Il modello ideale di amministratore di una clinica: tutto perfetto è semplice! Indicatori chiave di prestazione di un istituto medicoKPI di un istituto medico Indicatori chiave di prestazione di un manager nel settore sanitario

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MOTIVARE IL PERSONALE MEDICO SULLA BASE DI INDICATORI CHIAVE DI PRESTAZIONE

P.P. Sagdeev, Yu.A. Afonin

Nelle moderne condizioni di mercato, dove un elevato livello di competitività di un'impresa è un fattore fondamentale per il successo nel periodo di previsione, la direzione aziendale deve sviluppare e applicare mezzi e metodi innovativi per un'efficace gestione del personale che determinino la responsabilità di ciascun dipendente, perché il la prosperità dell'azienda dipende dal potenziale dei dipendenti, dalla loro alfabetizzazione professionale e dal grado di responsabilità per la “tua” attività.

L'uso di una gestione competente del personale nelle istituzioni mediche è particolarmente importante e, se è supportato da incentivi materiali decenti, aiuta a motivare il personale verso nuovi traguardi e ne incoraggia lo sviluppo, allora questo sistema di gestione del personale può essere tranquillamente definito perfetto e garantisce il successo di l’azienda a lungo termine.

Quando si aumenta la motivazione del personale, è particolarmente importante rivedere il sistema di remunerazione e la metodologia di remunerazione dovrebbe cambiare nella direzione degli interessi del dipendente, direttore e proprietario 1. Per fare ciò è necessario legare i guadagni del dipendente non all’orario di lavoro o al raggiungimento del piano in termini di reddito lordo (o quantità di beni), ma all’efficienza economica del lavoro, cioè all’efficienza economica del lavoro. all’utile netto o al risparmio risultante.

Per ottenere l'effetto desiderato, è necessario costruire un meccanismo per il calcolo dell'efficienza. Per fare ciò è necessario dividere lo stipendio in due parti: 70% costante, o base, e 30% variabile. La parte variabile della retribuzione è stimolante e prevede compensi aggiuntivi per categorie di qualificazione (esperienza, professionalità, tutoraggio), per anzianità di servizio, merito e risultati lavorativi.

Al fine di utilizzare la parte variabile della retribuzione come reale incentivo per i dipendenti, è necessario creare un meccanismo di calcolo dell’efficienza del lavoro basato su indicatori chiave (Key Performance Indicators, di seguito KPI) 2.

Questi indicatori vengono utilizzati come meccanismo per determinare la remunerazione monetaria di un dipendente. A volte tale meccanismo è chiamato sistema di motivazione basato su KPI o indicatore chiave di prestazione.

Il KPI è un sistema utilizzato per raggiungere gli obiettivi principali di qualsiasi azienda, come attrarre e fidelizzare i consumatori (clienti), aumentare la professionalità dei dipendenti, aumentare le entrate e ridurre i costi 3.

Le principali caratteristiche dei KPI sono:

¦ rilevanza individuale. Ciascuno è responsabile dei risultati ottenuti nel processo di implementazione delle proprie competenze professionali;

¦ direzione corretta. Tutti gli indicatori chiave di prestazione devono essere strettamente focalizzati sui processi aziendali e sui progetti di sviluppo;

¦ raggiungibilità. Il grado di raggiungimento dell'obiettivo deve essere almeno pari all'80%;

¦ adattabilità ad un ambiente in cambiamento. I valori KPI possono essere facilmente modificati a seconda dei cambiamenti che si verificano nell'ambiente dell'organizzazione;

¦ prevedibilità. Questi indicatori determinano i risultati favorevoli desiderati in futuro;

¦ specificità. Tali indicatori devono definire chiaramente le caratteristiche quantitative, qualitative e temporali dell'obiettivo;

¦ disponibilità generale. Gli indicatori chiave di prestazione dovrebbero essere accessibili alla comprensione dei dipendenti dell'azienda a tutti i livelli;

¦ armonia. Questi indicatori devono essere interconnessi;

¦ reazione a catena. I cambiamenti nel KP1 causano altri cambiamenti positivi nell’azienda;

¦ motivazione del personale;

¦ pertinenza. Gli indicatori devono essere rivisti periodicamente;

¦ comparabilità. È necessario confrontare gli stessi indicatori in due situazioni identiche;

¦ validità. Ciascun indicatore deve essere ragionevolmente giustificato.

Tabella 1

KPI della matrice di pianificazione per un medico di medicina generale

	Indicatori chiave		Livello,%
			Base (peggiore)	normativo
	Ridotto tasso di ospedalizzazione della popolazione allegata
	Copertura delle vaccinazioni preventive tra la popolazione assegnata
	Diminuzione del tasso di mortalità in casa
	Stabilizzazione dell’incidenza delle malattie sociali
	Copertura completa del monitoraggio medico dinamico dello stato di salute di alcune categorie di cittadini aventi diritto a ricevere una serie di servizi sociali, tra cui la fornitura di farmaci, il sanatorio-resort e il trattamento riabilitativo

Il sistema di motivazione dei dipendenti dell'azienda, basato sull'utilizzo di indicatori chiave di prestazione, stimola il dipendente al raggiungimento degli obiettivi strategici dell'azienda e aiuta ad aumentare il senso di responsabilità per la causa comune. Questo sistema si basa sull'identificazione delle esigenze dei dipendenti, la cui soddisfazione aiuta ad aumentare la produttività del lavoro e ottenere i migliori risultati.

I principali fattori motivazionali per un dipendente dell’azienda sono individuati:

¦ acquisizione;

¦ comprensione;

¦ allegato;

¦ sicurezza.

Possiamo essere d'accordo con A.K. Klochkov, il quale sostiene che si tratta di proprietà che costituiscono uno strumento attraente per la motivazione e la stimolazione 4.

Per valutare l’efficacia del metodo di motivazione del personale basato sugli indicatori chiave di prestazione viene utilizzata la matrice KR1.

Consideriamo l'utilizzo della matrice KR1 per un medico di medicina generale locale che fissa una visita presso una clinica cittadina per un mese, prendendo come base per il calcolo i criteri di valutazione dell'efficacia del medico di medicina generale (medico di famiglia) secondo l'ordine 5 . Per fare ciò compileremo la matrice iniziale KR1 di un medico di medicina generale (Tabella 1).

Questa matrice di indicatori chiave di prestazione viene fornita al medico di medicina generale come piano di lavoro mensile. Dopo il periodo di riferimento, è necessario valutare la prestazione del medico. Per fare ciò, è importante valutare il risultato effettivo del suo lavoro (Tabella 2).

Tabella 2. Livello effettivo di lavoro svolto da un medico di medicina generale al mese

Dopo che il medico ha fornito i risultati del lavoro svolto, viene calcolata la prestazione del dipendente.

L'indice degli indicatori chiave di prestazione viene calcolato utilizzando la formula

Pertanto, utilizzando la formula, troveremo l'indice degli indicatori chiave di prestazione del medico di medicina generale (Tabella 3).

Tabella 3. Prestazioni del medico di medicina generale

Successivamente, troviamo il coefficiente di prestazione, che è definito come la somma degli indici KR1 moltiplicati per ciascun gruppo di indicatori per il peso specifico di ciascun gruppo di indicatori. Pertanto, utilizzando la formula per il calcolo della prestazione del medico di medicina generale, otteniamo un coefficiente di prestazione pari al 123,58%.

Analizzando la tabella sopra possiamo trarre le seguenti conclusioni:

¦ lo standard è stato superato in termini di indicatori quali diminuzione del livello di ospedalizzazione della popolazione attaccata, copertura della popolazione attaccata con vaccinazioni preventive, diminuzione del tasso di mortalità domiciliare, stabilizzazione dell'incidenza delle malattie di tipo sociale natura;

Lo standard non è soddisfatto in termini di completezza della copertura mediante monitoraggio medico dinamico dello stato di salute di alcune categorie di cittadini aventi diritto a ricevere una serie di servizi sociali, tra cui la fornitura farmaceutica, il sanatorio e il trattamento riabilitativo, e si discosta dall'obiettivo valore del 33%. Apparentemente questo medico, secondo il suo capo, non ha prestato sufficiente attenzione all'implementazione di questo indicatore e non ha lavorato in modo molto efficace con i pazienti aventi diritto a ricevere servizi sociali e si è concentrato troppo sulla riduzione del livello di ospedalizzazione della popolazione assegnata. .

Ad esempio, se un medico di base ha un bonus mensile per l'adempimento del 100% del piano di 5.000 rubli, in base al coefficiente di prestazione, il primario o il capo del dipartimento dovrebbe concedere a questo medico un bonus di 5.000 rubli. +23,58%. L'importo finale del pagamento del bonus sarà di 6179 rubli.

Va notato che il punto fondamentale nell'applicazione del sistema KR1 nella gestione aziendale è una chiara comprensione dello scopo di questa tecnica come strumento che facilita il processo decisionale gestionale fornendo al management informazioni complete e i suoi limiti. Pertanto, è importante non solo implementare il sistema KR1, ma anche utilizzarlo costantemente nella pratica, monitorando l'attuazione degli obiettivi strategici assegnati 6 .

Un analogo della motivazione del personale medico basata sugli indicatori chiave di prestazione è la motivazione del personale basata sul tasso di partecipazione al lavoro (LCR): questo è il grado di partecipazione dei dipendenti alle prestazioni complessive dell'intera istituzione medica 7 .

Il coefficiente di partecipazione al lavoro è calcolato allo stesso modo del coefficiente di prestazione basato su KR1, ma adeguato per i coefficienti crescenti e decrescenti del coefficiente di partecipazione al lavoro del dipendente.

I fattori che aumentano il tasso di partecipazione al lavoro del medico possono essere i seguenti:

¦ per il coefficiente di qualificazione:

¦ per il coefficiente del livello di istruzione:

Disponibilità di residenza;

Disponibilità di istruzione aggiuntiva;

¦ per il coefficiente di titolo accademico e titolo onorifico:

Operatore sanitario onorato della Federazione Russa;

Candidato di Scienze Mediche;

Onorato, medico del popolo;

Dottore in Scienze Mediche;

per il coefficiente di controllo:

Completezza e tempestività dell'osservazione del dispensario;

Vaccinazione, immunizzazione della popolazione;

Completezza dell'esame clinico in preparazione al ricovero;

Conoscenza dei metodi di lettura dell'ECG;

Copertura della popolazione con esame fluorografico;

Lontananza del sito.

I fattori di riduzione sono:

¦ reclami, dichiarazioni dei pazienti;

¦ discrepanze nelle diagnosi cliniche e ambulatoriali;

casi avanzati di malattia grave;

¦ casi di morte di pazienti che non sono stati osservati da un medico.

Il tasso di partecipazione al lavoro è un metodo più ampio e dettagliato per calcolare i pagamenti dei bonus medici rispetto all'utilizzo del metodo basato su KPI. Tuttavia, KPI, a differenza di KTU, consente al medico di valutare in modo pienamente oggettivo il proprio lavoro, nonché di prevedere i risultati delle sue attività, costruendo così un sistema efficace per fornire servizi medici ambulatoriali.

motivazione bonus medico chiave

Appunti

1 Afonin Yu.A., Dobrenkov V.I., Zhabin A.P. Sociologia del management: libro di testo. per le università. M., 2011.

3 Afonin Yu.A., Dobrenkov V.I., Zhabin A.P. Meccanismi moderni per la gestione del cambiamento sociale: libro di testo. manuale per le università. M., 2012.

4 Klochkov A.K. KPI e motivazione del personale. M., 2010.

5 Sull'approvazione dei criteri per valutare l'efficacia del medico di medicina generale (medico di famiglia): ordinanza del Ministero della sanità e dello sviluppo sociale della Federazione Russa dell'11 maggio 2007? 325.

6 Dobrenkov V.I., Zhabin A.P., Afonin Yu.A. Gestione delle risorse umane: un approccio socio-psicologico: libro di testo. indennità. M., 2009.

7 Afonin Yu.A., Sagdeev P.P. Problemi di motivazione del personale medico // Vestn. Samar. stato econ. un-ta. Samara, 2012. P 7 (93). pp. 10-14.

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KPI di un'istituzione medica

4,7 (93,33%) 3 voti

In questa analisi cercheremo di analizzare possibili modi per misurare e confrontare i principali indicatori che influenzano funzionamento efficiente delle istituzioni mediche in tutta la Russia.

Fattori principali incidendo sull’efficienza possono essere riassunti nei seguenti punti:

1. prestazione
2. popolarità
3. qualità del servizio
4. costo dei servizi (per istituti medici a pagamento)
5. ubicazione/vicinanza dei trasporti pubblici e delle stazioni della metropolitana

Prestazioni del centro medico

Questo indicatore può essere misurato disponendo di dati sul numero di ore di lavoro di un istituto medico, sul numero di ore di lavoro dei medici e sul numero di uffici disponibili. Sono importanti anche il tempo in cui un paziente attende un medico e il tempo in cui viene servito da un medico.

Tempo di attesa per un medico = ora di inizio appuntamento – ora di registrazione

Orario del servizio = ora di fine ricezione - ora di inizio ricezione

Tempo di attesa del medico + tempo di servizio = tempo totale di servizio del paziente

Ciò che conta per noi non è un caso particolare, ma un valore statistico medio, quindi è necessario calcolare questo valore per giorno (settimana, mese)

Ore di funzionamento della struttura/tempo totale di servizio dei pazienti = numero ideale di pazienti serviti al giorno

Tuttavia, ciò a condizione che sia disponibile un solo medico e un solo ambulatorio. La maggior parte delle istituzioni mediche ha diversi medici e studi, quindi dovrebbero essere prese in considerazione condizioni aggiuntive:

Numero di ore di lavoro dei medici = ore di lavoro di un medico * numero di medici

Numero di ore lavorative delle stanze disponibili = numero di ore lavorative di un istituto medico * numero di stanze

Utilizzando questi valori è facile scoprirlo Cosa riduce esattamente le prestazioni? istituzioni mediche:

Se il numero di ore di lavoro dei medici è maggiore del numero di ore di lavoro degli uffici disponibili, l'istituto medico non dispone di attrezzature sufficienti (studi medici) e richiede l'acquisto di attrezzature aggiuntive e/o la creazione di studi medici aggiuntivi.

Se il numero di ore di lavoro dei medici è inferiore al numero di ore di lavoro degli uffici disponibili, significa che l'istituto medico non ha abbastanza dipendenti (medici), è necessario contattare la borsa del lavoro / pubblicizzare per assumere ulteriori dipendenti.

Popolarità della struttura medica

Se il numero di ore di lavoro dei medici o di un istituto medico / (il numero di pazienti che hanno presentato domanda * il tempo medio totale di assistenza del paziente) è maggiore o uguale a 1, ciò significa che questo istituto medico necessita di ulteriore pubblicità e/o una campagna di pubbliche relazioni.

Se il numero di ore di lavoro dei medici o di un istituto medico / (il numero di pazienti che hanno presentato domanda * il tempo medio totale di cura del paziente) è inferiore a 1, ciò significa che questo istituto medico necessita di risorse aggiuntive (vedi efficienza).

Qualità del servizio nel centro medico

Questo fattore è fortemente influenza la popolarità istituzione medica. Può essere misurato utilizzando i dati sui pazienti che hanno presentato domanda (ad eccezione delle consultazioni, dopo le quali i pazienti raramente tornano) e il numero di pazienti che hanno visitato una determinata clinica più di 2 volte.

Pazienti che hanno presentato domanda più di 2 volte * 100 / numero di pazienti che hanno presentato domanda = % di pazienti soddisfatti della qualità del servizio

Per un'analisi comparativa è necessario misurare la percentuale media di pazienti soddisfatti della qualità del servizio in istituti medici simili a Mosca. Se la percentuale di una determinata clinica è inferiore alla media statistica, è necessario condurre un'analisi qualitativa (questionari, questionari, ecc.) Per scoprire di cosa esattamente i pazienti sono insoddisfatti ed eliminare questo fattore.

Costo dei servizi in un istituto medico

Questo fattore è importante per le cliniche a pagamento. Dovresti confrontare il costo medio di un servizio nelle cliniche di Mosca e il costo di questo servizio in un istituto medico.

Se il costo dei servizi medici in una determinata clinica è significativamente superiore alla media statistica, la campagna pubblicitaria/PR dovrebbe concentrarsi sulla qualità del servizio; è tempo di prestare maggiore attenzione alla sua analisi prima di iniziare a lavorare per attirare nuovi clienti.

Ubicazione della clinica

La posizione dovrebbe essere considerata come fattore aggiuntivo influenzare la popolarità di un'istituzione medica.

Se ci sono molte altre istituzioni mediche nelle vicinanze, dovresti prestare maggiore attenzione all'analisi dei 4 punti precedenti.

Se è difficile raggiungere una struttura medica con i mezzi pubblici, è necessario porre l'accento sui servizi aggiuntivi (medici che visitano la vostra casa, ambulanza, consultazioni mediche online, ecc.).

In molte aziende farmaceutiche, il dipartimento medico svolge oggi un ruolo più importante rispetto a 3-5 anni fa. Ciò crea l’urgente necessità di sviluppare metodi validi per gestire le prestazioni di questa unità.

Il ruolo e le funzioni individuali del dipartimento medico devono essere chiaramente definiti e compresi da tutte le parti interessate. La definizione delle aree di responsabilità e delle modalità di valutazione delle prestazioni utilizzando gli indicatori chiave di prestazione (KPI) consentirà ai dipendenti di questo dipartimento di svilupparsi e il dipartimento nel suo insieme rimarrà una parte utile e visibile dell'azienda. Inoltre, un sistema di metriche delle prestazioni e la presenza dei relativi valori pianificati è un modo per garantire il controllo sull'attuazione dei progetti del dipartimento.

Lo sviluppo di KPI adeguati è possibile a condizione che venga data la priorità agli obiettivi, nonché ai fattori per raggiungerli con successo. I KPI dovrebbero basarsi non solo sulla valutazione delle attività attuali del dipartimento medico, ma in misura maggiore sulla valutazione dei risultati di queste attività.

KPI e dipartimento medico

Nella maggior parte delle aziende, il dipartimento medico è visto come una struttura funzionale, il cui compito principale è il supporto competente alle attività commerciali dell’azienda. Tradizionalmente, il dipartimento medico era responsabile della preparazione delle pubblicazioni, della formazione del personale di vendita e della risposta alle richieste mediche. Ora l'area di responsabilità del dipartimento medico non si limita più a questi compiti, perché Questa divisione sta iniziando a svolgere un ruolo sempre più importante nel lavoro delle aziende farmaceutiche.

Nonostante il cambiamento del ruolo del dipartimento medico, l’aumento del personale e la creazione di un budget separato, non sempre viene prestata sufficiente attenzione alla gestione delle prestazioni. Spesso ci sono aziende in cui l'utilizzo di KPI inadeguati non porta i risultati attesi, per cui si afferma l'opinione che le attività di questo dipartimento siano “speciali” e che non si debbano utilizzare i soliti KPI per valutarle. Allo stesso tempo, dal nostro punto di vista, sebbene le attività del dipartimento medico differiscano per alcuni aspetti dalle attività di altri dipartimenti dell'azienda, questa differenza è lungi dall'essere così significativa come si crede comunemente.

Se i principali risultati attesi dal dipartimento medico sono chiaramente definiti, ciò consentirà lo sviluppo di parametri di prestazione e di gestione adeguati delle prestazioni del dipartimento. Un sistema KPI ben studiato può fornire la piattaforma necessaria per lo sviluppo continuo e l'aumento del potenziale di un reparto e aiutare a determinare il suo vero posto nella struttura aziendale.

Cambiare approccio

Ci sono una serie di fattori per cui l’idea di sviluppare KPI che contribuiscano a prendere le giuste decisioni e a determinare la strategia di sviluppo del dipartimento medico è stata ampiamente screditata. Il motivo principale è un'eccessiva preoccupazione per gli indicatori quantitativi evidenti con la facilità allettante di definirli, un'attenzione all'esecuzione formale del lavoro senza tenere pienamente conto dei risultati finali e una sottovalutazione del collegamento tra i risultati del dipartimento e quelli risultati della società.

Inoltre, la mancanza di una definizione precisa delle aree di responsabilità e dei criteri di prestazione porta di solito alla mancata comprensione da parte dell'azienda farmaceutica di ciò che esattamente si aspetta dal dipartimento medico in futuro. Se un dipartimento rivendica un ruolo più ampio di un semplice servizio di supporto, anche le sue attività sono soggette ad analisi e valutazioni quantitative, come le attività dell'organizzazione principale.

L'implementazione di un sistema di gestione delle prestazioni è possibile solo se i dipendenti del dipartimento medico sono direttamente coinvolti nello sviluppo dei KPI e successivamente ne garantiscono l'applicazione. I KPI dovrebbero essere trattati non come strumenti di contabilità e controllo, ma come strumenti per migliorare l’efficienza operativa e la gestione.

Determinazione dell'area di responsabilità del dipartimento medico

Lo sviluppo di un sistema di KPI adeguati dovrebbe essere preceduto dalla definizione della missione, dell'area di responsabilità, degli obiettivi strategici e delle priorità del dipartimento medico. Uno dei problemi significativi di questa definizione è che le attività del dipartimento medico non sono intuitive e a prima vista non sono parte integrante del processo produttivo, come le vendite o il marketing.
Nonostante il ruolo chiave del dipartimento nell'attuazione delle varie funzioni, non sempre è chiaro a tutti come venga svolto questo ruolo. Pertanto, è ottimale formulare la definizione delle attività del dipartimento medico in termini di processi aziendali esistenti: partecipazione allo sviluppo di una strategia di marketing, sviluppo di opinion leader chiave nazionali, organizzazione di consigli di esperti in conformità con la strategia medica, responsabilità per il contenuto degli eventi formativi, ecc. Se abbinata a KPI adeguati, questa definizione dell'area di responsabilità fornirà una visione più affidabile e realistica delle prestazioni del dipartimento senza sminuire l'importanza delle sue attività.

Determinazione dei fattori chiave per il raggiungimento degli obiettivi

Qualsiasi discussione su quali KPI utilizzare e come misurarli è inutile prima di discutere gli obiettivi strategici dell'azienda e collegarli agli obiettivi specifici del dipartimento. Pertanto, il primo passo per identificare le questioni chiave nel lavoro del dipartimento medico dovrebbe essere la trasformazione degli obiettivi strategici dell'azienda in obiettivi specifici della divisione. Dovrebbero poi essere identificati i fattori critici per il raggiungimento di questi obiettivi (fattori chiave di successo). Non dovrebbero essercene molti.

Un'organizzazione o un dipartimento ha in genere 5-8 fattori critici di successo che possono essere identificati ponendo a te stesso e al tuo team determinate domande con uno sguardo rivolto al futuro. Ad esempio: “Cosa dobbiamo fare per sviluppare con successo opinion leader nazionali?” oppure “Cosa dobbiamo fare per garantire che il lavoro del dipartimento medico sia integrato nelle attività complessive dell’azienda?”

Tradizionalmente, gli indicatori di prestazione aziendale si concentrano su aspetti della prestazione di un'organizzazione quali performance finanziaria, soddisfazione del cliente, sviluppo e formazione dei dipendenti, processi aziendali interni, soddisfazione dei dipendenti, ambiente e comunità. Non tutti questi aspetti sono rilevanti per lo sviluppo dei KPI del dipartimento medico; ad esempio, i risultati finanziari dovrebbero essere sostituiti da parametri di performance del dipartimento medico (ad esempio, la dinamica della percezione del cliente di un prodotto farmaceutico o la “partnership di scelta” ). Inoltre, particolare attenzione dovrebbe essere prestata alla soddisfazione del cliente, alle dinamiche della percezione del cliente del prodotto o dell'organizzazione farmaceutica, allo sviluppo e alla formazione dei dipendenti, alla soddisfazione dei dipendenti e alla comodità dei processi aziendali interni.

È ovvio che la valutazione dell’efficacia del dipartimento medico non dovrebbe limitarsi solo a parametri quantitativi, ma includere anche quelli qualitativi. La preferenza, tuttavia, dovrebbe essere data a quelle quantitative, perché sono più facili da valutare e confrontare. Indicatori qualitativi (feedback, testimonianze, suggerimenti) possono essere ottenuti, ad esempio, conducendo sondaggi o focus group di clienti interni ed esterni.

Sviluppo KPI

Utilizzando i parametri quantitativi convenzionali, può essere facile determinare quanto bene le persone pianificano ed eseguono le proprie attività, ma è molto più difficile valutare l’impatto successivo di queste attività. Tuttavia, a lungo termine, è proprio questo contributo del reparto medico che può essere di grande importanza per l’azienda. Parliamo di indicatori come, ad esempio, la dinamica di percezione di un prodotto farmaceutico da parte dei clienti esterni.

I metodi per misurare l’impatto a valle di un dipartimento medico includeranno probabilmente elementi sia quantitativi che qualitativi, quindi i KPI da soli generalmente non sono sufficienti per misurare l’impatto a valle delle attività. Pertanto, bisogna essere preparati al fatto che per valutare adeguatamente il successivo impatto delle attività del dipartimento medico, saranno necessari lo sviluppo e l'applicazione di diversi KPI. Un modello per lo sviluppo di KPI per il dipartimento medico, nonché i valori KPI pianificati, sono mostrati nella Tabella 1. Diamo un'occhiata più in dettaglio.

Prima di tutto, dovresti determinare a quale degli obiettivi strategici del dipartimento si riferirà l’indicatore in fase di sviluppo. Successivamente, è necessario capire a quale domanda chiave sull'efficienza del dipartimento l'indicatore in fase di sviluppo aiuta a rispondere. Ciò fornirà la motivazione per introdurre questo indicatore di prestazione nel sistema. Quindi è necessario determinare chi ha bisogno delle informazioni trasmesse da questo indicatore di prestazione. Diversi livelli di gestione in un'azienda richiedono indicatori di prestazione diversi. È molto importante come verranno utilizzate le informazioni, come verranno utilizzati i dati ottenuti in futuro e per quale scopo. Ciò avrà un impatto su come dovrebbe essere questo indicatore. In questo caso è necessario assegnare un nome all’indicatore di performance che spieghi in modo chiaro e chiaro il motivo per cui è stato sviluppato. Successivamente, è necessario indicare la persona o il gruppo di persone responsabili del raggiungimento di questo indicatore.

In genere si tratta degli stessi individui responsabili del raggiungimento dell'obiettivo strategico. Il metodo di raccolta dei dati, ad esempio sondaggi, interviste, rapporti, ecc., nonché le fonti dei dati: da dove provengono, quanto è conveniente raccoglierli da queste fonti e una valutazione dell'obiettività dei dati i dati raccolti sono essenziali.

Il modo in cui verrà calcolato l'indicatore dipende dal metodo di valutazione scelto. Prima di tutto, devi rispondere alle domande: è possibile sviluppare una formula di calcolo e quale scala è ottimale da utilizzare? L'uso più popolare della classica scala Likert e molte delle sue modifiche:

1 = Completamente in disaccordo
2 = Non sono d'accordo
3 = Non lo so
4 = D'accordo
5 = Completamente d'accordo.

Dovrebbero essere determinate le tempistiche: in quale periodo di tempo e con quale frequenza i dati dovrebbero essere raccolti. Uno degli svantaggi più significativi della valutazione delle prestazioni nelle organizzazioni è la frequenza troppo rara della valutazione: una volta all'anno o 1,5 anni. È ottimale valutare un campione rappresentativo di dipendenti (ad esempio il 10%) con una frequenza di 1 volta al mese. Ciò consentirà all'organizzazione di rispondere più rapidamente alla dinamica dei risultati (o alla loro mancanza).

Nella fase successiva, è necessario determinare i valori pianificati degli indicatori di prestazione. Per analizzare la dinamica di un KPI nell'ambito dei suoi valori, è necessario distribuire punti di controllo, che consentiranno di interpretare i cambiamenti dei KPI in termini generalmente accettati. Ad esempio, la soddisfazione dei clienti esterni è scesa dall'85 all'80%. Cosa significa questo per il dipartimento? Sviluppare un valore target (o un intervallo di valori) aiuterà a rispondere a queste domande. Nel determinare i valori obiettivo, si dovrebbe tenere conto del fatto che essi devono essere specifici, limitati nel tempo, realistici e basati su informazioni sufficienti. Gli obiettivi possono essere espressi in unità assolute (ad esempio, un aumento di 5 punti) o come frazioni di unità (ad esempio, un aumento di 5 punti) e sono collegati a traguardi (ad esempio, essere uno dei primi tre dipartimenti medici del settore ).

Forniamo esempi di valori KPI pianificati con successo e senza successo del dipartimento medico.
Valori KPI pianificati non riusciti:

“Il nostro obiettivo è diventare il miglior dipartimento medico”.
“Stiamo lavorando per migliorare la cultura nel dipartimento medico”.
“Il nostro obiettivo è lavorare per espandere la forza lavoro degli specialisti dell’informazione sanitaria”.
“Il nostro obiettivo è formare e sviluppare opinion leader regionali nel 2013”.

Valori KPI pianificati con successo:

“L’anno prossimo, la percentuale di opinion leader che preferiranno il farmaco X come farmaco preferito sarà superiore del 10% rispetto a quest’anno”.
“Ridurremo i tempi di attesa per le risposte alle domande mediche da 10 giorni a 5 entro la fine del 2013.
"Entro la fine del 2013 saremo tra le prime tre aziende per numero di progetti formativi nel settore farmaceutico."
“Entro la fine del 2013 aumenteremo il numero dei consigli nazionali di esperti del 10%”.

Così…

Attualmente è necessario migliorare il sistema di gestione delle prestazioni dei dipartimenti medici di molte aziende farmaceutiche. Devono avere la stessa responsabilità per le prestazioni complessive dell'organizzazione degli altri dipartimenti. Allo stesso tempo, in molti casi, è prima necessario definire chiaramente le aree di loro responsabilità e come verranno valutati i risultati finali. Ciò consentirà una valutazione adeguata delle attività del dipartimento medico e aiuterà a realizzarne tutto il potenziale.
I risultati del dipartimento medico non sono meno importanti per i dirigenti aziendali. Prendendo l'iniziativa di formulare gli obiettivi e la strategia del dipartimento, nonché sviluppando un sistema di KPI adeguati, il dipartimento medico sarà in grado di valutare in modo più accurato il proprio contributo all'organizzazione e di informare i manager al riguardo, il che a sua volta aiuterà a ottimizzare la decisione. -fare investimenti per lo sviluppo dell'azienda.

Tabella nel file allegato

Letteratura

1. Gestione delle prestazioni negli affari medici, Kinapse Consulting, 2011, www.kinapse.co.uk
2. http://www.campbellalliance.com, Comunicare il valore degli affari medici
3. Bernard Marr, Libro bianco API “Come progettare indicatori chiave di prestazione”, www.ap-institute.com
4. Robert S. Katan, David P. Norton. Carta di punteggio equilibrata. Dalla strategia all'azione / Trad. dall'inglese M.: Olimp-Business, 2003.
5. Oleg Danilin. Principi per lo sviluppo di indicatori chiave di prestazione (KPI) per le imprese industriali e la pratica della loro applicazione. — Gestione aziendale, 2003, n. 2 (21)

Il lavoro di qualsiasi clinica privata inizia con l'amministratore. I tuoi dipendenti possono essere medici altamente qualificati, ma è grazie al lavoro degli amministratori del centro medico che i loro clienti arriveranno da loro. E la prima impressione che il cliente ha della tua clinica dipende in gran parte dal lavoro dell'amministratore. Comprendiamo cosa determina l’efficienza del lavoro degli amministratori, come controllarlo e migliorarlo.

L'elenco dei requisiti per qualcuno che dovrebbe lavorare come amministratore è piuttosto lungo. Un buon amministratore deve avere attenzione al cliente, capacità di risolvere situazioni complesse, precisione e attenzione. Deve avere un aspetto gradevole e deve anche parlare bene. Tuttavia, anche un insieme completo di tutte queste qualità non può sempre garantire l'efficacia e efficienza dell'amministratore clinica privata.

Opzioni di pagamento per il lavoro di un amministratore di clinica in base alla sua efficacia

L'efficacia del lavoro di un amministratore incide direttamente sulla sua retribuzione. Quali criteri devono essere presi in considerazione nel calcolo degli stipendi degli amministratori delle cliniche? Esaminiamo diversi possibili tipi di criteri.

• utilizzo della retribuzione fissa. L'efficacia di questo tipo di applicazione è di circa il 50%, il successo dipende piuttosto dalla fortuna con il dipendente. Se il dipendente assunto ha qualità e responsabilità morali e psicologiche sufficientemente elevate, allora sei fortunato. Tuttavia, le probabilità che questa persona sia sempre costantemente efficace senza alcuno sforzo da parte del management sono basse. Ma è sempre possibile che si verifichi una situazione in cui i commenti sulle carenze rilevate nel lavoro di un tale amministratore vengono percepiti come pignolerie infondate. La ragione principale di ciò è la mancanza di criteri oggettivi per valutare l'efficacia del lavoro dell'amministratore. Di conseguenza, i successi personali del dipendente non sono in alcun modo correlati ai risultati della clinica. Pertanto, questa opzione per remunerare gli amministratori delle cliniche sta gradualmente diventando obsoleta, poiché non è conveniente né per i dipendenti né per la direzione della clinica.
• quando una percentuale del profitto ricevuto dalla clinica viene aggiunta allo stipendio degli amministratori. Sembra buono a prima vista, ma in realtà è un'impresa piuttosto rischiosa. Con questa opzione, il dipendente può trascurare i clienti ordinari e dare priorità solo a quelli più solvibili. Potrebbe smettere di funzionare in futuro e, in ultima analisi, danneggiare l’immagine della clinica. In linea di principio il sistema in sé non è male, ma il rischio di conseguenze negative è molto significativo.
• utilizzando una combinazione di stipendio e bonus tenendo conto dei KPI (rapporto 50/50). Questa opzione è piuttosto laboriosa da sviluppare e implementare in una clinica, ma può fornire un risultato efficace per il controllo e l'ulteriore sviluppo di un centro medico, sia a livello di raggiungimento degli obiettivi strategici che di risoluzione dei problemi operativi dell'azienda .

Come valutare l'efficacia di un amministratore di un centro medico

Nel valutare l'efficacia degli amministratori della clinica, il capo di un centro medico o di una clinica deve formulare diverse domande e trovare le risposte.

Passo 1. Determinare il risultato principale del lavoro di un amministratore di un centro medico in questa posizione:

• Perché hai bisogno della posizione di amministratore medico in una clinica?
• Quali risultati dovresti aspettarti dal lavoro di un amministratore di un centro medico?

Ogni clinica ha la propria strategia, concetto e obiettivi, ma esistono diversi criteri universali per il lavoro di un amministratore di un centro medico:

• Controllo del flusso dei clienti della clinica;
• Assistere il paziente nelle fasi dalla fissazione dell'appuntamento alla conclusione logica - una visita alla clinica;
• Effettuare pagamenti ai pazienti.

Gli indicatori della qualità del lavoro degli amministratori della clinica saranno i seguenti:

• presenza di pazienti fedeli alla clinica;
• controllo sul programma degli appuntamenti degli specialisti e notifica tempestiva ai pazienti sugli appuntamenti;
• tasso minimo di cancellazione delle visite programmate.

Passo 2. Sulla base dei risultati che riflettono la qualità del lavoro dell'amministratore della clinica, formiamo dei KPI target: il loro peso nel bonus dell'amministratore dovrebbe essere compreso tra il 20 e il 50%.

• Il tasso di occupazione della clinica da parte dei pazienti è del 20%;
• La conversione dell'appuntamento di un potenziale paziente in clinica in una visita è del 30%.

Passaggio 3. Determiniamo KPI standard interni, il cui compito è garantire che l'amministratore medico rispetti i requisiti procedurali della clinica: il loro peso è del 5-20% del bonus.

• Nessun reclamo da parte dei pazienti insoddisfatti – 15%;
• Rispetto rigoroso della disciplina di cassa in clinica – 10%;
• Esecuzione di operazioni di base da parte dell'amministratore della clinica – 5%.

Determina l'elenco delle operazioni di base che affidi all'amministratore: ordinare i farmaci necessari; pagamento utenze, ecc.; invio di offerte speciali e notifiche sulle promozioni delle cliniche, ecc. Una volta alla settimana, invia un rapporto sulla tua lista.

Passaggio 4. Impostiamo KPI di controllo: peso - bonus 0% (lo scopo di questo indicatore è misurare il livello di carico dell'amministratore).

• Numero di chiamate effettuate;
• Numero di invii effettuati.

IMPORTANTE!
Per controllare l'amministratore della clinica, questi indicatori dovrebbero essere utilizzati solo se i dati vengono calcolati automaticamente, altrimenti sia tu che l'amministratore medico dedicherete troppo tempo a riassumere e controllare i dati statistici. Per semplificare i calcoli, utilizza uno qualsiasi dei metodi di automazione della clinica: ad esempio prodotti software speciali convenienti per il tuo centro medico, sistemi CRM, prodotti di telefonia IP, ecc.

Passaggio 5. Indicare chiaramente il tipo di obiettivo di cui la clinica ha bisogno per ciascuno dei criteri KPI: ad esempio, se il volume delle vendite dei servizi della clinica è più alto, questo è positivo, ma se la clinica ha crediti commerciali, questo è negativo. Sono possibili le seguenti opzioni di destinazione:

• Obiettivo "diretto".- in questo caso, più indicatori concreti del lavoro svolto ha l'amministratore della clinica, più efficacemente ha adempiuto ai suoi doveri;
• Obiettivo "inverso".- quanto più bassi sono gli indicatori effettivi dell'amministratore della clinica, tanto più efficacemente ha adempiuto ai suoi doveri;
• Lo scopo del cosiddetto tipo "corridoio".– nel riassumere i risultati del lavoro, viene presa in considerazione la deviazione degli indicatori effettivi da quelli pianificati, che supera un determinato “corridoio” specificato.

Nel pianificare i criteri di valutazione e gli obiettivi ad essi associati, per il controllo dell'amministratore della clinica, è importante differenziare gli obiettivi rispetto alla loro attribuzione a qualsiasi tipologia e fissare un possibile algoritmo per il calcolo dei bonus per gli amministratori della clinica.

Passaggio 6. Disposizione dei criteri "universali" per la qualità del lavoro di un amministratore di un centro medico - indicatori importanti non solo per l'amministratore medico, ma anche per tutti i dipendenti della vostra clinica.

Determiniamo l'importanza di compiti speciali per uno specifico amministratore di centro medico:

• "c'è/non c'è" un compito speciale per questa posizione?
• “molto/poco” durante un periodo di riferimento accettato nel vostro centro medico?

Di conseguenza, impostiamo il peso dell'indicatore ottenuto nel bonus dell'amministratore medico, dallo 0 al 30%.

Esempi di possibili compiti speciali per un amministratore di clinica (in formato SMART):

1. prima del 15/10/18, chiama 100 pazienti che non visitano la clinica da molto tempo, offrendo prezzi preferenziali per il servizio per il mese successivo, ricevi feedback dal 50%;
2. trova 20 candidati a cui sottoporsi ad un esame diagnostico gratuito il giorno 01/11/2018.

Successivamente analizziamo il peso della cosiddetta zona di Valutazione del Cliente Interno (importante/non importante, molti/pochi clienti interni) - questo indicatore è la valutazione che i dipendenti della clinica si assegnano reciprocamente a seguito della comunicazione interna per la rendicontazione periodo. Il sistema di valutazione adottato consente di adeguare il comportamento degli amministratori dei centri medici e premiarli dal punto di vista dell'attenzione al cliente interno, che diventa la base per la formazione di una cultura aziendale e il miglioramento del clima morale e psicologico generale nell'azienda. clinica. Dopotutto, l'amministratore della clinica è il dipendente con cui interagisce ogni dipendente dell'organizzazione, dal direttore allo staff medico junior.

Come risultato del lavoro in questa direzione, abbiamo fissato il peso dell'indicatore risultante nel bonus dell'amministratore della clinica, dallo 0 al 30%.

Perché una clinica ha bisogno della telefonia IP?

Passaggio 7 Controlliamo l'insieme degli indicatori risultanti:

Dovrebbero esserci almeno 3 indicatori e un massimo di 5. Più importante è il criterio, maggiore è il suo peso.

La somma dei pesi di tutti i criteri deve essere esattamente 100%.

	Indice
	Conversione di un appuntamento in una visita
	Occupazione della clinica
	Nessun reclamo contro l'amministratore medico da parte dei clienti
	Rispetto accurato della disciplina di cassa da parte dell'amministratore del centro medico nella clinica
	Esecuzione di operazioni di base da parte di un amministratore medico
	Numero di chiamate ricevute dall'amministratore
	Valutazione del lavoro di un amministratore medico dal punto di vista del cliente interno

Pertanto, grazie a questo sistema, non solo possiamo capire come monitorare l'efficacia dell'amministratore del centro medico, ma anche portare il suo lavoro nel quadro dello standard desiderato di qualità del lavoro stabilito nella vostra clinica.

Come controllare l'amministratore: noi:

• condividiamo con lui gli obiettivi e le prospettive di sviluppo (preoccupazione per l’occupazione della clinica);
• indirizziamo le sue energie ad una comunicazione efficace con il paziente (aumentando la conversione della prenotazione di appuntamenti fissati in visita, aumentando il numero di pazienti soddisfatti);
• controlliamo l'accuratezza e la diligenza del dipendente (rispetto delle regole di disciplina di cassa da parte dell'amministratore medico e esecuzione delle operazioni basilari da parte dell'amministratore della clinica);
• Di conseguenza, formiamo un team unificato di dipendenti del centro medico (valutazione del cliente interno).

Tutto ciò merita chiaramente un'elevata valutazione finanziaria da parte della direzione.