alla certificazione successiva, dove ha l'opportunità di ricevere una categoria superiore. Questa estesa procedura per la certificazione degli amministratori può essere eseguita una volta ogni 3-6 mesi.

In questo approccio tutto è molto più semplice per il manager, richiede meno tempo, ma purtroppo non consente di ricevere una valutazione più spesso che durante il periodo di certificazione. Allo stesso tempo, se viene stabilito un sistema di controllo e un lavoro correttivo regolare con gli amministratori, l'effetto ti piacerà.

Cosa è importante sapere per un manager quando sceglie un sistema di motivazione:

Ha senso affrontare la questione della motivazione materiale dopo aver determinato i criteri per le attività dell'amministratore, "quali risultati ti aspetti", e quindi aver scelto il metodo di valutazione e ricompensa per i risultati, "quanto e per cosa".
Se l'amministratore non sa COSA ESATTAMENTE lo stai premiando o non premiandolo, lo stai demotivando.
Il principio della “equa condivisione” demotiva i dipendenti più efficaci.
Quando si lavora con i KPI, il manager deve discutere con l'amministratore tutti i criteri in base ai quali non ha ricevuto un punto bonus, altrimenti ti ritroverai con un dipendente demotivato.
Sia le ricompense materiali sottovalutate che quelle sovrastimate possono demotivare.
Il sistema di motivazione materiale può essere legato solo a quegli indicatori che l'amministratore può influenzare direttamente.
Il denaro non è la motivazione principale per le persone, concentrarsi sulla motivazione non materiale è più potente.

Continueremo sicuramente la conversazione sulla motivazione non materiale in uno dei seguenti articoli e da domani potrai iniziare a fare una cosa semplice: ringraziare i tuoi dipendenti.

Buona fortuna per il tuo percorso verso la cooperazione con amministratori efficaci e ricorda, il miglior motivatore sono le relazioni, che è importante costruire senza dimenticare le anime e i cuori. Unendo il tuo team con valori comuni e cultura aziendale, lavorerai non solo con dipendenti efficienti, ma anche affidabili di cui ti puoi fidare per la tua attività.

Il lavoro di qualsiasi clinica privata inizia con l'amministratore. I tuoi dipendenti possono essere medici altamente qualificati, ma è grazie al lavoro degli amministratori del centro medico che i loro clienti arriveranno da loro. E la prima impressione che il cliente ha della tua clinica dipende in gran parte dal lavoro dell'amministratore. Comprendiamo cosa determina l’efficienza del lavoro degli amministratori, come controllarlo e migliorarlo.

L'elenco dei requisiti per qualcuno che dovrebbe lavorare come amministratore è piuttosto lungo. Un buon amministratore deve avere attenzione al cliente, capacità di risolvere situazioni complesse, precisione e attenzione. Deve avere un aspetto gradevole e deve anche parlare bene. Tuttavia, anche un insieme completo di tutte queste qualità non può sempre garantire l'efficacia e efficienza dell'amministratore clinica privata.

Opzioni di pagamento per il lavoro di un amministratore di clinica in base alla sua efficacia

L'efficacia del lavoro di un amministratore incide direttamente sulla sua retribuzione. Quali criteri devono essere presi in considerazione nel calcolo degli stipendi degli amministratori delle cliniche? Esaminiamo diversi possibili tipi di criteri.

utilizzo della retribuzione fissa. L'efficacia di questo tipo di applicazione è di circa il 50%, il successo dipende piuttosto dalla fortuna con il dipendente. Se il dipendente assunto ha qualità e responsabilità morali e psicologiche sufficientemente elevate, allora sei fortunato. Tuttavia, le probabilità che questa persona sia sempre costantemente efficace senza alcuno sforzo da parte del management sono basse. Ma è sempre possibile che si verifichi una situazione in cui i commenti sulle carenze rilevate nel lavoro di un tale amministratore vengono percepiti come pignolerie infondate. La ragione principale di ciò è la mancanza di criteri oggettivi per valutare l'efficacia del lavoro dell'amministratore. Di conseguenza, i successi personali del dipendente non sono in alcun modo correlati ai risultati della clinica. Pertanto, questa opzione per remunerare gli amministratori delle cliniche sta gradualmente diventando obsoleta, poiché non è conveniente né per i dipendenti né per la direzione della clinica.
quando una percentuale del profitto ricevuto dalla clinica viene aggiunta allo stipendio degli amministratori. Sembra buono a prima vista, ma in realtà è un'impresa piuttosto rischiosa. Con questa opzione, il dipendente può trascurare i clienti ordinari e dare priorità solo a quelli più solvibili. Potrebbe smettere di funzionare in futuro e, in ultima analisi, danneggiare l’immagine della clinica. In linea di principio il sistema in sé non è male, ma il rischio di conseguenze negative è molto significativo.
utilizzando una combinazione di stipendio e bonus tenendo conto dei KPI (rapporto 50/50). Questa opzione è piuttosto laboriosa da sviluppare e implementare in una clinica, ma può fornire un risultato efficace per il controllo e l'ulteriore sviluppo di un centro medico, sia a livello di raggiungimento degli obiettivi strategici che di risoluzione dei problemi operativi dell'azienda .

Come valutare l'efficacia di un amministratore di un centro medico

Nel valutare l'efficacia degli amministratori della clinica, il capo di un centro medico o di una clinica deve formulare diverse domande e trovare le risposte.

Passo 1. Determinare il risultato principale del lavoro di un amministratore di un centro medico in questa posizione:

Perché hai bisogno della posizione di amministratore medico in una clinica?
Quali risultati dovresti aspettarti dal lavoro di un amministratore di un centro medico?

Ogni clinica ha la propria strategia, concetto e obiettivi, ma esistono diversi criteri universali per il lavoro di un amministratore di un centro medico:

Controllo del flusso dei clienti della clinica;
Assistere il paziente nelle fasi dalla fissazione dell'appuntamento alla conclusione logica - una visita alla clinica;
Effettuare pagamenti ai pazienti.

Gli indicatori della qualità del lavoro degli amministratori della clinica saranno i seguenti:

presenza di pazienti fedeli alla clinica;
controllo sul programma degli appuntamenti degli specialisti e notifica tempestiva ai pazienti sugli appuntamenti;
tasso minimo di cancellazione delle visite programmate.

Passo 2. Sulla base dei risultati che riflettono la qualità del lavoro dell'amministratore della clinica, formiamo dei KPI target: il loro peso nel bonus dell'amministratore dovrebbe essere compreso tra il 20 e il 50%.

Il tasso di occupazione della clinica da parte dei pazienti è del 20%;
La conversione dell'appuntamento di un potenziale paziente in clinica in una visita è del 30%.

Passaggio 3. Determiniamo KPI standard interni, il cui compito è garantire che l'amministratore medico rispetti i requisiti procedurali della clinica: il loro peso è del 5-20% del bonus.

Nessun reclamo da parte dei pazienti insoddisfatti – 15%;
Rispetto rigoroso della disciplina di cassa in clinica – 10%;
Esecuzione di operazioni di base da parte dell'amministratore della clinica – 5%.

Determina l'elenco delle operazioni di base che affidi all'amministratore: ordinare i farmaci necessari; pagamento utenze, ecc.; invio di offerte speciali e notifiche sulle promozioni delle cliniche, ecc. Una volta alla settimana, invia un rapporto sulla tua lista.

Passaggio 4. Impostiamo KPI di controllo: peso - bonus 0% (lo scopo di questo indicatore è misurare il livello di carico dell'amministratore).

Numero di chiamate effettuate;
Numero di invii effettuati.

IMPORTANTE!
Per controllare l'amministratore della clinica, questi indicatori dovrebbero essere utilizzati solo se i dati vengono calcolati automaticamente, altrimenti sia tu che l'amministratore medico dedicherete troppo tempo a riassumere e controllare i dati statistici. Per semplificare i calcoli, utilizza uno qualsiasi dei metodi di automazione della clinica: ad esempio prodotti software speciali convenienti per il tuo centro medico, sistemi CRM, prodotti di telefonia IP, ecc.

Passaggio 5. Indicare chiaramente il tipo di obiettivo di cui la clinica ha bisogno per ciascuno dei criteri KPI: ad esempio, se il volume delle vendite dei servizi della clinica è più alto, questo è positivo, ma se la clinica ha crediti commerciali, questo è negativo. Sono possibili le seguenti opzioni di destinazione:

Obiettivo "diretto".- in questo caso, più indicatori concreti del lavoro svolto ha l'amministratore della clinica, più efficacemente ha adempiuto ai suoi doveri;
Obiettivo "inverso".- quanto più bassi sono gli indicatori effettivi dell'amministratore della clinica, tanto più efficacemente ha adempiuto ai suoi doveri;
Lo scopo del cosiddetto tipo "corridoio".– nel riassumere i risultati del lavoro, viene presa in considerazione la deviazione degli indicatori effettivi da quelli pianificati, che supera un determinato “corridoio” specificato.

Nel pianificare i criteri di valutazione e gli obiettivi ad essi associati, per il controllo dell'amministratore della clinica, è importante differenziare gli obiettivi rispetto alla loro attribuzione a qualsiasi tipologia e fissare un possibile algoritmo per il calcolo dei bonus per gli amministratori della clinica.

Passaggio 6. Disposizione dei criteri "universali" per la qualità del lavoro di un amministratore di un centro medico - indicatori importanti non solo per l'amministratore medico, ma anche per tutti i dipendenti della vostra clinica.

Determiniamo l'importanza di compiti speciali per uno specifico amministratore di centro medico:

"c'è/non c'è" un compito speciale per questa posizione?
“molto/poco” durante un periodo di riferimento accettato nel vostro centro medico?

Di conseguenza, impostiamo il peso dell'indicatore ottenuto nel bonus dell'amministratore medico, dallo 0 al 30%.

Esempi di possibili compiti speciali per un amministratore di clinica (in formato SMART):

prima del 15/10/18, chiama 100 pazienti che non visitano la clinica da molto tempo, offrendo prezzi preferenziali per il servizio per il mese successivo, ricevi feedback dal 50%;
trova 20 candidati a cui sottoporsi ad un esame diagnostico gratuito il giorno 01/11/2018.

Successivamente analizziamo il peso della cosiddetta zona di Valutazione del Cliente Interno (importante/non importante, molti/pochi clienti interni) - questo indicatore è la valutazione che i dipendenti della clinica si assegnano reciprocamente a seguito della comunicazione interna per la rendicontazione periodo. Il sistema di valutazione adottato consente di adeguare il comportamento degli amministratori dei centri medici e premiarli dal punto di vista dell'attenzione al cliente interno, che diventa la base per la formazione di una cultura aziendale e il miglioramento del clima morale e psicologico generale nell'azienda. clinica. Dopotutto, l'amministratore della clinica è il dipendente con cui interagisce ogni dipendente dell'organizzazione, dal direttore allo staff medico junior.

Come risultato del lavoro in questa direzione, abbiamo fissato il peso dell'indicatore risultante nel bonus dell'amministratore della clinica, dallo 0 al 30%.

Perché una clinica ha bisogno della telefonia IP?

Passaggio 7 Controlliamo l'insieme degli indicatori risultanti:

Dovrebbero esserci almeno 3 indicatori e un massimo di 5. Più importante è il criterio, maggiore è il suo peso.

La somma dei pesi di tutti i criteri deve essere esattamente 100%.

	Indice
	Conversione di un appuntamento in una visita
	Occupazione della clinica
	Nessun reclamo contro l'amministratore medico da parte dei clienti
	Rispetto accurato della disciplina di cassa da parte dell'amministratore del centro medico nella clinica
	Esecuzione di operazioni di base da parte di un amministratore medico
	Numero di chiamate ricevute dall'amministratore
	Valutazione del lavoro di un amministratore medico dal punto di vista del cliente interno

Pertanto, grazie a questo sistema, non solo possiamo capire come monitorare l'efficacia dell'amministratore del centro medico, ma anche portare il suo lavoro nel quadro dello standard desiderato di qualità del lavoro stabilito nella vostra clinica.

Come controllare l'amministratore: noi:

condividiamo con lui gli obiettivi e le prospettive di sviluppo (preoccupazione per l’occupazione della clinica);
indirizziamo le sue energie ad una comunicazione efficace con il paziente (aumentando la conversione della prenotazione di appuntamenti fissati in visita, aumentando il numero di pazienti soddisfatti);
controlliamo l'accuratezza e la diligenza del dipendente (rispetto delle regole di disciplina di cassa da parte dell'amministratore medico e esecuzione delle operazioni basilari da parte dell'amministratore della clinica);
Di conseguenza, formiamo un team unificato di dipendenti del centro medico (valutazione del cliente interno).

Tutto ciò merita chiaramente un'elevata valutazione finanziaria da parte della direzione.

Che tipo di personale dovrebbe avere la receptionist o il call center della tua clinica?

Come dovremmo comportarci?

Ecco le risposte più comuni che abbiamo sentito durante il nostro lavoro: da direttori di cliniche, responsabili di registro o primari medici:

Lo abbiamo chiesto anche a loro perché, a loro avviso, i loro dipendenti non soddisfano ancora tutti i requisiti.

Non discutiamo: succede. Ma la quota di tali dipendenti non supera il 10% dell'intero team. E se TUTTO il personale della reception non soddisfa i parametri desiderati, quindi molto probabilmente Il problema non riguarda solo loro.

Uno dei motivi più comuni per cui un dipendente non fa ciò che il suo manager vuole che faccia è perché il dipendente non capisce ciò che ESATTAMENTE gli viene richiesto, intende con i tuoi desideri qualcos'altro, “il tuo”.

Esempio 1: Non si sa mai, le persone come te... vengono in clinica

Ecco un esempio tratto dalla nostra esperienza:

Una volta in clinica stavamo diagnosticando il lavoro dell'accoglienza. Abbiamo analizzato il dialogo che si è creato tra l’amministratore e il paziente:

Amministratore: Presentati.
Paziente: Sidorov è il mio cognome.
Amministratore: Per favore, dammi il tuo nome e secondo nome. Pochi di voi Sidorov vengono...

Quando abbiamo discusso di questa situazione con l'amministratore, abbiamo chiesto cosa voleva il manager da lei. Lei rispose: in modo che sia attenta ai pazienti e si comporti in modo orientato al cliente. E l'amministratore è sicuro di aver fatto proprio questo!

Secondo lei le parole rivolte alla paziente non sono offensive. Ha semplicemente affermato il fatto che molte persone con quel cognome vengono in clinica. Non le sono stati dati requisiti chiari su come esattamente avrebbe dovuto porre tali domande ai pazienti...

Esempio n.2: Leggi cosa c'è scritto!

Ecco un altro esempio su questo argomento:

Un giorno, il centro per bambini ha ospitato una master class di un famoso specialista. Siamo stati contattati dalla direzione per organizzare chiamate con pazienti segreti per scoprire come gli amministratori hanno risposto alle domande su un evento imminente.

Quando un paziente segreto si è avvicinato al centro pediatrico presentandosi come genitore, ha avuto luogo il seguente dialogo con l'amministratore:

Paziente segreto: Ciao, puoi dirmi di più sulla master class che avrai questo fine settimana?
Amministratore: La masterclass si svolgerà sabato alle ore 14.00.
Paziente segreto:Oh, raccontaci più in dettaglio: qual è l'argomento, chi lo conduce?
Amministratore: La masterclass sarà gratuita.
Paziente segreto: Cosa accadrà in questa master class? Dimmelo per favore?
Amministratore: Come sei venuto a conoscenza della nostra masterclass?
Paziente segreto:Da un libretto che ci è stato consegnato all'asilo.
Amministratore: Ottimo, allora apri questo libretto e leggilo, lì c'è scritto tutto.
(Se il paziente segreto fosse reale, molto probabilmente avrebbe già tratto da solo conclusioni ovvie su questo centro, e quella sarebbe la fine della conversazione. Ma il compito del nostro paziente segreto è capire perché il dipendente commette questo errore , così continuò la conversazione).
Paziente segreto: Credo che non verrò nel tuo centro... grazie per le informazioni così esaurienti.(disse il paziente segreto, con un'intonazione che sottolineava la sua offesa)
Amministratore(sospira pesantemente): Sai, mi dispiace davvero, non volevo sembrare scortese. Io stesso mi sento molto a disagio, ma il mio supervisore mi ha vietato di consultare e mi ha detto di non dire nulla di superfluo, ma di dire solo che nei libretti è scritto tutto.

Chi è colpevole?

Diventa ovvio che il dipendente non è responsabile di questa situazione. L’amministratore ha semplicemente interpretato diversamente la richiesta del suo manager: “Bisogna rispondere a quello che c’è scritto nel libretto”. Il gestore ha voluto dire che si può raccontare solo quanto riportato nel libretto e non dare altre informazioni. E l’amministratore si è accorta che aveva bisogno di dire: “Puoi leggere tutto sull’evento nel libretto”.

Ci sono statistiche che dicono che il 10% dei dipendenti avrà un rendimento scarso e il 10% dei dipendenti avrà sempre un buon rendimento, indipendentemente dalle azioni del manager. L'80% dei dipendenti lavora nel modo in cui viene guidato.

È molto importante che i desideri e i requisiti espressi dal manager per il lavoro del dipendente, fossero il più specifici e chiari possibile.

Qualsiasi requisito che possa essere letto in due modi da un dipendente sarà da lui percepito in modo tale che l'adempimento richieda uno sforzo minimo.

Non c'è nulla di riprovevole in questo: è semplicemente una caratteristica della nostra psicologia.

I responsabili del call center e della reception prestano molta attenzione e molto tempo per spiegare attentamente le cose organizzative ai dipendenti: dove e quale documentazione va posizionata, come compilarla, come deve essere organizzato il lavoro durante il pranzo, come lavorare con il software, ecc.

Allo stesso tempo, uno dei processi chiave - il processo di comunicazione con il paziente - rimane al livello di desideri vaghi: essere attivi, attenti e gentili. E questi desideri, naturalmente, possono essere letti dai dipendenti nel modo che preferiscono.

Cosa fare?

Per evitare ciò e organizzare il lavoro nel modo più efficiente possibile, è necessario utilizzare uno degli strumenti di gestione chiave a disposizione del responsabile di una clinica commerciale. Questo strumento è un modello ideale di lavoro comunicativo dei dipendenti.

Il modello ideale fa parte degli standard (puoi saperne di più su di loro nell’articolo “Norme a favore e contro”).

Modello ideale dello strumento

Il modello ideale è quello standard, l'immagine più dettagliata, che è ottimale per il dipendente della tua clinica.

Il modello ideale di operatore o receptionist di call center è composto da:

Moduli vocali specifici, script che il dipendente pronuncia al paziente
Algoritmi di azione in varie situazioni
Modellazione emotiva di questi moduli linguistici

Ora esaminiamo ogni componente del modello ideale in modo un po' più dettagliato.

Moduli vocali

È importante dare al dipendente un'idea chiara di come esattamente dovrebbe parlare con il paziente, come formulare la sua offerta per fissare un appuntamento, come chiedere al paziente di consultare un medico e come formulare correttamente un rifiuto fissare un appuntamento, ad esempio.

È anche importante tenere conto del modello emotivo: quali emozioni dovrebbe mettere nelle sue parole, come questo dovrebbe riflettersi nelle sue espressioni facciali, la postura in cui parla al paziente.

Algoritmi di azione

Un dipendente deve capire, ad esempio, esattamente come comportarsi con un paziente che chiede davvero di fissare un appuntamento per oggi o domani, ma non c'è spazio nell'orario.

Inoltre, il comportamento dell’operatore in una situazione del genere dovrebbe essere considerato tenendo conto di diverse caratteristiche di questo caso:

se il paziente è già arrivato in clinica;
se il paziente ha chiamato la clinica;
se ha chiamato, ma ieri ha visto il medico con cui vuole fissare un appuntamento;
se fosse venuto da lontano appositamente per prendere un appuntamento con un determinato medico.

Cioè, ci sono tutta una serie di criteri che è molto importante tenere in considerazione, e in questo caso l'algoritmo di registrazione potrebbe cambiare. Per qualsiasi algoritmo di questo tipo, il numero di opzioni per lo sviluppo di eventi è limitato.

È un’illusione che la situazione possa evolversi in qualunque modo. In effetti, ci sono sempre 2-3 opzioni tipiche per lo sviluppo degli eventi e il dipendente deve capire chiaramente in quale caso e come dovrebbe comportarsi.

Il modello ideale dovrebbe formarsi PRIMA nella testa del direttore della clinica allora inizia a pretendere qualcosa dai suoi dipendenti.

Questo modello diventerà la base per qualsiasi formazione aziendale, perché qualsiasi la formazione dovrebbe consistere nelle tecniche più specifiche possibili, frasi specifiche, algoritmi specifici. Altrimenti, i dipendenti non capiranno cosa è necessario fare esattamente.

Inoltre, il modello ideale è uno strumento senza il quale è difficile costruire un sistema di motivazione dei dipendenti di alta qualità e costruire i suoi KPI, perché senza di esso non è chiaro cosa dovrebbe essere esattamente incluso nel sistema di bonus o nella checklist di controllo. Cioè, anche il controllo è in definitiva costruito sulla base di un modello ideale.

Se lasci questo compito ai dipendenti, molto probabilmente lo faranno non nell'interesse dell'azienda, ma nel proprio interesse personale. Ad esempio per lavorare di meno e stressarsi meno, in un momento in cui, ad esempio, l'interesse dell'azienda potrebbe risiedere in una registrazione più attiva o nel creare una certa impressione. Pertanto, il compito di sviluppo Il modello ideale ricade quasi sempre sulle spalle del leader.

Assicurati di prestare attenzione a questo problema e di vedere qual è il modello di lavoro ideale per un receptionist o un impiegato di call center nella tua clinica, come è scritto, quanto bene i dipendenti lo conoscono e come viene controllato il modello ideale.

Questo è importante perché è collaterale una gestione efficace, sistematica e meno costosa, così come il buon funzionamento della tua clinica e un alto livello di registrazione.