Strutture organizzative tipiche delle imprese. Struttura gestionale d'impresa: tipologie, costruzione e miglioramento

La struttura è la relazione logica tra le funzioni di gestione e il funzionamento delle aree, costruita in una forma tale da consentire il raggiungimento più efficace degli obiettivi dell'organizzazione. Per struttura della produzione si intende il numero, la composizione dei dipartimenti, i livelli gestionali in un sistema unificato interconnesso.

Principi di formazione delle strutture organizzative:

La struttura deve riflettere gli scopi e gli obiettivi dell'azienda (cioè essere subordinata alla produzione e cambiare con essa).

La struttura dovrebbe riflettere le funzioni della divisione del lavoro e la portata dell'autorità (politiche procedurali, regole, descrizioni dei compiti).

La struttura deve rispecchiare le caratteristiche dell'ambiente esterno.

La struttura dovrebbe riflettere la corrispondenza tra funzioni e autorità.

Tipi di strutture di gestione aziendale:

Lineare.

La struttura organizzativa lineare della direzione è caratterizzata dal fatto che a capo di ciascuna unità strutturale vi è un unico dirigente, investito di tutti i poteri ed esercitante la gestione esclusiva dei dipendenti a lui subordinati e concentrando nelle sue mani tutte le funzioni gestionali.

Nella gestione lineare, ogni collegamento e ogni subordinato ha un manager, attraverso il quale tutti i comandi di gestione passano attraverso un unico canale. In questo caso, i livelli di gestione sono responsabili dei risultati di tutte le attività degli oggetti gestiti. Stiamo parlando dell'assegnazione oggetto per oggetto dei manager, ognuno dei quali svolge tutti i tipi di lavoro, sviluppa e prende decisioni relative alla gestione di un determinato oggetto.

Poiché in una struttura di gestione lineare le decisioni vengono trasmesse lungo la catena "dall'alto verso il basso" e il capo del livello di gestione inferiore è subordinato al manager di un livello superiore sopra di lui, una sorta di gerarchia di manager di questa particolare organizzazione è formato. In questo caso si applica il principio dell'unità di comando, la cui essenza è che i subordinati eseguono gli ordini di un solo leader. L'organo direttivo superiore non ha il diritto di impartire ordini ad alcun esecutore senza aggirare il suo diretto superiore.

In una struttura lineare, il sistema di gestione dell'organizzazione è organizzato in base alle caratteristiche della produzione, tenendo conto del grado di concentrazione della produzione, delle caratteristiche tecnologiche, della gamma di prodotti, ecc.

La struttura gestionale lineare è logicamente più armonica e formalmente definita, ma allo stesso tempo meno flessibile. Ciascun manager ha pieni poteri, ma relativamente poca capacità di risolvere problemi funzionali che richiedono conoscenze ristrette e specializzate.

La struttura di gestione organizzativa lineare presenta vantaggi e svantaggi:

Vantaggi	Screpolatura
Chiara definizione di responsabilità e competenze	Elevati requisiti professionali per il manager;
Controllo semplice;	Comunicazioni complesse tra artisti;
Forme decisionali veloci ed economiche;	Basso livello di specializzazione dei manager;
Comunicazioni gerarchiche semplici;
Responsabilità personalizzata.

Funzionale.

La struttura di gestione funzionale è una struttura formata secondo le principali aree di attività dell'organizzazione, dove le divisioni sono combinate in blocchi. Per la maggior parte delle imprese o organizzazioni di medie e grandi dimensioni, l'approccio principale alla formazione delle divisioni è funzionale. Per funzioni in questo caso si intendono le principali aree di attività, ad esempio produzione, finanza, vendite, ecc. In conformità con le funzioni, si formano blocchi di divisioni: produzione, gestione, sociale.

La separazione delle singole divisioni all'interno dei blocchi viene effettuata secondo uno degli approcci sopra discussi o più contemporaneamente. Ad esempio, è possibile organizzare workshop tenendo conto dei prodotti realizzati e delle sezioni, in base alle tecnologie in esse utilizzate.

Il blocco produttivo comprende le principali divisioni legate alla produzione di prodotti specializzati o alla fornitura di servizi; ausiliario, fornendo le condizioni necessarie per il normale funzionamento delle unità principali; divisioni a servizio dei processi principali e ausiliari; unità sperimentali in cui vengono realizzati prototipi di prodotti. È chiaro che, a seconda della natura delle attività dell'organizzazione, il ruolo di alcune divisioni della struttura produttiva è diverso: i prototipi non vengono creati ovunque, la produzione ausiliaria non è disponibile ovunque, ecc.

Il blocco gestionale comprende le unità di pre-produzione (R&S, ecc.); informazioni (biblioteca, archivio); dipartimenti di assistenza che si occupano di questioni relative a ricerche di mercato, vendite, servizi di garanzia; amministrativo (direzione, contabilità, servizio di pianificazione, ufficio legale); consulenza (comitati e commissioni che lavorano per migliorare l'organizzazione e la tecnologia della produzione e della gestione).

Il terzo blocco della struttura funzionale dell'organizzazione è costituito da divisioni della sfera sociale: centri sanitari, club, istituti per bambini, centri ricreativi.

Aree di applicazione della struttura di gestione funzionale:

Imprese monoprodotto;

Imprese che realizzano progetti innovativi complessi e di lungo termine;

Grandi imprese specializzate;

Organizzazioni di ricerca e sviluppo;

Imprese altamente specializzate.

Compiti di gestione specifici con una struttura di gestione funzionale:

Difficoltà di comunicazione;

Selezione accurata dei manager specializzati nei dipartimenti funzionali;

Livellamento del carico delle unità;

Garantire il coordinamento delle unità funzionali;

Sviluppo di meccanismi motivazionali speciali;

Prevenire lo sviluppo separatista delle unità funzionali;

Priorità degli specialisti rispetto ai manager di linea.

La struttura di gestione funzionale presenta vantaggi e svantaggi:

Vantaggi	Screpolatura
Specializzazione professionale dei capi dipartimento;	Mancanza di una guida tecnica unificata per prodotti e progetti;
Ridurre il rischio di eventi errati;	Ridotta responsabilità personale per il risultato finale;
	La difficoltà di monitorare l'andamento del processo nel suo insieme e per i singoli progetti;
Elevate capacità di coordinamento;	Responsabilità e confini di competenza sfumati.
Facilità di formazione e attuazione di una politica di innovazione unificata.

Lineare - funzionale.

La struttura di gestione lineare-funzionale (organizzativa multilineare) è caratterizzata dal fatto che la gestione funzionale è effettuata da un determinato insieme di unità specializzate nell'esecuzione di tipi specifici di lavoro necessari per il processo decisionale nel sistema di gestione lineare.

L'idea di questa struttura gestionale è che lo svolgimento di determinate funzioni su questioni specifiche sia assegnato a specialisti, cioè ogni organo di gestione (o esecutore) è specializzato nello svolgimento di determinati tipi di attività. In un'organizzazione, di norma, gli specialisti dello stesso profilo sono riuniti in unità strutturali specializzate (dipartimenti), ad esempio il dipartimento marketing, il dipartimento di pianificazione, la contabilità, la logistica, ecc. Pertanto, il compito complessivo di gestire un'organizzazione è suddiviso, a partire dal livello medio, secondo criteri funzionali. La gestione funzionale e quella di linea coesistono, il che crea una doppia subordinazione per gli artisti.

Come si può vedere nel diagramma, invece di manager universali che devono comprendere ed eseguire tutte le funzioni gestionali, appare uno staff di specialisti che hanno un'elevata competenza nel loro campo e sono responsabili di un'area specifica. Questa specializzazione funzionale dell'apparato gestionale aumenta significativamente l'efficacia dell'organizzazione.

La struttura gestionale lineare-funzionale presenta aspetti positivi e svantaggi:

Vantaggi	Screpolatura
Elevato livello professionale di preparazione delle soluzioni;	Difficoltà nel preparare e concordare le decisioni;
Comunicazione veloce;	Mancanza di leadership unificata;
Alleviare il top management;	Duplicazione di ordini e comunicazioni;
Specializzazione professionale del manager;	La difficoltà della mancanza di controllo;
Ridurre la necessità di generalisti	Una forma organizzativa relativamente congelata che ha difficoltà a rispondere ai cambiamenti.

Struttura del personale lineare.

In una struttura organizzativa di gestione a staff di linea, i pieni poteri sono assunti dal manager di linea che dirige una determinata squadra. Il manager di linea è assistito da un apposito apparato costituito da unità funzionali (direzioni, dipartimenti, uffici, ecc.) nello sviluppo di questioni specifiche e nella preparazione di decisioni, programmi, piani adeguati.

In questo caso le strutture funzionali delle divisioni sono subordinate al responsabile di linea. Eseguono le loro decisioni tramite l'amministratore delegato o (nei limiti delle loro competenze) direttamente tramite i responsabili dei servizi competenti. La struttura del personale di linea comprende unità funzionali speciali (sede centrale) sotto i manager di linea che li aiutano a svolgere i compiti dell’organizzazione

La struttura organizzativa del management del personale di linea ha i suoi aspetti positivi e svantaggi:

Struttura di gestione del progetto

Nella gestione, un progetto è inoltre un'unità temporanea che viene liquidata al termine dei lavori. Di norma, questi lavori comportano la conduzione di esperimenti scientifici e pratici, la padronanza di un nuovo tipo di prodotto, tecnologia e metodi di gestione, che è sempre associato al rischio di fallimento e perdite finanziarie. Un'organizzazione composta da tali unità è chiamata organizzazione di progetto.

Le strutture di gestione del progetto sono mobili e focalizzate su un tipo specifico di attività. Questo ci permette di realizzare lavori di alta qualità. Allo stesso tempo, a causa della loro ristretta specializzazione, le risorse utilizzate nel progetto non possono sempre essere utilizzate per un ulteriore utilizzo una volta completato il lavoro, il che aumenta i costi. Pertanto, non tutte le organizzazioni possono permettersi l'utilizzo di strutture di progetto, nonostante tale principio di organizzazione del lavoro sia molto fruttuoso.

Una delle forme di gestione del progetto è la creazione di un'unità speciale: un team di progetto (gruppo) che lavora su base temporanea, cioè per il tempo necessario per implementare i compiti del progetto. Il gruppo comprende solitamente vari specialisti, inclusa la gestione del lavoro. Al project manager sono conferiti i cosiddetti poteri di progetto, che riguardano la responsabilità della pianificazione, programmazione e avanzamento dei lavori, della spesa dei fondi stanziati, nonché degli incentivi materiali per i lavoratori. A questo proposito, è di grande importanza la capacità del manager di sviluppare un concetto di gestione del progetto, distribuire i compiti tra i membri del gruppo, delineare chiaramente le priorità e affrontare in modo costruttivo la risoluzione dei conflitti. Alla fine del progetto, la struttura si scioglie e i dipendenti si spostano in un nuovo team di progetto o ritornano alla loro posizione permanente. Nel lavoro a contratto, vengono licenziati secondo i termini dell'accordo.

Pertanto, gli ambiti di applicazione delle strutture di progettazione sono:

Quando si crea una nuova impresa;

Quando si crea un nuovo prodotto innovativo;

Enti, filiali o succursali;

Condurre attività di ricerca e sviluppo su larga scala;

Un'organizzazione temporanea creata per risolvere i singoli problemi.

I compiti di gestione specifici nell'ambito di una struttura di gestione del progetto sono:

Giustificazione dei criteri, individuazione dei progetti target;

Requisiti specifici per la selezione dei project manager;

Garantire una politica unificata dell’innovazione;

Prevenzione dei conflitti dovuti alla subordinazione alla mungitura dei dipendenti;

Sviluppo di meccanismi innovativi specifici che regolano la cooperazione intraaziendale.

La struttura di gestione del progetto ha i suoi aspetti positivi e svantaggi:

Vantaggi	Screpolatura
Elevata flessibilità e adattabilità dei sistemi;	Meccanismi di coordinamento complessi;
Ridurre il rischio di decisioni sbagliate;	Possibili conflitti per doppia subordinazione;
Specializzazione professionale dei responsabili dei dipartimenti funzionali;	Responsabilità offuscata per un progetto individuale;
Possibilità di prendere in considerazione le condizioni specifiche della regione;	Difficoltà nel monitorare il lavoro sul progetto nel suo insieme;
Delimitazione delle aree di responsabilità;	La necessità di differenziare il controllo per funzione e progetto.
Autonomia del personale delle unità funzionali;	Gestione mirata dei progetti basata sull'unità di comando.

Struttura della matrice .

Una struttura di gestione a matrice viene creata combinando due tipi di strutture: lineare e mirata al programma. Quando si gestisce una struttura di programma-obiettivo, l'azione di controllo è finalizzata all'adempimento di un compito target specifico, alla cui soluzione partecipano tutte le parti dell'organizzazione.

L'intero insieme di lavori per realizzare un determinato obiettivo finale non è considerato dal punto di vista del raggiungimento dell'obiettivo previsto dal programma. L'attenzione principale è focalizzata non tanto sul miglioramento dei singoli dipartimenti, ma sull'integrazione di tutti i tipi di attività, creando le condizioni favorevoli all'efficace attuazione del programma target. Allo stesso tempo, i gestori del programma sono responsabili sia della sua attuazione nel suo complesso sia del coordinamento e dell’esecuzione di alta qualità delle funzioni di gestione.

Secondo la struttura lineare (verticale), la gestione è costruita per le singole aree di attività dell'organizzazione: ricerca e sviluppo, produzione, vendite, fornitura, ecc. Nell'ambito della struttura del programma-obiettivo (orizzontalmente), viene organizzata la gestione dei programmi (progetti, argomenti). La creazione di una struttura organizzativa a matrice per la gestione di un'organizzazione è considerata opportuna se è necessario sviluppare in breve tempo una serie di nuovi prodotti complessi, introdurre innovazioni tecnologiche e rispondere rapidamente alle fluttuazioni del mercato.

Le strutture a matrice sono utilizzate nelle seguenti aree:

Imprese multisettoriali con una quantità significativa di attività di ricerca e sviluppo;

Società holding.

Le strutture di gestione a matrice hanno aperto una direzione qualitativamente nuova nello sviluppo delle strutture di gestione mirate ai programmi più flessibili e attive. Hanno lo scopo di stimolare l'iniziativa creativa di manager e specialisti e identificare opportunità per migliorare significativamente l'efficienza produttiva.

Gli obiettivi principali della gestione in una struttura di gestione a matrice sono:

Garantire una politica di innovazione unificata in tutti i gruppi di prodotti;

Determinazione della composizione dei servizi e delle divisioni funzionali;

Attenta preparazione dei regolamenti sui dipartimenti e sulle descrizioni delle mansioni;

Sviluppo di meccanismi motivazionali speciali che regolano la cooperazione intraaziendale;

Fornire una gestione centralizzata delle strutture.

Come si può vedere, nella struttura lineare stabilita vengono introdotti organi di personale speciali, che coordinano collegamenti orizzontali significativi per l'attuazione di un programma specifico, pur mantenendo le relazioni verticali inerenti a questa struttura. La maggior parte dei lavoratori coinvolti nell'attuazione del programma si ritrova subordinata ad almeno due dirigenti, ma su questioni diverse.

La gestione del programma è effettuata da manager appositamente nominati che hanno la responsabilità di coordinare tutte le comunicazioni all'interno del programma e di raggiungere i suoi obiettivi in modo tempestivo. Allo stesso tempo, i manager di alto livello sono liberati dalla necessità di prendere decisioni su questioni attuali. Di conseguenza, ai livelli medio e inferiore aumenta l'efficienza della gestione e la responsabilità per la qualità dell'esecuzione di operazioni e procedure specifiche, ovvero aumenta notevolmente il ruolo dei capi di dipartimenti specializzati nell'organizzazione del lavoro secondo un programma chiaramente definito .

Con una struttura di gestione a matrice, il responsabile del programma (progetto) non lavora con specialisti che non dipendono direttamente da lui, ma dai manager di linea, e sostanzialmente determina cosa e quando dovrebbe essere fatto per un programma specifico. I manager di linea decidono chi farà questo o quel lavoro e come.

La struttura di gestione a matrice presenta vantaggi e svantaggi:

Vantaggi	Screpolatura
Chiara differenziazione per prodotti (progetti);	Elevate esigenze in linea e manager funzionali;
Elevata flessibilità e adattabilità delle principali divisioni;	Requisiti elevati per la comunicazione;
Indipendenza economica ed amministrativa delle divisioni;	Difficoltà e lunga coordinazione quando si prende una decisione concettuale;
Elevate qualifiche professionali dei manager funzionali;	Indebolimento della responsabilità e della motivazione personale;
Condizioni favorevoli per uno stile di leadership collettiva;	La necessità e il pericolo di soluzioni di compromesso;
Facilità di sviluppo e attuazione di una politica unificata.	La possibilità di conflitto tra responsabili di linea e funzionali a causa della doppia subordinazione dei primi.

Requisiti per le strutture di gestione degli edifici:

Efficienza (ovvero l'azione di controllo deve raggiungere l'oggetto di controllo prima che avvenga il cambiamento (sarà “troppo tardi”)).

Affidabilità.

Ottimalità.

Economico.

Ma la struttura deve prima di tutto corrispondere agli obiettivi, ai principi e alle modalità di gestione dell'azienda. Formare una struttura significa assegnare funzioni specifiche ai dipartimenti.

Tecnologia di formazione della struttura:

Dividere orizzontalmente l'organizzazione in ampi gruppi (blocchi) in base alle aree di attività e all'attuazione delle strategie. Vengono prese le decisioni su quali attività devono essere svolte per linea e quali per strutture funzionali.

Stabilire il rapporto di poteri tra le varie posizioni (cioè stabilire una catena di comando; se necessario, effettuare ulteriori divisioni).

Determinare le responsabilità lavorative di ciascun dipartimento (definire compiti, funzioni) e affidare la loro attuazione a individui specifici.

Struttura gestionale- un insieme di collegamenti gestionali che sono interconnessi e subordinati e garantiscono il funzionamento e lo sviluppo dell'organizzazione nel suo insieme.

Per raggiungere gli obiettivi ed eseguire i compiti corrispondenti, il manager deve creare una struttura organizzativa (sistema di gestione organizzativa) dell'impresa. Nel senso più generale del termine, la struttura di un sistema è un insieme di connessioni e relazioni tra i suoi elementi. A sua volta, il sistema di gestione organizzativa è un insieme di unità e posizioni collegate da relazioni e subordinazione. Quando si crea una struttura di gestione, il manager deve tenere conto, nella massima misura possibile, delle specificità delle attività dell'impresa e delle caratteristiche della sua interazione con l'ambiente esterno. Il processo di creazione di una struttura di gestione organizzativa comprende solitamente tre fasi principali:

determinazione della tipologia della struttura organizzativa (subordinazione diretta, funzionale, a matrice, ecc.);
assegnazione delle divisioni strutturali (apparati gestionali, divisioni autonome, programmi-obiettivo, ecc.);
delega e trasferimento di poteri e responsabilità ai livelli inferiori (rapporti di direzione-subordinazione, rapporti di accentramento-decentramento, meccanismi organizzativi di coordinamento e controllo, regolamentazione dell'attività dei dipartimenti, elaborazione di norme su ripartizioni e incarichi strutturali).

L'organizzazione e la gestione del lavoro dell'impresa sono effettuate dall'apparato gestionale. La struttura dell'apparato di gestione aziendale determina la composizione e l'interrelazione delle sue divisioni, nonché la natura delle funzioni ad esse assegnate. Poiché lo sviluppo di tale struttura è associato alla creazione di un elenco dei dipartimenti competenti e del personale dei loro dipendenti, il manager determina la relazione tra loro, il contenuto e il volume di lavoro svolto, i diritti e le responsabilità di ciascun dipendente.

Dal punto di vista della qualità e dell'efficienza della gestione, si distinguono le seguenti principali tipologie di strutture di gestione aziendale:

tipo gerarchico, che comprende una struttura organizzativa lineare, una struttura funzionale, una struttura gestionale lineare-funzionale, una struttura di staff, una struttura organizzativa lineare-di staff, una struttura di gestione divisionale;
di tipo organico, comprendente una struttura gestionale di brigata o interfunzionale; struttura di gestione del progetto; struttura di gestione della matrice.

Diamo un'occhiata a loro in modo più dettagliato.

Tipo gerarchico delle strutture di gestione. Nelle imprese moderne è più comune una struttura di gestione gerarchica. Tali strutture gestionali furono costruite in conformità con i principi gestionali formulati da F. Taylor all'inizio del XX secolo. Il sociologo tedesco M. Weber, dopo aver sviluppato il concetto di burocrazia razionale, ha fornito la formulazione più completa di sei principi.

Il principio della gerarchia dei livelli gestionali, in cui ogni livello inferiore è controllato da un livello superiore ed è ad esso subordinato.
Secondo il principio precedente, i poteri e le responsabilità dei dipendenti dirigenti corrispondono alla loro posizione nella gerarchia.
Il principio della divisione del lavoro in funzioni separate e della specializzazione dei lavoratori in base alle funzioni svolte.
Il principio di formalizzazione e standardizzazione delle attività, garantendo l’uniformità dello svolgimento delle proprie funzioni da parte dei dipendenti e il coordinamento dei vari compiti.
Il principio deriva dal precedente: l'impersonalità dei dipendenti che svolgono le loro funzioni.
Il principio della selezione qualificata, secondo il quale l'assunzione e il licenziamento vengono effettuati nel rigoroso rispetto dei requisiti di qualificazione.

Una struttura organizzativa costruita secondo questi principi è chiamata struttura gerarchica o burocratica.

Tutti i dipendenti possono essere differenziati in tre categorie principali: manager, specialisti, artisti. Manager- persone che svolgono la funzione principale ed esercitano la direzione generale dell'impresa, dei suoi servizi e delle sue divisioni. Specialisti- persone che svolgono la funzione principale e impegnate nell'analisi delle informazioni e nella preparazione di decisioni su problemi economici, finanziari, scientifici, tecnici e ingegneristici, ecc. Artisti- le persone che svolgono una funzione ausiliaria, ad esempio, lavorano sulla preparazione e l'esecuzione di documentazione, attività economiche. La struttura gestionale di varie imprese ha molto in comune. Ciò consente al gestore, entro certi limiti, di utilizzare le cosiddette strutture standard.

A seconda della natura dei collegamenti tra i diversi dipartimenti, si distinguono: tipi di strutture di gestione organizzativa:

lineare
funzionale
divisionale
matrice

Struttura di gestione lineare

A capo di ciascuna divisione c'è un dirigente, investito di pieni poteri, che è unico responsabile dell'operato delle unità subordinate. Le sue decisioni, tramandate lungo la catena dall'alto al basso, sono obbligatorie per l'attuazione da parte di tutti i livelli inferiori. Il manager stesso, a sua volta, è subordinato a un manager superiore.

Il principio dell'unità di comando presuppone che i subordinati eseguano gli ordini di un solo leader. Un'autorità superiore non ha il diritto di dare ordini ad alcun esecutore, aggirando il suo diretto superiore. La caratteristica principale di un sistema operativo lineare è la presenza di collegamenti esclusivamente lineari, che ne determina tutti i pro e i contro.

Professionisti:

un sistema di relazioni molto chiaro come "capo - subordinato";
responsabilità esplicita;
risposta rapida agli ordini diretti;
semplicità di costruzione della struttura stessa;
elevato grado di "trasparenza" delle attività di tutte le unità strutturali.

Aspetti negativi:

mancanza di servizi di supporto;

mancanza di capacità di risolvere rapidamente i problemi che sorgono tra le diverse divisioni strutturali;

elevata dipendenza dalle qualità personali dei manager a qualsiasi livello.

La struttura lineare è utilizzata dalle piccole e medie imprese con produzione semplice.

Struttura di gestione funzionale

Se nella struttura di gestione lineare vengono introdotte connessioni funzionali dirette e inverse tra varie unità strutturali, questa si trasformerà in una funzionale. La presenza di connessioni funzionali in questa struttura consente ai diversi dipartimenti di controllare il lavoro degli altri. Inoltre diventa possibile includere attivamente vari servizi di assistenza nel sistema operativo.

Ad esempio, il Servizio per garantire l'operatività delle attrezzature di produzione, il Servizio di controllo tecnico, ecc. I collegamenti informali compaiono anche a livello dei blocchi strutturali.

Nella struttura funzionale la direzione generale è esercitata dal responsabile di linea attraverso i responsabili degli organi funzionali. Allo stesso tempo, i manager si specializzano in funzioni gestionali individuali. Le unità funzionali hanno il diritto di impartire istruzioni e ordini alle unità inferiori. Per le unità produttive è obbligatorio il rispetto delle istruzioni dell'organo funzionale di propria competenza. Questa struttura organizzativa ha i suoi vantaggi e svantaggi.

Professionisti:

rimozione della maggior parte del carico dal più alto livello di gestione;
stimolare lo sviluppo di connessioni informali a livello di blocchi strutturali;
ridurre la necessità di specialisti generali;
come conseguenza del vantaggio precedente: miglioramento della qualità dei prodotti;
diventa possibile creare sottostrutture di sede.

Aspetti negativi:

significativa complicazione delle connessioni all'interno dell'impresa;
l'emergere di un gran numero di nuovi canali di informazione;
l'emergere della possibilità di trasferire la responsabilità dei guasti ai dipendenti di altri dipartimenti;
difficoltà nel coordinare le attività dell'organizzazione;
l’emergere di una tendenza verso un’eccessiva centralizzazione.

Struttura gestionale divisionale

Divisione- si tratta di un'ampia divisione strutturale dell'impresa, che gode di grande indipendenza grazie all'inclusione di tutti i servizi necessari.

Va notato che a volte le divisioni assumono la forma di filiali della società, anche legalmente registrate come entità giuridiche separate, ma in realtà sono componenti di un tutto. Questa struttura organizzativa presenta i seguenti pro e contro.

professionisti:

presenza di tendenze al decentramento;
elevato grado di indipendenza delle divisioni;
scarico dei dirigenti del livello gestionale di base;
alto grado di sopravvivenza nel mercato moderno;
sviluppo delle capacità imprenditoriali dei responsabili di divisione.

Aspetti negativi:

l'emergere di funzioni duplicate nelle divisioni;
indebolimento dei collegamenti tra dipendenti di diverse divisioni;
perdita parziale del controllo sulle attività delle divisioni;
mancanza di un approccio uniforme alla gestione delle varie divisioni da parte del Direttore Generale dell'impresa.

Struttura di gestione della matrice

In un'impresa con una matrice OSU, il lavoro viene costantemente svolto in più direzioni contemporaneamente. Un esempio di struttura organizzativa a matrice è un'organizzazione di progetto, che funziona come segue: quando un nuovo programma viene lanciato, viene nominato un Manager Responsabile per guidarlo dall'inizio alla fine. Dalle unità specializzate vengono assegnati i dipendenti necessari per il suo lavoro che, una volta espletati i compiti loro assegnati, ritornano alle loro unità strutturali.

La struttura organizzativa a matrice è costituita dalle principali strutture di base di tipo “circolare”. Tali strutture sono raramente di natura permanente, ma si formano principalmente all'interno dell'impresa per la rapida implementazione di più innovazioni contemporaneamente. Loro, proprio come tutte le strutture precedenti, hanno i loro pro e contro.

professionisti:

la capacità di concentrarsi rapidamente sulle esigenze dei propri clienti;
ridurre i costi per lo sviluppo e la sperimentazione delle innovazioni;
significativa riduzione dei tempi per l'introduzione di varie innovazioni;
una sorta di fucina di personale dirigente, poiché quasi tutti i dipendenti dell'impresa possono essere nominati project manager.

Aspetti negativi:

minando il principio di unità di comando e, di conseguenza, la necessità da parte del management di monitorare costantemente l'equilibrio nella gestione di un dipendente che riferisce contemporaneamente sia al responsabile del progetto che al suo diretto superiore dall'unità strutturale da cui dipende venni;

Nella teoria della gestione della qualità, la qualità stessa funge da oggetto della gestione.

Qualsiasi impresa moderna che produce prodotti, commercia o fornisce servizi è un sistema complesso che comprende immobilizzazioni, materie prime, materiali, risorse finanziarie e lavorative. Questi componenti del sistema produttivo devono essere utilizzati con la massima efficienza. Il suo efficace funzionamento è assicurato dall'apparato di controllo.

La rilevanza di questo argomento sta nel fatto che i manager sono necessari per le organizzazioni, perché le organizzazioni e le loro divisioni raggiungono il successo non da sole, ma sotto il controllo dei manager. Ogni manager deve fare oggi la sua scelta: o prendere un posto in prima linea nella rivoluzione e rendere la sua organizzazione diversa dalle altre, oppure dare la preferenza al “treno”. Svolgono ruoli diversi: il ruolo nelle relazioni interpersonali, il ruolo di portatore di informazioni e il ruolo di decisore. A livello interpersonale, i manager fungono da figure leader, leader e networker sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione.

In quanto portatori di informazioni, i manager controllano e diffondono le informazioni, a volte fungendo da rappresentanti dell'organizzazione. Per essere un decisore, un manager deve avere lo spirito imprenditoriale necessario per avviare il cambiamento, la capacità di prendere ed eseguire decisioni riguardanti questioni operative, allocazione delle risorse e negoziazione all'interno e all'esterno dell'organizzazione. Il capo di un dipartimento è solitamente classificato come middle manager. La sua posizione è ai livelli intermedi della piramide del potere, poiché è responsabile delle attività delle unità aziendali, divisioni e dipartimenti più importanti dell'organizzazione.

Il middle management è talvolta chiamato la “Golden Mean” dell’organizzazione, poiché è responsabile dell’attuazione dei compiti adottati dal top management. Ciò obbliga il middle manager a mantenere buoni rapporti con i colleghi, a promuovere il lavoro di squadra, a risolvere i conflitti e a ristrutturare l’unità. In altre parole, al responsabile di reparto è richiesto di utilizzare un complesso di competenze concettuali, umane e tecniche.

Scopo del corso: studiare management in un'unità strutturale presso l'impresa ZAO STROYDEPO.

Per raggiungere questo obiettivo è necessario completare le seguenti attività:

Descrivere le attività dell'impresa;

Studiare e descrivere la struttura organizzativa dell'unità;

Studiare l'ambiente interno ed esterno dell'impresa ed elaborare un'analisi SWOT;

Determinare gli stili di gestione dei manager;

Considera la missione dell'impresa

Analizzare e valutare il lavoro degli artisti;

Valutare il processo decisionale nel dipartimento;

Elaborare un piano per risolvere con successo i problemi di gestione di una determinata impresa;

Descrivere l'elenco dei documenti necessari per il mantenimento e l'analisi degli indicatori economici delle attività di un'unità organizzativa.

Descrivere la procedura per preparare un foglio presenze e la metodologia per il calcolo dei salari.

MINISTERO DELL'ISTRUZIONE DELLA FEDERAZIONE RUSSA

ISTITUTO TECNOLOGICO DI KEMEROVSK

INDUSTRIA ALIMENTARE

Test

Gestione

Eseguita:

gr. CE neozelandese –

Complesso metodologico nella disciplina “Management” per gli studenti della facoltà di corrispondenza della specialità 060800 “Economia e gestione nelle imprese”

Anno di pubblicazione: 2002

Opzione 5

5. Principali divisioni strutturali dell'organizzazione

Suddivisione strutturaleè un organo di gestione ufficialmente designato per una determinata area delle attività dell'organizzazione (produzione, servizio, ecc.) con compiti, funzioni e responsabilità indipendenti per la loro attuazione. Una divisione può essere separata (filiale, ufficio di rappresentanza) o non avere tutte le caratteristiche di un'organizzazione (interna).

Esistono diversi tipi di strutture aziendali:

Organizzativo

Produzione

Le unità produttive che gestiscono l'impresa e servono i suoi dipendenti, il numero di tali divisioni, la loro dimensione e il rapporto tra loro in termini di dimensione dello spazio occupato, numero di dipendenti e altre caratteristiche, rappresentano la struttura generale dell'impresa.

L'insieme delle interrelazioni e delle relazioni tra le divisioni delle imprese che sorgono nel processo di gestione, compreso il rapporto tra i diritti e le responsabilità dei dipendenti per lo svolgimento di specifici tipi di attività nel processo di gestione, rappresenta la struttura organizzativa dell'impresa. A sua volta, ha cinque tipi:

1. Struttura lineare - a capo dell'organizzazione e di ogni divisione c'è un manager, investito di tutti i poteri e che concentra nelle sue mani tutte le funzioni gestionali. Le sue decisioni, tramandate dall'alto al basso, sono vincolanti a tutti i livelli inferiori. Su questa base viene creata una gerarchia di gestori di un determinato sistema di gestione (ad esempio, il direttore dell'organizzazione, il capo dell'officina, il caposquadra). I vantaggi di questa struttura gestionale sono l'unità e la chiarezza degli ordini; maggiore responsabilità del manager per i risultati delle attività del dipartimento diretto; efficienza nel processo decisionale; ricezione da parte degli esecutori di ordini concordati di comune accordo. Gli svantaggi sono gli elevati requisiti per il manager, che deve avere una vasta conoscenza ed esperienza in tutte le funzioni e attività gestionali dell'impresa. Questa struttura viene solitamente utilizzata nelle organizzazioni di piccole e medie dimensioni.

2. Struttura funzionale - una struttura in cui gli impatti della gestione sono suddivisi in lineari e funzionali e ciascuno di questi impatti è obbligatorio per l'esecuzione. I leader non interferiscono negli affari degli altri. Il direttore generale coordina soltanto l'azione dei capi dipartimento ed esercita un elenco limitato delle sue funzioni. I vantaggi di questa struttura: attrarre verso il management specialisti competenti in un particolare campo; efficienza nella risoluzione di situazioni non standard; rapida crescita della professionalità dei manager. Svantaggi: violazione del principio di unità di comando; spersonalizzazione della responsabilità; difficoltà nel coordinare le attività dei dipartimenti.

3. Struttura lineare-funzionale - comprende organizzazioni lineari e funzionali, che creano una doppia subordinazione per gli artisti. I vantaggi sono l'elevata competenza degli specialisti responsabili di funzioni specifiche. Gli svantaggi includono la mancanza di unità di azione; l'incapacità di mantenere relazioni coerenti tra i servizi funzionali; procedura decisionale lunga; ridurre la responsabilità degli esecutori per il lavoro, poiché ciascuno di essi riceve istruzioni da più manager.

4. Struttura divisionale: si basa sul risultato finale. Questa struttura combina la centralizzazione di una serie di funzioni al livello più alto e il decentramento delle attività delle unità produttive. Con questa struttura, l'organizzazione può gestire razionalmente diverse attività in diversi mercati. I responsabili dei reparti produttivi, a seconda dei prodotti che realizzano, dei servizi che forniscono e del territorio loro assegnato, coordinano le attività non solo per “livello”, ma anche “per funzione”. Di conseguenza, il processo decisionale viene accelerato e la qualità dell’attuazione migliora. Anche le carriere interdipartimentali sono difficili nelle organizzazioni divisionali.

Le varietà di struttura divisionale sono strutture regionali, di prodotto e di consumatore, in base alle quali l'organizzazione è divisa in elementi e blocchi per tipi di beni o servizi, gruppi di clienti o regioni geografiche.

5. La struttura a matrice è un tipo moderno ed efficace di struttura di gestione organizzativa, creata combinando due strutture: lineare e mirata al programma. Con questa struttura, il project manager collabora con specialisti che riportano anche ai manager di linea. Determina cosa dovrebbe essere fatto e quando per un programma specifico. Il manager di linea decide chi farà questo o quel lavoro e come. I vantaggi del sistema a matrice sono: attivazione delle attività dei dipendenti dirigenti formando unità di programma che interagiscono con le unità funzionali; coinvolgere manager a tutti i livelli e specialisti in attività creative attive per migliorare la produzione; ridurre l’onere per i dirigenti di livello superiore grazie al trasferimento dei poteri decisionali al livello intermedio. Allo stesso tempo, il coordinamento e il controllo sull’attuazione delle decisioni chiave sono mantenuti al massimo livello.

Con le strutture a matrice è possibile effettuare frequentemente ristrutturazioni legate all'introduzione di nuovi processi tecnologici e di attrezzature più produttive.

Quando si passa a strutture a matrice, il maggiore effetto economico si ottiene nelle grandi organizzazioni che producono prodotti complessi.

Le strutture a matrice sono caratterizzate da un maggiore livello di conflitto.

6. Struttura combinata: un insieme di strutture gestionali lineari, funzionali, lineari-funzionali e di altro tipo, determinate dalle peculiarità del lavoro delle divisioni all'interno di un'organizzazione. Così facendo, l’organizzazione assume la forma che meglio si adatta alla situazione specifica. Pertanto, in un reparto dell'azienda può essere utilizzata una struttura di prodotto, in un altro - una struttura funzionale e in un terzo - una struttura a matrice. Di norma il livello direttivo più alto è costruito secondo una struttura lineare-funzionale, il livello intermedio può avere diverse strutture gestionali. Il livello inferiore di gestione è solitamente costruito su una struttura di gestione lineare. Allo stesso tempo, la flessibilità delle strutture gestionali di un'organizzazione è valutata solo dal livello medio del management. Le strutture dei livelli di gestione più alti e più bassi dell'organizzazione dovrebbero essere più conservatrici rispetto al cambiamento.

In questa organizzazione, il senior management della società è responsabile della pianificazione a lungo termine, dello sviluppo di politiche strategiche e del coordinamento e controllo delle attività in tutta l'organizzazione. Le divisioni, che sono tipicamente unità economiche indipendenti, prendono decisioni operative. Riportano alla casa madre principalmente per le questioni finanziarie.

Tipi di unità strutturali

Quando si assegna un nome a un'unità strutturale, prima di tutto è necessario decidere quale tipo di unità si sta creando. Il più comune è strutturare l’organizzazione nelle seguenti divisioni: 1) controllo. Si tratta di divisioni formate in base al settore e alle caratteristiche funzionali e garantiscono l'implementazione di determinate aree delle attività dell'organizzazione e gestiscono l'organizzazione. Di solito vengono creati in grandi aziende, governi statali e locali e combinano unità funzionali più piccole (ad esempio dipartimenti, dipartimenti); 2) rami. Trattamento e prevenzione, le istituzioni e le organizzazioni mediche sono spesso strutturate in dipartimenti. Si tratta solitamente di divisioni industriali o funzionali, nonché di dipartimenti che combinano divisioni funzionali più piccole. Anche gli organi governativi sono strutturati in filiali (ad esempio, vengono create filiali nei dipartimenti doganali regionali). Per quanto riguarda le banche e gli altri istituti di credito, di norma le loro filiali vengono create su base territoriale e costituiscono unità strutturali separate registrate come filiali; 3) dipartimenti. Rappresentano anche divisioni strutturate secondo linee settoriali e funzionali che, come i dipartimenti, assicurano l’implementazione delle singole aree di attività dell’organizzazione. Tipicamente, tali unità vengono create nelle autorità statali e nei governi locali; combinano unità strutturali più piccole (il più delle volte dipartimenti). Vengono creati dipartimenti anche negli uffici di rappresentanza di aziende straniere e in aziende in cui la gestione è organizzata secondo modelli occidentali; 4) dipartimenti. Per dipartimenti si intendono le unità strutturali funzionali responsabili di una specifica area di attività dell'organizzazione o del supporto organizzativo e tecnico per l'attuazione di una o più aree di attività dell'organizzazione; 5) servizi. Il termine “servizio” si riferisce molto spesso a un gruppo di unità strutturali funzionalmente unite che hanno scopi, obiettivi e funzioni correlati. In questo caso, la gestione o la guida di questo gruppo è esercitata centralmente da un funzionario. Ad esempio, il servizio del vicedirettore del personale può combinare il dipartimento delle risorse umane, il dipartimento dello sviluppo del personale, il dipartimento dell'organizzazione e delle remunerazioni e altre unità strutturali che svolgono funzioni legate alla gestione del personale. È diretto dal vicedirettore del personale ed è stato creato per attuare una politica del personale unificata nell'organizzazione. Il servizio può anche essere creato come un'unità strutturale separata, formata su base funzionale e destinata a supportare le attività di tutte le unità strutturali dell'organizzazione nell'ambito dell'attuazione di una direzione. Pertanto, il servizio di sicurezza è un'unità strutturale che garantisce la sicurezza fisica, tecnica e informatica di tutte le unità strutturali dell'organizzazione. Il servizio di protezione del lavoro viene spesso creato anche come unità strutturale indipendente e per l'attuazione di un compito molto specifico: coordinare le attività di protezione del lavoro in tutte le divisioni strutturali dell'organizzazione; 6) ufficio. Questa unità strutturale viene creata come parte di un'unità più grande (ad esempio un dipartimento) o come unità indipendente. In quanto unità strutturale indipendente, l'ufficio di presidenza viene creato per svolgere attività esecutive e servire le attività di altre divisioni strutturali dell'organizzazione. Fondamentalmente, con “bureau” si intendono tradizionalmente le unità strutturali associate alla “carta” (dal francese bureau - desk) e all'opera di consultazione. In aggiunta a quanto sopra, vengono create unità produttive come divisioni strutturali indipendenti (ad esempio, officine) o unità al servizio della produzione (ad esempio, laboratori, laboratori). La logica per la creazione dell'una o dell'altra unità strutturale indipendente, di regola, è legata alle tradizioni dell'organizzazione (riconosciute o informali), ai metodi di gestione e agli obiettivi. La scelta del tipo di unità è indirettamente influenzata dal numero del personale. Quindi, ad esempio, nelle organizzazioni con un numero medio di dipendenti superiore a 700 persone, vengono creati uffici per la sicurezza sul lavoro con uno staff di 3-5 dipendenti (incluso il capo). Se il personale di un'unità strutturale responsabile di garantire la sicurezza del lavoro comprende 6 unità, viene chiamato dipartimento di protezione del lavoro. Se consideriamo la struttura organizzativa degli organi esecutivi federali, possiamo trovare la seguente relazione: l'organico di un dipartimento è di almeno 15 - 20 unità, un dipartimento all'interno di un dipartimento è di almeno 5 unità, un dipartimento indipendente è di almeno 10 unità. Le regole e i principi della strutturazione di un'organizzazione commerciale, gli standard di personale per una particolare unità sono determinati dalla sua direzione in modo indipendente. Tuttavia, va tenuto presente che la frammentazione della struttura organizzativa in unità indipendenti composte da 2-3 unità, i cui dirigenti non hanno il diritto di prendere decisioni gestionali, porta ad uno “sfocamento” di responsabilità e alla perdita di controllo su le attività di tutte le unità strutturali. Come già notato, le unità indipendenti, a loro volta, possono essere suddivise in unità strutturali più piccole. Questi includono:

a) settori. I settori (dal latino seco - tagliare, dividere) vengono creati come risultato della divisione temporanea o permanente di un'unità strutturale più grande. La strutturazione temporanea si verifica quando due o più specialisti vengono assegnati all'interno di un dipartimento per risolvere un compito specifico o eseguire un progetto specifico, guidati da un capo o uno specialista leader; Dopo aver portato a termine il compito assegnato, il settore viene sciolto. Le funzioni principali del settore permanente sono l'implementazione di una specifica area di attività dell'unità principale o la soluzione di una determinata gamma di problemi. Ad esempio, nel dipartimento finanziario, è possibile creare come permanenti un settore per il finanziamento delle spese operative, un settore per la metodologia e la tassazione, un settore per il finanziamento di investimenti e prestiti e un settore per i titoli e gli uffici di analisi; può essere creato temporaneamente un settore per la realizzazione di uno specifico progetto di investimento; b) trame. Queste unità strutturali sono create secondo lo stesso principio dei settori permanenti. Di solito sono strettamente limitati da "zone" di responsabilità: ciascuna sezione è responsabile di un'area specifica di lavoro. Di solito, la divisione dell'unità strutturale in sezioni è condizionata e non è fissata nella tabella del personale (o nella struttura dell'organizzazione); c) gruppi. I gruppi sono unità strutturali create secondo gli stessi principi dei settori e delle sezioni: riuniscono specialisti per svolgere un compito specifico o implementare un progetto specifico. Molto spesso, i gruppi sono di natura temporanea e la loro creazione non si riflette nella struttura complessiva dell'organizzazione. Tipicamente, un gruppo opera in isolamento dagli altri specialisti dell'unità strutturale all'interno della quale è stato creato. Il nome specifico della divisione indica l'attività principale dell'unità strutturale assegnata. Esistono diversi approcci per stabilire i nomi dei dipartimenti. Si tratta innanzitutto di nomi che contengono un'indicazione del tipo di unità e della sua principale specializzazione funzionale, ad esempio: “dipartimento finanziario”, “gestione economica”, “dipartimento di diagnostica radiografica”. Il nome può derivare dai titoli delle posizioni dei principali specialisti che dirigono queste divisioni o supervisionano le attività di queste divisioni, ad esempio "servizio dell'ingegnere capo", "dipartimento del capo tecnologo". Il nome non può contenere l'indicazione del tipo di unità. Ad esempio “ufficio”, “contabilità”, “archivio”, “magazzino”. Le divisioni di produzione sono spesso denominate in base al tipo di prodotto realizzato o alla natura della produzione. In questo caso, la designazione del tipo di divisione viene aggiunta al nome del prodotto fabbricato (ad esempio, "salsicceria", "fonderia") o all'operazione di produzione principale (ad esempio, "officina di assemblaggio di carrozzerie", “officina di riparazione e restauro”).

A seconda delle attività dell'impresa e per facilitare la definizione delle sue funzioni, esistono varie divisioni. Il più comune è strutturare l’organizzazione nelle seguenti divisioni:

1) gestione. Si tratta di divisioni formate in base al settore e alle caratteristiche funzionali e garantiscono l'implementazione di determinate aree delle attività dell'organizzazione e gestiscono l'organizzazione. Di solito vengono creati in grandi aziende, autorità statali e governi locali e combinano unità funzionali più piccole (ad esempio dipartimenti).
2) dipartimenti. Trattamento e prevenzione, le istituzioni e le organizzazioni mediche sono spesso strutturate in dipartimenti. Si tratta solitamente di divisioni industriali o funzionali, nonché di dipartimenti che combinano divisioni funzionali più piccole.

Anche gli organi governativi sono strutturati in filiali (ad esempio, vengono create filiali nei dipartimenti doganali regionali). Per quanto riguarda le banche e gli altri istituti di credito, di norma le loro filiali vengono create su base territoriale e costituiscono unità strutturali separate registrate come filiali;

3) dipartimenti. Rappresentano anche divisioni strutturate secondo linee settoriali e funzionali che, come i dipartimenti, assicurano l’implementazione delle singole aree di attività dell’organizzazione. Tipicamente, tali unità vengono create nelle autorità statali e nei governi locali; combinano unità strutturali più piccole (il più delle volte dipartimenti). Vengono creati dipartimenti anche negli uffici di rappresentanza di società straniere e in aziende basate su modelli occidentali.
4) dipartimenti. Per dipartimenti si intendono le unità strutturali funzionali responsabili di una specifica area di attività dell'organizzazione o del supporto organizzativo e tecnico per l'attuazione di una o più aree di attività dell'organizzazione;
5) servizi. Il termine “servizio” si riferisce molto spesso a un gruppo di unità strutturali funzionalmente unite che hanno scopi, obiettivi e funzioni correlati. In questo caso, la gestione o la guida di questo gruppo è esercitata centralmente da un funzionario. Ad esempio, il servizio del vicedirettore del personale può combinare il dipartimento delle risorse umane, il dipartimento dello sviluppo del personale, il dipartimento dell'organizzazione e delle remunerazioni e altre unità strutturali che svolgono funzioni legate alla gestione del personale. È diretto dal vicedirettore del personale ed è stato creato per attuare una politica del personale unificata nell'organizzazione.

Il servizio può anche essere creato come un'unità strutturale separata, formata su base funzionale e destinata a supportare le attività di tutte le unità strutturali dell'organizzazione nell'ambito dell'attuazione di una direzione. Pertanto, il servizio di sicurezza è un'unità strutturale che garantisce la sicurezza fisica, tecnica e informatica di tutte le unità strutturali dell'organizzazione. Il servizio di protezione del lavoro viene spesso creato anche come unità strutturale indipendente e per l'attuazione di un compito molto specifico: coordinare le attività di protezione del lavoro in tutte le divisioni strutturali dell'organizzazione;

6) ufficio. Questa unità strutturale viene creata come parte di un'unità più grande (ad esempio un dipartimento) o come unità indipendente. In quanto unità strutturale indipendente, l'ufficio di presidenza viene creato per svolgere attività esecutive e servire le attività di altre divisioni strutturali dell'organizzazione. Fondamentalmente, “ufficio” si riferisce tradizionalmente alle unità strutturali associate alla “carta” e al lavoro di consultazione.

In aggiunta a quanto sopra, le unità produttive (ad esempio officine) o le unità al servizio della produzione (ad esempio laboratori) vengono create come divisioni strutturali indipendenti.

La logica per la creazione dell'una o dell'altra unità strutturale indipendente, di regola, è legata alle tradizioni dell'organizzazione (riconosciute o informali), ai metodi di gestione e agli obiettivi. La scelta del tipo di unità è indirettamente influenzata dal numero del personale. Quindi, ad esempio, nelle organizzazioni con un numero medio di dipendenti superiore a 700 persone, vengono creati uffici per la sicurezza sul lavoro con uno staff di 3-5 dipendenti (incluso il capo). Se il personale di un'unità strutturale responsabile di garantire la sicurezza del lavoro comprende 6 unità, viene chiamato dipartimento di protezione del lavoro. Se osserviamo la struttura organizzativa degli organi esecutivi federali, possiamo trovare la seguente relazione: l'organico di un dipartimento è di almeno 15-20 unità, un dipartimento all'interno di un dipartimento è di almeno 5 unità, un dipartimento indipendente è di almeno 10 unità.

Le regole e i principi della strutturazione di un'organizzazione commerciale, gli standard di personale per una particolare unità sono determinati dalla sua direzione in modo indipendente. Tuttavia, va tenuto presente che la frammentazione della struttura organizzativa in unità indipendenti composte da 2-3 unità, i cui dirigenti non hanno il diritto di prendere decisioni gestionali, porta ad uno “sfocamento” di responsabilità e alla perdita di controllo su le attività di tutte le unità strutturali.

Come già osservato, le unità indipendenti possono essere frazionate in unità strutturali più piccole. Questi includono:

a) settori. I settori vengono creati come risultato della divisione temporanea o permanente di un'unità strutturale più ampia. La strutturazione temporanea si verifica quando due o più specialisti vengono assegnati all'interno di un dipartimento per risolvere un compito specifico o eseguire un progetto specifico, guidati da un capo o uno specialista leader; Dopo aver portato a termine il compito assegnato, il settore viene sciolto. Le funzioni principali del settore permanente sono l'implementazione di una specifica area di attività dell'unità principale o la soluzione di una determinata gamma di problemi. Ad esempio, nel dipartimento finanziario, è possibile creare in modo permanente un settore per il finanziamento delle spese operative, un settore per la metodologia e la tassazione, un settore per il finanziamento di investimenti e prestiti e un settore per i titoli e gli uffici di analisi.
b) trame. Queste unità strutturali sono create secondo lo stesso principio dei settori permanenti. Di solito sono strettamente limitati da "zone" di responsabilità: ciascuna sezione è responsabile di un'area specifica di lavoro. Di solito, la divisione dell'unità strutturale in sezioni è condizionata e non è fissata nella tabella del personale (o nella struttura dell'organizzazione);
c) gruppi. I gruppi sono unità strutturali create secondo gli stessi principi dei settori e delle sezioni: uniscono specialisti per svolgere un compito specifico o implementare un progetto specifico. Molto spesso, i gruppi sono di natura temporanea e la loro creazione non si riflette nella struttura complessiva dell'organizzazione. Tipicamente, il gruppo opera in isolamento dagli altri specialisti dell'unità strutturale.

Il nome specifico della divisione indica l'attività principale dell'unità strutturale assegnata. Esistono diversi approcci per stabilire i nomi dei dipartimenti.

Si tratta innanzitutto di nomi che contengono un'indicazione del tipo di unità e della sua principale specializzazione funzionale, ad esempio: “dipartimento finanziario”, “gestione economica”, “dipartimento di diagnostica radiografica”. Il nome può derivare dai titoli delle posizioni dei principali specialisti che dirigono queste divisioni o supervisionano le attività di queste divisioni, ad esempio "capo servizio ingegnere", "capo dipartimento tecnologico". Il nome non può contenere l'indicazione di il tipo di divisione. Ad esempio “ufficio”, “contabilità”, “archivio”, “magazzino”.

Le divisioni di produzione sono spesso denominate in base al tipo di prodotto realizzato o alla natura della produzione. In questo caso, la designazione del tipo di divisione viene aggiunta al nome del prodotto fabbricato (ad esempio, "salsicceria", "fonderia") o all'operazione di produzione principale (ad esempio, "officina di assemblaggio di carrozzerie", “officina di riparazione e restauro”).

Se a un'unità strutturale vengono assegnati compiti che corrispondono ai compiti di due o più dipartimenti, ciò si riflette nel nome, ad esempio "dipartimento finanziario ed economico", "dipartimento marketing e vendite", ecc.