Motivazione del personale medico, testata nelle realtà russe. Indicatori chiave di prestazione di un istituto medicoKPI di un istituto medico Indicatore di prestazione KPI in un reparto traumatologico

Il concetto di Balanced Scorecard e di indicatori chiave di prestazione non solo riflette l'esperienza delle principali società commerciali, ma corrisponde anche pienamente alle esigenze di sviluppo delle organizzazioni di bilancio.

Ciò consegue, ad esempio, dall'ordinanza del Ministero della Salute russo dell'11 luglio 2013 n. 451, che ha approvato gli indicatori di prestazione target per le istituzioni governative e di bilancio federali sotto la giurisdizione del Ministero della Salute russo, i criteri per la valutazione l'efficienza e l'efficacia delle attività dei loro dirigenti, nonché le condizioni per i bonus per i dirigenti.

Sistema KPI in medicina

Pertanto, in relazione alle cliniche terapeutiche (pediatriche) e chirurgiche, sono stati stabiliti indicatori target dell'efficienza e dell'efficacia delle attività dei loro gestori e criteri per la loro valutazione (vedere Tabella 1).

Storytelling, o Storie aziendali come

Dati della tabella 1 mostrano che la valutazione viene effettuata secondo tre gruppi di criteri:

1. principali attività dell'istituzione;
2. attività finanziaria ed economica, disciplina della performance;
3. attività finalizzate al lavoro con il personale.

Secondo l’importanza dei criteri elencati, al primo posto c’è “attività principale” con un peso specifico di 60 punti, al secondo posto “attività economica e finanziaria, disciplina di rendimento” con 30 punti ed infine per “attività finalizzato al lavoro con il personale”, sono previsti fino a 10 punti.

Il numero finale di punti sottoposti alla commissione per valutare l'attuazione degli obiettivi prestazionali dell'istituzione è calcolato come il minore tra i punti totali assegnati da ciascun dipartimento responsabile del ministero per uno specifico tipo di attività. Se la somma dei punti corrisponde al raggiungimento di tutti gli indicatori di prestazione target, l'importo del bonus del capo dell'istituto per il periodo di riferimento è pari al 100% del bonus determinato per questo periodo. Un numero di punti da 17 a 46 viene assegnato trimestralmente a seconda dell'importanza dei criteri stabiliti per ciascun trimestre. Di conseguenza, risulta differenziata anche la quota del fondo bonus trimestrale (dal 20 al 30%) rispetto a quello annuale (vedi Tabella 2).

A seconda della quantità di punti accumulati in base alle prestazioni dell’istituto, l’importo del bonus è determinato su base trimestrale in percentuale del fondo bonus annuale (vedere Tabella 3).

L'attenzione delle istituzioni di bilancio sul raggiungimento di indicatori specifici incoraggia i loro manager a creare sistemi di remunerazione adeguati per tutti i dipendenti.

Pertanto, in uno dei collegi psiconeurologici in Russia, nel valutare le prestazioni dei dipendenti, viene assegnato il numero massimo di punti per quegli indicatori che garantiscono la soluzione dei compiti prioritari di questa istituzione di bilancio (vedere Tabella 4). A seconda del numero di punti assegnati, viene determinato l'importo della retribuzione per ciascun dipendente (vedere Tabella 5). Per chi totalizza meno di 5 punti non è previsto alcun incentivo.

Un approccio simile alla creazione di sistemi di valutazione delle prestazioni viene utilizzato nelle istituzioni di bilancio di altri settori.

Indicatori chiave di prestazione in ambito educativo

Ad esempio, con ordinanza del Ministero dell'Istruzione e della Scienza della Russia dell'8 novembre 2010 n. 1116, un elenco di indicatori di prestazione target per le prestazioni degli istituti di istruzione di bilancio che implementano programmi di istruzione generale di base e sono sotto la giurisdizione di questo ministero è stato approvato (vedere tabella 6).

Come si può vedere dalla tabella 6, tra i criteri stabiliti per valutare la performance delle istituzioni non ci sono solo la soddisfazione del cliente, i processi aziendali e lo sviluppo del personale, raccomandati da R. Kaplan e D. Norton, ma anche altri indicatori.

In conformità con l'ordinanza del Ministero dell'Istruzione e della Scienza della Russia dell'8 novembre 2010 n. 1116 per il personale docente della MBOU "Staro-Verhissenskaya Basic Secondary School" del distretto municipale di Insarsky della Repubblica di Mordovia, il Regolamento sulla la distribuzione della parte incentivante del fondo retribuzione ha stabilito 13 criteri e 37 indicatori di valutazione, in base ai quali vengono assegnati i punti corrispondenti, nonché 6 criteri che riducono il livello di incentivi per il personale docente (vedere tabelle 7 e 8).

Nota!

È possibile fissare valori KPI target per periodi a lungo e a breve termine e i sistemi di incentivi dovrebbero essere sviluppati di conseguenza.

Come si può vedere dalla tabella 7, il criterio "Uso efficace delle moderne tecnologie educative nel processo educativo" stabilito per la valutazione delle istituzioni di bilancio educative è scomposto in sei indicatori specifici con l'assegnazione di punti corrispondenti per l'attuazione, il cui importo determina l'importo della remunerazione.

L'equilibrio degli indicatori chiave di prestazione si ottiene ottimizzando la connessione e la relazione tra indicatori quantitativi e qualitativi, livelli di gestione strategica e operativa, risultati passati e futuri, aspetti interni ed esterni dell'attività.

Pertanto, nelle organizzazioni del settore pubblico, viene creato un sistema di incentivi per il personale, che prevede la coerenza negli indicatori di prestazione dell'istituzione e del personale e mira a garantire l'interesse a migliorare le prestazioni sia dei capi delle istituzioni che del personale.

Metodo SMART per la definizione degli obiettivi e lo sviluppo dei KPI

A proposito, quando si sviluppano e si giustificano gli obiettivi e i corrispondenti KPI, è importante che soddisfino i requisiti del metodo SMART. L'utilizzo di questo metodo presuppone che l'obiettivo sia:

• Specifico (specifico);
• Misurabile (misurabile);
• Raggiungibile;
• Rilevante (appropriato);
• Vincolato nel tempo (definito nel tempo).

Va tenuto presente che il sistema di incentivi potrebbe non sempre motivare le persone a raggiungere i propri obiettivi. Ciò accade se un dipendente ha una propria opinione riguardo agli obiettivi aziendali diversa da quella “ufficiale”. E anche gli incentivi finanziari forniti per soddisfare gli indicatori stabiliti potrebbero non cambiare il suo comportamento. Avendo sacrificato parte dei suoi guadagni, un tale dipendente continuerà a fare ciò che ritiene necessario. La conclusione è ovvia: quando si sviluppano i KPI, è importante, in primo luogo, tenere conto delle opinioni dei dipendenti, in particolare degli specialisti chiave, e, in secondo luogo, essere in grado di comprovare la posizione del management riguardo agli obiettivi strategici e operativi dell'azienda.

Pertanto, i KPI, costruiti sulla base di una Balanced Scorecard, rappresentano un fattore importante per raggiungere gli obiettivi strategici e migliorare la qualità dei servizi forniti, creando un efficace sistema di incentivazione del personale in funzione dei risultati lavorativi individuali e collettivi.

Tabella 1. Indicatori di performance target dei singoli istituti sotto la giurisdizione del Ministero della Salute russo e criteri per valutare l'efficacia e l'efficienza dei loro manager

Tabella 2. Quota del fondo bonus e numero massimo di punti assegnati trimestralmente per i risultati lavorativi

Tabella 3. L'entità del bonus in percentuale del fondo bonus annuale, tenendo conto del numero di punti maturati in ciascun trimestre in base alla competenza

Tabella 4. Criteri per la valutazione dei risultati della prestazione del medico di medicina generale

Tabella 5. Dipendenza dell'entità della parte di incentivo del fondo salari dal numero di punti assegnati

Tabella 6. Elenco degli indicatori di prestazione target degli istituti di istruzione a bilancio che implementano programmi di istruzione generale di base dell'istruzione generale

Tabella 7. Indicatori di prestazione delle attività professionali del personale docente del MBOU secondo uno dei 13 criteri

Tabella 8. Indicatori che riducono la parte incentivante della retribuzione degli insegnanti

Inviare il tuo buon lavoro nella knowledge base è semplice. Utilizza il modulo sottostante

Studenti, dottorandi, giovani scienziati che utilizzano la base di conoscenze nei loro studi e nel loro lavoro ti saranno molto grati.

postato su http://www.allbest.ru/

MOTIVARE IL PERSONALE MEDICO SULLA BASE DI INDICATORI CHIAVE DI PRESTAZIONE

P.P. Sagdeev, Yu.A. Afonin

Nelle moderne condizioni di mercato, dove un elevato livello di competitività di un'impresa è un fattore fondamentale per il successo nel periodo di previsione, la direzione aziendale deve sviluppare e applicare mezzi e metodi innovativi per un'efficace gestione del personale che determinino la responsabilità di ciascun dipendente, perché il la prosperità dell'azienda dipende dal potenziale dei dipendenti, dalla loro alfabetizzazione professionale e dal grado di responsabilità per la “tua” attività.

L'uso di una gestione competente del personale nelle istituzioni mediche è particolarmente importante e, se è supportato da incentivi materiali decenti, aiuta a motivare il personale verso nuovi traguardi e ne incoraggia lo sviluppo, allora questo sistema di gestione del personale può essere tranquillamente definito perfetto e garantisce il successo di l’azienda a lungo termine.

Quando si aumenta la motivazione del personale, è particolarmente importante rivedere il sistema di remunerazione e la metodologia di remunerazione dovrebbe cambiare nella direzione degli interessi del dipendente, direttore e proprietario 1. Per fare ciò è necessario legare i guadagni del dipendente non all’orario di lavoro o al raggiungimento del piano in termini di reddito lordo (o quantità di beni), ma all’efficienza economica del lavoro, cioè all’efficienza economica del lavoro. all’utile netto o al risparmio risultante.

Per ottenere l'effetto desiderato, è necessario costruire un meccanismo per il calcolo dell'efficienza. Per fare ciò è necessario dividere lo stipendio in due parti: 70% costante, o base, e 30% variabile. La parte variabile della retribuzione è stimolante e prevede compensi aggiuntivi per categorie di qualificazione (esperienza, professionalità, tutoraggio), per anzianità di servizio, merito e risultati lavorativi.

Al fine di utilizzare la parte variabile della retribuzione come reale incentivo per i dipendenti, è necessario creare un meccanismo di calcolo dell’efficienza del lavoro basato su indicatori chiave (Key Performance Indicators, di seguito KPI) 2.

Questi indicatori vengono utilizzati come meccanismo per determinare la remunerazione monetaria di un dipendente. A volte tale meccanismo è chiamato sistema di motivazione basato su KPI o indicatore chiave di prestazione.

Il KPI è un sistema utilizzato per raggiungere gli obiettivi principali di qualsiasi azienda, come attrarre e fidelizzare i consumatori (clienti), aumentare la professionalità dei dipendenti, aumentare le entrate e ridurre i costi 3.

Le principali caratteristiche dei KPI sono:

¦ rilevanza individuale. Ciascuno è responsabile dei risultati ottenuti nel processo di implementazione delle proprie competenze professionali;

¦ direzione corretta. Tutti gli indicatori chiave di prestazione devono essere strettamente focalizzati sui processi aziendali e sui progetti di sviluppo;

¦ raggiungibilità. Il grado di raggiungimento dell'obiettivo deve essere almeno pari all'80%;

¦ adattabilità ad un ambiente in cambiamento. I valori KPI possono essere facilmente modificati a seconda dei cambiamenti che si verificano nell'ambiente dell'organizzazione;

¦ prevedibilità. Questi indicatori determinano i risultati favorevoli desiderati in futuro;

¦ specificità. Tali indicatori devono definire chiaramente le caratteristiche quantitative, qualitative e temporali dell'obiettivo;

¦ disponibilità generale. Gli indicatori chiave di prestazione dovrebbero essere accessibili alla comprensione dei dipendenti dell'azienda a tutti i livelli;

¦ armonia. Questi indicatori devono essere interconnessi;

¦ reazione a catena. I cambiamenti nel KP1 causano altri cambiamenti positivi nell’azienda;

¦ motivazione del personale;

¦ pertinenza. Gli indicatori devono essere rivisti periodicamente;

¦ comparabilità. È necessario confrontare gli stessi indicatori in due situazioni identiche;

¦ validità. Ciascun indicatore deve essere ragionevolmente giustificato.

Tabella 1

KPI della matrice di pianificazione per un medico di medicina generale

	Indicatori chiave		Livello,%
			Base (peggiore)	normativo
	Ridotto tasso di ospedalizzazione della popolazione allegata
	Copertura delle vaccinazioni preventive tra la popolazione assegnata
	Diminuzione del tasso di mortalità in casa
	Stabilizzazione dell’incidenza delle malattie sociali
	Copertura completa del monitoraggio medico dinamico dello stato di salute di alcune categorie di cittadini aventi diritto a ricevere una serie di servizi sociali, tra cui la fornitura di farmaci, il sanatorio-resort e il trattamento riabilitativo

Il sistema di motivazione dei dipendenti dell'azienda, basato sull'utilizzo di indicatori chiave di prestazione, stimola il dipendente al raggiungimento degli obiettivi strategici dell'azienda e aiuta ad aumentare il senso di responsabilità per la causa comune. Questo sistema si basa sull'identificazione delle esigenze dei dipendenti, la cui soddisfazione aiuta ad aumentare la produttività del lavoro e ottenere i migliori risultati.

I principali fattori motivazionali per un dipendente dell’azienda sono individuati:

¦ acquisizione;

¦ comprensione;

¦ allegato;

¦ sicurezza.

Possiamo essere d'accordo con A.K. Klochkov, il quale sostiene che si tratta di proprietà che costituiscono uno strumento attraente per la motivazione e la stimolazione 4.

Per valutare l’efficacia del metodo di motivazione del personale basato sugli indicatori chiave di prestazione viene utilizzata la matrice KR1.

Consideriamo l'utilizzo della matrice KR1 per un medico di medicina generale locale che fissa una visita presso una clinica cittadina per un mese, prendendo come base per il calcolo i criteri di valutazione dell'efficacia del medico di medicina generale (medico di famiglia) secondo l'ordine 5 . Per fare ciò compileremo la matrice iniziale KR1 di un medico di medicina generale (Tabella 1).

Questa matrice di indicatori chiave di prestazione viene fornita al medico di medicina generale come piano di lavoro mensile. Dopo il periodo di riferimento, è necessario valutare la prestazione del medico. Per fare ciò, è importante valutare il risultato effettivo del suo lavoro (Tabella 2).

Tabella 2. Livello effettivo di lavoro svolto da un medico di medicina generale al mese

Dopo che il medico ha fornito i risultati del lavoro svolto, viene calcolata la prestazione del dipendente.

L'indice degli indicatori chiave di prestazione viene calcolato utilizzando la formula

Pertanto, utilizzando la formula, troveremo l'indice degli indicatori chiave di prestazione del medico di medicina generale (Tabella 3).

Tabella 3. Prestazioni del medico di medicina generale

Successivamente, troviamo il coefficiente di prestazione, che è definito come la somma degli indici KR1 moltiplicati per ciascun gruppo di indicatori per il peso specifico di ciascun gruppo di indicatori. Pertanto, utilizzando la formula per il calcolo della prestazione del medico di medicina generale, otteniamo un coefficiente di prestazione pari al 123,58%.

Analizzando la tabella sopra possiamo trarre le seguenti conclusioni:

¦ lo standard è stato superato in termini di indicatori quali diminuzione del livello di ospedalizzazione della popolazione attaccata, copertura della popolazione attaccata con vaccinazioni preventive, diminuzione del tasso di mortalità domiciliare, stabilizzazione dell'incidenza delle malattie di tipo sociale natura;

Lo standard non è soddisfatto in termini di completezza della copertura mediante monitoraggio medico dinamico dello stato di salute di alcune categorie di cittadini aventi diritto a ricevere una serie di servizi sociali, tra cui la fornitura farmaceutica, il sanatorio e il trattamento riabilitativo, e si discosta dall'obiettivo valore del 33%. Apparentemente questo medico, secondo il suo capo, non ha prestato sufficiente attenzione all'implementazione di questo indicatore e non ha lavorato in modo molto efficace con i pazienti aventi diritto a ricevere servizi sociali e si è concentrato troppo sulla riduzione del livello di ospedalizzazione della popolazione assegnata. .

Ad esempio, se un medico di base ha un bonus mensile per l'adempimento del 100% del piano di 5.000 rubli, in base al coefficiente di prestazione, il primario o il capo del dipartimento dovrebbe concedere a questo medico un bonus di 5.000 rubli. +23,58%. L'importo finale del pagamento del bonus sarà di 6179 rubli.

Va notato che il punto fondamentale nell'applicazione del sistema KR1 nella gestione aziendale è una chiara comprensione dello scopo di questa tecnica come strumento che facilita il processo decisionale gestionale fornendo al management informazioni complete e i suoi limiti. Pertanto, è importante non solo implementare il sistema KR1, ma anche utilizzarlo costantemente nella pratica, monitorando l'attuazione degli obiettivi strategici assegnati 6 .

Un analogo della motivazione del personale medico basata sugli indicatori chiave di prestazione è la motivazione del personale basata sul tasso di partecipazione al lavoro (LCR): questo è il grado di partecipazione dei dipendenti alle prestazioni complessive dell'intera istituzione medica 7 .

Il coefficiente di partecipazione al lavoro è calcolato allo stesso modo del coefficiente di prestazione basato su KR1, ma adeguato per i coefficienti crescenti e decrescenti del coefficiente di partecipazione al lavoro del dipendente.

I fattori che aumentano il tasso di partecipazione al lavoro del medico possono essere i seguenti:

¦ per il coefficiente di qualificazione:

¦ per il coefficiente del livello di istruzione:

Disponibilità di residenza;

Disponibilità di istruzione aggiuntiva;

¦ per il coefficiente di titolo accademico e titolo onorifico:

Operatore sanitario onorato della Federazione Russa;

Candidato di Scienze Mediche;

Onorato, medico del popolo;

Dottore in Scienze Mediche;

per il coefficiente di controllo:

Completezza e tempestività dell'osservazione del dispensario;

Vaccinazione, immunizzazione della popolazione;

Completezza dell'esame clinico in preparazione al ricovero;

Conoscenza dei metodi di lettura dell'ECG;

Copertura della popolazione con esame fluorografico;

Lontananza del sito.

I fattori di riduzione sono:

¦ reclami, dichiarazioni dei pazienti;

¦ discrepanze nelle diagnosi cliniche e ambulatoriali;

casi avanzati di malattia grave;

¦ casi di morte di pazienti che non sono stati osservati da un medico.

Il tasso di partecipazione al lavoro è un metodo più ampio e dettagliato per calcolare i pagamenti dei bonus medici rispetto all'utilizzo del metodo basato su KPI. Tuttavia, KPI, a differenza di KTU, consente al medico di valutare in modo pienamente oggettivo il proprio lavoro, nonché di prevedere i risultati delle sue attività, costruendo così un sistema efficace per fornire servizi medici ambulatoriali.

motivazione bonus medico chiave

Appunti

1 Afonin Yu.A., Dobrenkov V.I., Zhabin A.P. Sociologia del management: libro di testo. per le università. M., 2011.

3 Afonin Yu.A., Dobrenkov V.I., Zhabin A.P. Meccanismi moderni per la gestione del cambiamento sociale: libro di testo. manuale per le università. M., 2012.

4 Klochkov A.K. KPI e motivazione del personale. M., 2010.

5 Sull'approvazione dei criteri per valutare l'efficacia del medico di medicina generale (medico di famiglia): ordinanza del Ministero della sanità e dello sviluppo sociale della Federazione Russa dell'11 maggio 2007? 325.

6 Dobrenkov V.I., Zhabin A.P., Afonin Yu.A. Gestione delle risorse umane: un approccio socio-psicologico: libro di testo. indennità. M., 2009.

7 Afonin Yu.A., Sagdeev P.P. Problemi di motivazione del personale medico // Vestn. Samar. stato econ. un-ta. Samara, 2012. P 7 (93). pp. 10-14.

Pubblicato su Allbest.ru

...

Documenti simili

Sistema di indicatori di efficienza economica in sanità. Valutazione degli indicatori di prestazione dell'Ospedale del distretto centrale della regione di Ust-Labinsk. Aumentare l’intensità del lavoro del personale medico e l’uso di attrezzature mediche.

lavoro del corso, aggiunto il 16/07/2011


Conoscenze psicologiche nel lavoro degli infermieri e del personale junior. Assistenza psicologica ai pazienti del reparto di chirurgia oftalmica. Principi di lavoro del personale infermieristico. Creare un clima ottimale per la permanenza del paziente nei reparti.

presentazione, aggiunta il 23/07/2014


Prodotti utilizzati per l'igiene delle mani del personale medico: disinfettanti, antisettici, sterilizzanti, agenti chemioterapici, antibiotici, detergenti e conservanti. Possibili conseguenze negative del trattamento delle mani e loro prevenzione.

lavoro del corso, aggiunto il 31/03/2013


Composizione del personale medico degli istituti di cura e di prevenzione. Tasso di incidenza delle infezioni acute e croniche tra gli operatori sanitari. Rischio di infezione del personale medico. Immunizzazione di routine degli operatori sanitari contro l’infezione da HBV.

presentazione, aggiunta il 25/05/2014


Sistema di controllo e sicurezza delle infezioni per pazienti e personale medico. Indicatori di prestazione quali-quantitativi dell'anno, formazione avanzata. Metodi e strumenti dell'educazione igienica nella tutela della salute pubblica.

test, aggiunto il 06/03/2011


Requisiti generali per le condizioni di lavoro del personale medico. Requisiti per edifici e strutture; alla decorazione interna dei locali; all'approvvigionamento idrico e fognario; al riscaldamento, alla ventilazione, al microclima e all'aria ambiente dei locali; all'illuminazione e alle apparecchiature.

abstract, aggiunto il 28/09/2011


Struttura organizzativa approssimativa della clinica prenatale, standard di personale per il personale medico. Le sezioni principali del lavoro di un ostetrico-ginecologo locale. Cartella clinica di base della clinica prenatale, calcolo degli indicatori statistici.

lavoro del corso, aggiunto il 02/05/2016


Caratteristiche psicologiche individuali della manifestazione delle emozioni. Funzioni delle emozioni, reattive, ansia personale. Studio del livello di ansia personale e reattiva dei donatori. Studio della presenza di burnout professionale tra il personale medico.

tesi, aggiunta il 24/09/2009


Il ruolo del personale infermieristico nell’organizzazione dell’assicurazione sanitaria. Preferenze professionali dei rappresentanti infermieristici nell'organizzazione dell'assicurazione sanitaria. Assicurazione medica nella regione di Ulyanovsk: stato e prospettive.

tesi, aggiunta il 30/10/2008


Il ruolo del personale infermieristico nella conduzione della psicoterapia, la tattica di un operatore sanitario in una clinica psichiatrica. Aspetti psicologici di un ospedale psichiatrico, alleviamento dello stress emotivo dovuto alla malattia e mobilitazione delle risorse.

Il processo di gestione di un'organizzazione medica è certamente complesso, poiché oltre a risolvere i problemi legali e finanziari quotidiani, oltre a introdurre un buon marketing e monitorare la qualità dei servizi medici forniti, il primario deve organizzare adeguatamente il processo di gestione del personale di un istituto medico. Come ha dimostrato la pratica, un processo di gestione adeguatamente strutturato porta ad un aumento delle vendite di servizi medici e quindi ad un aumento dei profitti, nonché della reputazione della clinica. Pertanto, sempre più spesso i dirigenti delle istituzioni mediche introducono un sistema per valutare la qualità del lavoro di ciascun dipendente.

I componenti principali di tale processo di gestione sono gli indicatori chiave di prestazione (KPI). I KPI sono indicatori che aiutano a determinare il rendimento di tutti i dipendenti di un'istituzione medica, nonché l'efficienza della clinica nel suo complesso.

L’implementazione di un sistema KPI consente di valutare indicatori difficili da misurare come l’efficacia delle consultazioni mediche, l’attività operativa di un chirurgo, la tecnica di comunicazione telefonica dell’amministratore della clinica o la fedeltà del paziente. Pertanto, diventa possibile scoprire quali dipartimenti di un istituto medico o anche specifici servizi medici generano il maggior profitto e, soprattutto, capire cosa influenza l'aumento o la diminuzione del profitto complessivo o della reputazione della clinica.

Sono stati sviluppati diversi concetti per definire gli obiettivi KPI, ma uno dei più comuni si chiama SMART. L'acronimo SMART nasconde i criteri che il risultato KPI desiderato deve soddisfare.

È decifrato come segue:

• S - specifico (certezza del risultato);
• M - misurabile (misurabilità del risultato);
• A - realizzabile (risultato raggiungibile);
• R — rilevante (rilevanza del risultato prestazionale del dipendente);
• T - limitato nel tempo.

La popolarità di questo concetto è dovuta al fatto che può essere adattato molto facilmente ai compiti specifici di un'istituzione medica.

Esempio: La clinica deve aumentare le vendite di alcuni servizi medici. Per i dipendenti delle aree interessate viene stabilito il numero richiesto di vendite mensili di questi servizi. Questa quantità viene misurata (M), servizio medico (S) e il periodo di riferimento è il mese (T).

Per analizzare le prestazioni del personale, è necessario calcolare le prestazioni di uno specialista specifico su scala universale in punti condizionali. Ciò consente di correlare i livelli di raggiungimento dei valori indipendentemente dalle unità di misura e dalla complessità dei piani. Per ciascuno dei livelli target (“minimo”, “medio, pianificato”, “massimo”) vengono fissati i corrispondenti valori in punti. Quindi, ad esempio, per il livello medio, vengono solitamente presi 100 punti, per il "minimo" - 70 punti, per il "massimo" - 110 punti. Va inoltre notato che nella fase iniziale, quando vengono introdotti gli indicatori di prestazione, ciò stimola il personale, aumentando così l'efficienza del lavoro. Ma col passare del tempo, l'effetto motivante di questi indicatori si indebolisce, quindi diventa necessario rivederli e sostituirli. È necessario modificare non pianificato il sistema KPI e impostare nuovi indicatori per i seguenti motivi:

• quando cambiano le funzioni del dipendente;
• quando si adeguano le priorità strategiche dell'azienda;
• se necessario, migliorare gli indicatori di prestazione utilizzati.

Il sistema KPI ha iniziato ad essere implementato sempre più spesso nelle istituzioni mediche pubbliche e private di tutto il mondo. Con l'aiuto di questo sistema di valutazione, i dirigenti delle istituzioni mediche non solo possono analizzare adeguatamente il lavoro dei propri dipendenti, ma anche motivarli a sviluppare e raggiungere gli obiettivi generali della clinica. Con questo sistema, i dipendenti capiranno non solo gli obiettivi della clinica, ma anche le modalità per raggiungerli. Ogni dipendente conosce in anticipo i propri compiti, può monitorare la percentuale di obiettivi raggiunti e apportare modifiche tempestive.

Pertanto, il vantaggio principale dell’implementazione dei KPI è la trasparenza. Sia i medici che il direttore della clinica vedono chi lavora, quanto e guadagna. Questo approccio aiuta il responsabile della clinica a motivare i dipendenti e a monitorare la situazione sul campo.

Tuttavia, anche il processo di implementazione dei KPI nelle istituzioni mediche presenta i suoi inconvenienti. Alcuni medici sostengono che la fornitura di servizi medici è un processo complesso e non standard ed è impossibile valutare l’efficacia del personale medico utilizzando i KPI.

Facciamo un esempio: Il capo della clinica deve valutare il lavoro dei medici. Al che un medico può dire che i casi clinici sono coincisi in modo tale questo mese che in medicina è impossibile saperlo con certezza e pianificare in anticipo. E un altro, ad esempio, un dentista ortopedico, dirà che la protesi è un'arte e che il lavoro creativo può essere tradotto in numeri. Pertanto, l’implementazione dei KPI in un istituto medico è spesso percepita con diffidenza da parte del personale medico, poiché ritiene che sia difficile quantificare quegli aspetti del lavoro dei medici che semplicemente non possono essere misurati.

Inoltre, non dimenticare il fatto che qualsiasi innovazione richiede costi di implementazione e adattamento.

In generale, il KPI in un istituto medico al momento si riduce alla formazione di piani per la clinica, per ciascuno dei suoi dipendenti e all'ulteriore controllo sull'attuazione di questo piano. Inoltre, sulla base di questo piano, è in fase di sviluppo un sistema di motivazione del personale, nonché un programma di certificazione sia per il personale dirigente che per quello medico.

Pertanto, il KPI aiuta non solo ad aumentare l'efficienza del personale, ma anche, in base ai suoi risultati, a valutare lo stato della clinica in questo momento.

1. Metodo basato sul principio “KPI”.

La motivazione dei dipendenti è uno degli argomenti più difficili per un manager. I manager di molte cliniche sono perplessi dalla domanda "quale sistema di motivazione è migliore", "per cosa dare i bonus", "per cosa applicare le sanzioni", ecc. Oggi, continuando il tema dell'efficienza dell'amministratore, condividerò con voi la mia esperienza riguardo all'approccio allo sviluppo di un sistema di motivazione materiale.

"Qualsiasi strumento efficace nelle mani sbagliate può causare danni irreparabili", BE WINNER

Se parliamo del sistema di motivazione materiale, questo non è altro che uno degli strumenti del manager, con l'aiuto del quale può stimolare un dipendente a lavorare meglio, a lavorare in modo più efficiente. Al contrario, i regimi più “funzionanti” possono demotivare un dipendente o addirittura portare al licenziamento se applicati in modo errato. Pertanto, prima di utilizzare lo strumento, è necessario prepararsi, ad es. imparare come usarlo e prima dotarsi di informazioni.

Propongo di considerare due sistemi di motivazione materiale per gli amministratori:

1. Metodo basato sul principio “KPI”.

Questo sistema si basa sul principio “ottieni punti bonus”. L'amministratore guadagna punti bonus entro un mese (o in un altro periodo di riferimento) per aver soddisfatto criteri chiari: indicatori di prestazione.

Sei tu a determinare gli indicatori di prestazione (criteri) in base alle attività che assegni ai tuoi amministratori. In , abbiamo esaminato i compiti principali di un amministratore e i risultati che può ottenere un manager.

Una volta definiti i criteri, si assegna a ciascuno un peso in base al grado di importanza che somma i punti premio. È obbligatorio spiegare questi criteri ai propri amministratori, cosa che spesso viene ignorata.

L’essenza del metodo è che lo stipendio dell’amministratore è composto da due parti: fissa per turno/ora e variabile. Il secondo: la parte bonus viene calcolata in base ai punti ottenuti e viene assegnata all'amministratore in base al completamento delle attività.

Alla fine del mese ogni amministratore guadagna un certo numero di punti e riceve un premio in denaro aggiuntivo corrispondente a una delle tre categorie. Utilizziamo tre categorie di bonus nel nostro lavoro, ad esempio 100%, 85% e 70% del numero massimo di punti.

In questo modo il manager riceve un quadro dei risultati reali, grazie al quale può valutare oggettivamente l’operato dell’amministratore, allontanandosi dalla valutazione soggettiva di “buono” o “cattivo”. Potrà anche capire “cosa funziona e cosa non funziona per questo o quel dipendente, cosa deve essere migliorato, e iniziare a lavorare con il suo amministratore su questioni per lui difficili, e allo stesso tempo sviluppare specifiche competenze. Oppure influenzare il motivo per cui la cosa non funziona; non sempre dipende dal dipendente. I tuoi amministratori avranno la stessa immagine; capiranno quale risultato SPECIFICO ti aspetti da loro e come puoi influenzare il tuo livello di reddito.

Questo metodo è piuttosto laborioso da implementare, ma consente di risolvere due problemi principali: ricevere regolarmente una valutazione obiettiva del dipendente e correggere le carenze nel lavoro, che di per sé è un potente motivatore per il dipendente + premi premi secondo merito.

Un sistema di questo tipo prevede l'assegnazione di una categoria a ciascun amministratore in base ai risultati dei test.

Il principio è abbastanza semplice. Sviluppa i criteri: descrivi i risultati desiderati che desideri che i tuoi amministratori raggiungano. Quindi definisci le categorie (ne usiamo 3) e assegni un'offerta per ciascuna.

Successivamente, si sviluppa un piano di certificazione, in cui ha senso includere una valutazione globale dell'amministratore. Utilizziamo 5 blocchi di attività: una prova scritta, un ticket con una domanda per una risposta orale o una simulazione della situazione, un'analisi selettiva delle chiamate in entrata/in uscita, una valutazione del “paziente segreto” o una valutazione basata sul feedback di pazienti reali della clinica, valutazione dei dipendenti chiave e del team di gestione.

In base ai risultati della certificazione, a ciascun amministratore viene assegnata una tariffa per turno/ora a seconda dei risultati di una valutazione complessiva. Di questo passo l'amministratore lavora fino alla certificazione successiva, dove ha l'opportunità di ricevere una categoria superiore. Questa estesa procedura per la certificazione degli amministratori può essere eseguita una volta ogni 3-6 mesi.

In questo approccio tutto è molto più semplice per il manager, richiede meno tempo, ma purtroppo non consente di ricevere una valutazione più spesso che durante il periodo di certificazione. Allo stesso tempo, se viene stabilito un sistema di controllo e un lavoro correttivo regolare con gli amministratori, l'effetto ti piacerà.

Cosa è importante sapere per un manager quando sceglie un sistema di motivazione:

1. Ha senso affrontare la questione della motivazione materiale dopo aver determinato i criteri per le attività dell'amministratore, "quali risultati ti aspetti", e quindi aver scelto il metodo di valutazione e ricompensa per i risultati, "quanto e per cosa".
2. Se l'amministratore non sa COSA ESATTAMENTE lo stai premiando o non premiandolo, lo stai demotivando.
3. Il principio della “equa condivisione” demotiva i dipendenti più efficaci.
4. Quando si lavora con i KPI, il manager deve discutere con l'amministratore tutti i criteri in base ai quali non ha ricevuto un punto bonus, altrimenti ti ritroverai con un dipendente demotivato.
5. Sia le ricompense materiali sottovalutate che quelle sovrastimate possono demotivare.
6. Il sistema di motivazione materiale può essere legato solo a quegli indicatori che l'amministratore può influenzare direttamente.
7. Il denaro non è la motivazione principale per le persone, concentrarsi sulla motivazione non materiale è più potente.

Continueremo sicuramente la conversazione sulla motivazione non materiale in uno dei seguenti articoli e da domani potrai iniziare a fare una cosa semplice: ringraziare i tuoi dipendenti.

Buona fortuna per il tuo percorso verso la cooperazione con amministratori efficaci e ricorda, il miglior motivatore sono le relazioni, che è importante costruire senza dimenticare le anime e i cuori. Unendo il tuo team con valori comuni e cultura aziendale, lavorerai non solo con dipendenti efficienti, ma anche affidabili di cui ti puoi fidare per la tua attività.

Il sistema KPI è il meccanismo principale per motivare il personale di qualsiasi organizzazione a migliorare le prestazioni.

Da questo articolo imparerai:

Perché è necessario implementare un sistema di KPI nelle organizzazioni sanitarie

Esistono diversi argomenti a favore dell’utilizzo di un sistema KPI per motivare il personale:

1. Orientamento al risultato al 100%.. Oggi è inaccettabile “spruzzarsi” su azioni inefficaci per il cambiamento. Un dipendente può ricevere una remunerazione aggiuntiva solo se le sue azioni sono state efficaci.

2. Controllabilità. Le azioni dei dipendenti devono essere dirette e adattate per raggiungere gli obiettivi dell'impresa senza grandi ristrutturazioni del sistema nella mutevole situazione del mercato dei servizi medici.

3. giustizia. Ogni specialista in un'organizzazione medica deve avere la garanzia e la fiducia che il lavoro di tutti sarà determinato secondo procedure standardizzate e valutato solo in modo obiettivo.

4. Comprensibilità. Ogni dipendente di un'organizzazione medica comprende tutti i KPI, le condizioni alle quali viene pagata una remunerazione materiale aggiuntiva e viceversa.

L'errore più comune quando si implementano i KPI

L’errore più comune nell’implementazione dei KPI è ignorare i principi fondamentali del loro calcolo. Si evidenziano i principi più significativi per il calcolo dei KPI:

1. Più importante è l’obiettivo, maggiore è il “peso” del KPI.
2. I “pesi” dovrebbero essere posizionati a partire dai KPI più importanti.
3. I KPI non dovrebbero essere “più pesanti” del 50% e “più leggeri” del 5%.
4. La somma di tutti i “pesi” KPI deve essere pari al 100% (né più né meno).

La tabella 1 fornisce esempi di calcolo del “peso” dei KPI.

	Nome KPI	KPI "Peso",%
	Aumento delle vendite di servizi medici a pagamento
	Numero di nuovi pazienti di servizi medici a pagamento
	Percentuale di soddisfazione di tutti i pazienti
	Ampliamento dell'elenco dei servizi medici a pagamento
	Totale:

Tabella 1. Calcolo del “peso” KPI

La domanda più frequente è: quanti KPI dovrebbero esserci?

Motivazione del personale. Introduzione di un sistema universale di indicatori di performance per la gestione efficace di un'organizzazione sanitaria

Elena Stepkina Esperto dell'ES “ACTUALIS: Medicine”, autore della rivista “Head of a Medical Organization”, PharmD, capo del Centro per PKiOKU NCELS, Scienze mediche e MT del Ministero della Salute della Repubblica del Kazakistan, Almaty

La motivazione del personale di un'organizzazione sanitaria è una componente critica non solo della politica del personale, ma anche dell'attività quotidiana dei manager ai vari livelli.

Questo è un calcolo individuale per ciascuna organizzazione medica, ma puoi fare affidamento sull'esperienza dei paesi sviluppati: non più di sette KPI per i manager e 3-5 KPI per i dipendenti di un'organizzazione sanitaria. È importante capire che ciascuna organizzazione deve determinare il proprio “minimo ragionevole”.

Principali caratteristiche dei KPI efficaci

La definizione dei KPI dovrebbe basarsi sulle loro caratteristiche. Si distinguono le seguenti caratteristiche dei KPI efficaci:

• Indirizzo di appartenenza.
• Chiara focalizzazione sui risultati.
• Raggiungibilità.
• Apertura all'azione.
• Garantire la previsione delle attività.
• Limitazione.
• Facilità di percezione da parte degli artisti.
• Equilibrio e interconnessione.
• Avviare il cambiamento.
• Facile da misurare.
• Rafforzato con adeguati incentivi individuali.
• Rilevanza.
• Comparabilità.

Algoritmo per la procedura di implementazione dei KPI

È possibile utilizzare l'algoritmo seguente per ottenere il risultato desiderato:

Passo 1. Valutare le esigenze dei dipendenti che determinano il loro comportamento lavorativo e il loro atteggiamento nei confronti del lavoro.

Passo 2. Determinare i fattori che influenzano la motivazione lavorativa dei dipendenti, il loro atteggiamento nei confronti del lavoro, il grado di interesse per i risultati finali e la volontà di lavorare con piena dedizione.

Passaggio 3. Sviluppare tali misure di influenza e un ambiente di lavoro motivante che promuova un elevato interesse per i risultati finali, un atteggiamento positivo verso il lavoro svolto e verso l'organizzazione.

Passaggio 4. Influenzare la motivazione al lavoro tenendo conto delle caratteristiche individuali di ciascun dipendente.

Passaggio 5. Valutare l'efficacia delle misure di intervento selezionate; il loro adeguamento, se necessario.

Pertanto, gli approcci proposti possono stimolare lo sviluppo di un programma motivazionale completo per i dipendenti delle organizzazioni medico-sanitarie della Repubblica del Kazakistan.